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会议纪要
议题：朴智项目组与公司领导中期沟通会议
时间：2004年4月29日星期四上午8：30
地点：1612
参加人：物装公司：马总、穆总、惠处、宋处、严处、刘总、徐先生等
朴智公司：罗畅、白志强、杜金志、杨柳、仝淑芳
记录：仝淑芳
会议安排：
1、白志强陈述沟通稿内容
2、讨论
主要内容
朴智项目组汇报
一、马总开场白
流程的目的是规范程序性的行为，为认证打基础。

今天参加会的有：（王总临时不能参加，集团有会）还有3副总现在朴智已经设置了规划，请演示和讲解。

二、项目经理白志强解释
白：报告第一阶段工作内容约一个小时，报告正式开始
三、汇报的主要内容：
（一）诊断部分
◆先汇报进度
访谈人次21人，结果列示
◆对物装的认识：
战略优势和不足介绍；
全面预算管理、平衡积分卡前沿学科
年度经营计划比较健全，但存在和预算管理脱节，需要完善自身体系，
包括企业文化，ERP系统内容
讲解预算、归口、授权、投资等方面存在的问题
重点讲解投资存在的问题，强调绩效考核体系
讲解物装的绩效发展阶段
薪资绝对数值满意，但横向不满意所以绩效考核比较重要
对考核的需求比较明显
目前以经营结果的评价为主
◆汇报访谈结果
制度没有得到完全执行制度不适应现在需要但更重要的是没有考
核
绩效、薪酬、业务部门调查结果
考核以财务指标为主，考核和人事任免分开，实际上是多头管理（二）谈流程
◆流程成功的条件
3个条件：领导重视、完善的制度和全员参与
◆风险的防范：4个方面
◆部门考核和流程考核的差别
◆流程设计的原则和方法
◆介绍流程的图型
介绍具体流程的实例
流程的范围，以部门开始谈
（三）谈配套改革建议
◆建议一、绩效考核
◆建议二、风险控制
举例：五矿
◆建议三、企业文化
（白经理汇报完毕）
讨论沟通
马：看看罗总还有什么要说的？
罗：白经理谈了流程的情况，前期的工作比较踏实，报告建立的基础就是在充分沟通调研的基础上，前期发现的问题是什么，战略、风险控制等也作了
诊断。

流程包含的内容有52项，提交的成果也作了列示。

另外，做好流程，需要配套改革，比如绩效改革、企业文化、风险控制等，看看物装是否可以考虑配套改革？
前期发现的问题是什么？都讲了一些，对于流程讲，包含什么，有没有需要修改的，另外完成的工作成果呈献。

要做好流程和流程有效实施，需要进行配套改革，以五矿为例，我们建议是否要做这样的改革
马：其他人还有补充吗？
朴智：没有
罗：欢迎提问，为了更好完成项目
（慕总和马总交流）
马：刚白经理介绍公司部门间的流程围绕主流程还应该有岗位流程，白经理没有谈到，那下一步我们怎么做？
罗：由于时间的问题，前期界定在一级流程二级流程部门做完了，朴智会提供培训。

马：多少周的时间不包括这个？
罗：是的但一级流程后可以做
马：看白经理讲述的内容，现在这样的安排，好像都很难完成？
罗：原来流程是30个，现在52个，时间比较紧张，诊断是我们免费做的，今天给马总作了一个汇报。

