连锁药店门店绩效考核实战

• 而店员层面的考核则由店长完成，连锁总部对店员只考核 到总的薪资，店员的考核在总部大纲指导的前提下，由门 店店长根据自已的情况来掌握细节。张桂英认为，这种方 式最直接的一个好处在于，为了提高个体薪酬收入水平，
“如果用10个人就够了，店长就不会招第11个人”，这 有利于根据实际情况确定最准确的人工成本。
• 同时，店长还有超额完成任务奖：超出目标利润额20%（注：
计算百分比时以年总目标利润为基数计算）以内的部分，按该部分超
出额的15%作为超额利润奖；超出任务额20%以上的部分，按 该超出部分的30%作为超额利润奖；年初核定目标利润额负值或
零的，按超减亏额的10%发放奖金。
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• 因此，德威治更倾向于以较高的基本工资稳定人员结构，再辅之 以一定的主推提成和绩效提成。虽然提成收入在店员工资比重中 不算突出，但能力高的店员还是能够获得较高回报。
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• 德威治的绩效提成和主推提成有两套考核体系。店员的绩 效考核按月进行，以门店的毛利额为基数，测算门店店员 工资占毛利额的百分比。
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让数据说话
• “最简单的一个例子：通过数据分析系统，企业能
够即时掌握员工业绩，实际值和目标值相结合可以直 接得出目标完成情况，并可以分析原因，比如主推品 种完成情况、联合用药占比等，从而发现员工的优势 和劣势，优势上继续发扬，劣势上加强培训和考核， 这是在数据分析后提供的决策支持。”保文介绍道。
表示5级青赤黄白黑，如出现2层商品陈列不完要挤到三层，就不 会混淆，这样，员工在介绍产品时也就轻松判定。
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第二节 绩效奖金
门店绩效奖金的设计是个颇为头疼的问题，几个关键如下；
1. 同班合作，分班竞赛：为减少本班员工之间的竞争，采用分 班竞赛规则，即AB班展开不见面的销售竞赛，全店总计任务为X， 则AB班的任务目标各自为1/2*X，这样就完全处于公平状况。
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商品
分类
毛利率 SKU 销售额 （过去三月平均） 定量 奖金系数
一级商品 ≥50% 300
A
80%
A
4X
二级商品 ≥40% 500
B
85%
B
2X
三级商品 ≥30% 800
C
90%
C
X
四级商品 ≥20% 1200DBiblioteka 五级商品 ≥ 5% 1500
E
95% 100%
D
1/4X
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2. 小店分班，大店分组：
小型店只要分班定量，超额奖励，班内员工奖金均分即可，但大店
与小型店不一样，大型店（300-800）一般AB班一班单班员工就 要12-20人，而小型店（80-300）单班员工才3-8个左右，如果
对大店所有的员工定相同的任务，拿相通的奖金，大家就会出 现互相依赖，也就是说大锅饭现象，为了促进员工的工作热情， 还要分组，分解到2-4个人为一组的单元，将班定量分解为组定 量即可，组内员工奖金均分，一般分为以下几个组：处方药组、 OTC组、中药参茸组、营养保健品组、日化护理组、医疗器械 组。
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• 而北京德威治大药房的做法与此相反，他们更为推崇“高工资＋ 低提成”的薪酬模式，并且将对店员的绩效考核权力下放到店长， 总部只考核到店长层面和店员的总薪资。
• 此外，德威治目前正在与北京瑞商源科技发展有限公司合作，将 绩效考核纳入其去年开始应用的数据分析系统当中。
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企业聘请了曾在国内一家大型著名的连锁药店做过人力资源 部经理的张先生作了一套完整的绩效考核，采用一个三联单，每 个营业员每日都会产生明确的销量，然后月底根据销售实际数据 来进行奖励，推行2个月，却出现营业员之间为了取得好的业绩抢客 拉客，强推高毛利产品的现象，非常严重，消费者多次投诉，门店 的退单率显著提高。
E
1/8X