马：感觉时间非常紧张，因为有配套改革和考核，部门之间还有反复，时间可能会非常紧张，朴智工作作风很扎实，有些可能是没法单独完成的。

但我们的流程不能完全建立在理论水平，结合公司现状能够达到的，希望得到提高，但在完全理论化的基础上就比较难。

所以大家谈到这个的时候，希望结合我们公司的情况，是个循序渐进的过程，没有可操作性，就失去意义。

职能归口的事情，合同管理，对外投资管理等，因为我们搞了新的职责范围，已经定稿，我想研究职能归口的时候，不能调整太大，以我们的为依据，如果真调整，变化太多。

“谁投资，谁行权，谁管理”的提法我想物装本身应该定位为投资中
心，其他部门如计划、投资等，只是围绕物装行使，不能定义为投资中心。

先谈这里，大家看看有什么谈谈
白经理介绍的很清楚，工作很扎实，体会到了。

比如资产采购，已经看了，感觉不是眼花缭乱，看来还是比较简单的，说明比较清晰，主要是能结合各个部门职能，将来如果这个部门没这个权限，别的部门权限不一样，就不好办。

还行，第一次感觉还比较好，看来成功的希望很大。

因为原来吃过这个苦头，请过，但后来反复很多次。

他要求的我们做不到，我们要求的他做不到。

不能围绕机构做很多改革，这个反复和白经理谈了。

现在的时间安排主要是目标时间，另外包括前面提到的绩效考核、风险控制等等，项目组的敬业精神很好，但是时间不一定保障。

另外我们流程的设计不能达到一个理论水平上，要结合实际，可操作性强，为管理的水平提高打基础。

大家讨论这些问题的时候，我们一定要切合我们的实际。

职能归口的问题，我们刚做了一套部门职责，我们在研究职能归口的问题时，要主要依据现在的职能。

关于投资的问题，我想物装是投资中心，其他处室职能行使职能管理。

我先谈这些，大家看看。

你们前期工作做的很扎实，就向资产采购，很清晰、简洁，以后最好紧紧结合职能。

避免出现操作的问题。

我们前期请过咨询公司，结果不行，他谈的我们做不到，我们谈的他也做不到。

项目管理部刘总：感觉非常不错，给这个公司做咨询，因为这个企业比较复杂，身比如工厂和贸易差距很大。

这麽段时间能拿出来已经很好，收了很多
启发也是一直在考虑的问题。

当然理论可以超前，但必须实施，体现价值。

国企尽管现在在变化，但毕竟有许多遗留问题，流程能不能实行，取决于很多因素。

我认为，
解决这个问题，平常和工厂打交道，做过9000的有一个明显的进步。

制
定了就经过了，思想上有提高。

是否经过了认证，不执行怎么办，有一
个体系。

流程的考核，司下一步也要搞流程。

过去公司存在多头管理，即能体现专业化，但配套不行比如投资失败谁承担责任，答案是谁也不承担责任，确实部门需要承担责任。

改革希望不实行多头管理，责任划分还可以简单，这是第二个建议。

第三个对企业文化的设计非常感兴趣，这个设计到方方面面的培训，当
然制度执行力度不够。

不以身作则，要负主要责任，这个问题最大了。

所以监督与制约非常重要。

非常感谢！受启发很大。

马：二级是谁做？
罗：需要你们自己做
马：培训，要部门做，然后你们修订？
罗：修订不是我们做
马：六周完不成，再延长
宋：你看HR部分基本制度缺什么？如果没有制度就没法执行的，现在应该着手建设什么？
白：不是说没有就没法执行，而是执行的不力。

现在是不是需要，不是缺失，主要是换一套思路体系。

考核整体思路是什么，为改革或持续改进做调整，职能部门定位，部门定位和部门之间关系怎样
罗：请白志强打开部门考核那页。

我做一个补充，部门考核和员工考核是什么关系？应该说部门考核是流程的指导和基础，只有有依据，才能做好。

刚马总也说了，要有依据，归根到底，部门考核是考核的基础。

马：明白了，刚才宋处长前面说的，要不要补充规章制度？主要他好提前做准备
宋：刚讲了不仅仅是利润指标，工作标准也是一部分，因为经营部门有一部分是利润我赞成全面考核，赞成对员工进行考核。

罗：应该是指标体系，还有一些是根据部门的特点，是一套目标体系
马：对，是一套体系
罗：我们建议公司做这块
孙：目标是制定工作流程，并不是孤立的。

牵扯到企业最高层次的管理，企业文化是一部分。

请问物装如何整合企业文化？有什么具体的方案？
罗：三个部分，
1、作为中石油的全资集团，整个的价值观依托是什么，是中石油的文
化，他的理念系统；
2、物资装备，还要体现自己的特色，来源于各位领导，企业的决策者。

价值观的基础，至于行为文化，流程里面还有制度，风险控制体系，
行为是通过制度来体现。

如果有这个机会合作，肯定在三角形里面
做，要形成价值观和理念系统，最终实现员工的自我管理。

这是建立企业文化的核心系统。

VI系统
……
孙：针对物装现状，这麽复杂的法人单位，如何整合与下属的关系？
罗：集团公司制定自己的企业文化，和下属单位就如同中石油和物装的关系，对16个单位来讲，一定是基础和依托，不可动摇的，根据实际情况还会提出补充，但总的企业文化应该是下属的基础，指导，下属服从上面。

孙：那我们下面再沟通
卢总：介绍的比较好，因为时间比较紧张，涉及到很多方面一次设计到太多问题刚马也强调了，需要补充的可以提出来，就这个要把流程制定出来，要有考核标准，否则不好执行，但说每个员工的都弄出来不容易，放在第二部，先把流程弄出来，先总结，梳理。

希望很快出来一个东西。

另外，国有独资中央企业，很多事情跳不出框，那个部门如果要重新设计，要报批，制约太多。

按道理预算就是你们说的那样，但集团公司刚性的太多，弹性一点没有，就物装的现状，先拿出来，一步一步做，否则时间非常长。

罗：要不大家先谈，然后我集中讲
贸易处郑：
对业务流程里不明确了解，很清楚，希望先理出流程，大家讨论，通
过这个理得更清楚，刚说到风险管理，给五矿做，主管领导可以做睡个安稳觉，很有感触，现在物装对风险非常操心，但这个好像不在现阶段之内，是吗？
马：在吗？白经理？
白：不在
郑：配套里面在
罗：对，配套在五矿效果特别好，当时销售金额只有7亿美金，去年已经做到53亿，3年翻了7倍，这种情况下没有出现大的坏帐，一笔都没有。

马：五矿？就一笔坏帐也没出？
郑：大的问题不会出，全套体系不在这个范围
马：没关系，如果大家觉得愉快再研究风险管理企业文化现在把流程先做好郑：做完流程后，你们提点建议性的。

可以提个框架的东西
马：大家觉得合适，可以再延伸
大家看看还有什么？
严：对风险管理很感兴趣，因为五矿很相似。

我们投资同样有风险，如何防范投资的风险，很重要的内容，可以单独交流，在流程设计中如何防范，应该怎样防范？我希望在流程设计中间加入内容
第一次沟通，各个部门应该再作具体沟通，更具有操作性。

因为马总谈了，理想化的可以，但操作更重要
“谁投资，谁行权，谁管理”是由集团提出的，3级投资不是指的每个部门，我们本部集团公司是投资主体，由接触比较多的部门管理，谁的问题是比较明确，不是说不明确。

马：请罗总再讲讲
罗：谢谢大家的意见谈两个问题：
1、可实施性。

一定结合物装的情况，为什么要核心骨干配合，一个是
实际，另一个是可操作。

今天把形式确定下来，下一步再～～～～～
（等待）可实施性有个请求，出初稿后，制定骨干配合我们工作，
应该有个高标准，高要求。

一定抽出时间深入沟通，希望多多支持
和配合；
2、谈到项目配合，马总谈到合作机会，我们在这3部分里面，建议的
比较有针对性，预计不会耽误进程，如果做企业文化和风险控制，
我们是单独派员来做，所以整个时间不会耽误，我建议宋处长绩效
现在要做从流程的结果来讲，更好。

当然这个是选择，我们只是建议，时间是不会拖延的。

马：这样吧，报告的同时明确了很多东西。

一下子提上来了我想这样，通过沟通交换，各个部门要配合，另外要积极进行认真讨论，交换意见时要积极参加讨论，保证可行性。

再一个企业文化和孙主任，风险贸易处郑处长，特别是绩效考核也请宋处长和白经理沟通，看流程的思路，或者和罗总沟通也行，这样沟通完了，分别提出思路。

特别是绩效考核，看是不是同时作，同时作的话怎么做？然后跟我再定意见，整个事情请穆总给协调一下。

下来以后，定下来，再决定怎么办。

初步比较认可，往下运行，一个项目一个项目进行沟通，再修改，反映很不错但愿早日完成。

这个事情不做，很多事情不好解决。

行为规范不好做，企业生机没有。

上次没搞成，合作方付出辛苦，他们没得到效益，我们没得到成果，就这样。