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2. 定量模拟 定完量后，要把门店过去连续3个月与去年同期三个月的数 据吊出来反复模拟，作成模拟数据表，推算综合毛利额，员 工奖金实得数据，否则，一旦定量不准，就会出现员工奖金 太高或太低的现象。 3. 陈列匹配 将整个陈列区重新规划，货架加层，1、2、3、4、5级商品分 别陈列在第1、2、3、4、5层，并用不同的颜色做标志：比如：5色
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3. 月度绩效
冲高奖：设顶100%、150%、200%、250% 4个达标奖，只要 达标就各自加50、100、150、200的冲高奖金；
超额奖：目标超额部分，根据完成量进行奖励，1-5级各自 商品的完成量×各自系数，相加即可总奖金数量。
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第三节 忠诚奖金
一般导购员这个行业，人员流动是非常频繁的，员工的忠诚度与 稳定度本身就是企业的竞争力，所以我们要去掉传统的工龄工资的模 式，代替一个叫忠诚年奖的方式，以红包的方式，红包里现金 + 鼓励 信，年限越高，红包越厚，对于中高层干部，则给与期权激励。
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第四节 薪酬运行
薪酬运行非常关键 这种两班竞赛的考核机制运行一段时间后，一般会发现两班的员 工出现关系进展，所以，为了改善这一现象，店长要经常做团队 文化方面的集体活动，增进彼此的交流。
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绩效考核 让数据说话
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• 将绩效考核纳入数据分析系统，通过数据发现员工的优势和劣势， 优势上继续发扬，劣势上加强培训和考核，可以为企业提供决策 支持。 目前连锁药店实行的薪酬体系当中，大体以基本工资、主推提 成、绩效提成三大块为主，在此基础上视企业情况而定，或许还 有岗位津贴、职务津贴、超额利润提成等工资补助形式。在这三 项工资组成中，基本工资和主推提成占比重最大，又往往以“低 工资＋高提成”的方式提高一线店员对主推品种的销售热情，实 现企业利润。
张总陷入无限的苦恼，后有机会与张总认识，为其作了一套相对
适合他的考核方案，运行2月，效果相当显著，现把他介绍给大 家：
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［解析］
张先生以前的考核方案采用了同一班员工个人计量的考核方式，这 必然产生同班员工为了提高业绩互相抢夺客人的想象，同时，门店为了 提高毛利额，将高毛利的产品纳入考核，对低毛利的产品没有考核，所 以，自然会出现强推现象
• 店员实际绩效工资计算公式为： 本月计提员工工资总额：店员工资占毛利百分比
×本月毛利额
本月可发放员工绩效工资：本月计提工资总额—工资表 中实际已发放工资总额
（注：实际发放中，需考虑当月利润指标是否已经完 成。）
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• 而主推商品的店员提成标准是：门店完成当月任务的
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• 总部绩效考核仅到店长层面，由店长负责店员考核， 将营业外收入列入门店利润指标……德威治的店长权
力不可谓不小。张桂英认为，正是由于简化了以往繁琐 的考核内容，才得以解放了门店店长的时间，以及他们 的创造力和积极性。
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低提成下的高绩效
80%以上（含80%），店员即可按其实际销售的主推 商品的销售额的6.5%领取提成;门店完成当月任务的 80%以下，店员则按以上标准的一半领取提成。对 于那些没有机会销售主推产品的管理人员、收银员、 药师等店长以外的员工，德威治也给予提成机会， 提取当月门店主推商品销售金额的0.5%作为提成， 由店长视具体情况进行分配。
现介绍一种使用多年的360度考核模式，供大家参考。
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第一节 销售目标
1. 定量原则 销售目标制定是绩效考核的关键，这里采用全品项定量的方式，
即将商场的商品按照毛利大小分为5个级，全部定量，因为毛利高 的产品大多为新产品，消费者尚不熟悉，所以推广比较困难， 任务定小点，毛利低的产品都为成熟产品，所以目标定高些， 所有的产品定量，可以避免营业员对低毛利产品的漠视，甚至， 消费者点名需要知名产品时营业员故意不介绍，为难消费者， 违背了医药本为治病救人的宗旨。
• 以低工资、高提成的方式实现店员绩效考核，虽然有利于促进店 员经营业绩的增长、带动高毛利产品的销售，但弊端也是显而易 见的。
• 企业回避此中风险的普遍做法是既考核主推品种的销量，也考核 总销售额。但张桂英认为，药学服务、日常管理等问题仍然无法 解决，“比如卸货、理货，一般都是店员自己做，但不可能把所 有东西都计入考核指标，而这些事情和销售产生矛盾的时候，怎 么办？”
本文通过案例、解析、方案三个章节来详陈。
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［案例］
×××是河南一家中型连锁药店，是由当地著名一家 药厂投资的连锁药店，由于有强大的母公司的资金支持，企 业发展很顺利，截止2008年底，6年时间发展到87家连锁药店，
目前企业遇到的最大的问题是：
1. 员工流动频繁 2. 现场缺乏活力
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• 利润指标考核期实际得分= 本期实现利润/本期应实现利润×80分
• 综合管理指标得分=∑（各指标标准分20分—各项指标 考核扣罚分）（注：∑为求和项）
• 综合考核得分=利润指标实际得分+管理指标实际得分
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• 店长的绩效提成按照季度发放，每月预留店长10%的基本工资作为 考核工资，每季度以及年终进行考核，视其利润指标完成情况，决定 发放或扣除预留工资。
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• 正与德威治合作、将绩效管理纳入数据分析系统的北京 瑞商源公司总经理保文认为，店员考核不能只关注会计 指标，而应该按照平衡积分卡的概念，从会计指标、客 户、内部流程、以及员工的学习与成长几个角度进行考 量，而这些东西往往容易被单纯的会计指标考核所忽视。
• 因此，绩效考核除与薪酬体系挂钩外，更重要的是可以 给员工业绩以量化的评价，对优秀员工作出正面、及时 地回应。如何实现这种回应？德威治借助于数据分析系 统。
• 据副总经理张桂英介绍，在目前的绩效考核体系下，门店员工清 楚地了解到自己的阶段性任务，积极性很高，去年德威治店长的 最高提成奖金，超过了4万元。
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考核到门店
• 张桂英2002年来到北京德威治大药房，由于以前一直从事流程和信 息化工作，熟悉运营的各个环节，因此从2004年开始，她在原有的 分散考核基础上建立了一套绩效考核办法，到现在已经是第3版。 在前两个版本中，德威治不仅对销售业绩有严格要求，还规定了大量 的日常行为、综合管理工作等细节，考核过程繁琐而复杂。 “把每个店员都控制得很死是不现实的，对店员惩多于奖，不能成 为一种管理方式，可操作性太差。”张桂英说，“全部控制是不可能 的，考核要抓住比重比较大的一部分，一定要有可执行性，方案再好 如果不能执行也没有用。”
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• 德威治的数据分析系统去年已投入使用，绩效考核系统
也已经初具雏形。在这个系统中，可以根据POS机小 票的销售明细，考核店员的营业额和销售商品利润， 进而给出指导意见。张桂英认为，虽然通过报表也能 进行考察，但是报表相对复杂和困难，并且时效性差， 无法即时掌握信息。最主要的是，报表数据是平面化 的，无法进行立体化分析，她认为这相当于战术和战 略的区别。
连锁药店门店绩效考核实战
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［前言］
绩效考核对连锁要店而言，不仅仅是一个简单的人力资 源行为，而是企业战略能否落地的关键，企业要根据每个部 门、每个人的岗位职责制定其KPI，然后进行日常绩效考核，
只要企业落实了责任目标制度 ＋ 绩效考核指，企业一般都是充 满生机与活力的。
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• 因此，现在德威治实施的考核办法是以门店而非店员为基本
单位设计的，店长拥有较大自主权。目前德威治针对店长的 考核办法中，包含利润指标和综合管理指标两项，分别占80
分和20分，利润指标即每年的已销商品配销差价加上营业外收 入，再减去付现性成本费用。综合管理指标则包括商品周转天 数、销售额存缴、设备维护、员工管理等门店基本管理内容， 该项考核从过去的权重项变成了现在的减分项，即未完成需扣 除相应分数，其计分方法如下：