战略管理工具平衡计分卡案例分析如家酒店

股利东润权益最最大化大化
降低利成润本战战略略
建增立加长收期独入机特优会势
提增高加客户价值
去改掉善非成必本要结服构务 去提掉高非资必产要利环用节率
客户 愉产悦品舒服适务的特居性住体验
实现客户价值 性价保比持高关的系服务
树立形象价环格境交通Fra bibliotek内部流程
风格
价格
实现内部流程优化
品牌
底层标准化
顶层统一化
学习和成 长
战略管理工具平衡计分卡案例分析如家 酒店
底层标准化
顶层统一化
标准化法 规章程
制定标准 的酒店管 理制度
雇员对章 程的执行 度
标准化运营 管理
高效客户管 理
模块化的改 造工程
高效的统筹 分配
店长的关键 指标管理
快速的获取 客户与客房
PMS营销支 信息
持
高效的预约
机制 战略管理工具平衡计分卡案例分析如家
如家一方面注重客房的质量，并为旅客提供家一般的 感觉;另一方面又尽量节省成本，尽量去除一切不必要 的服务，如游泳池、歌厅甚至复杂的餐饮服务。由此， 我们从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方 面可以逐渐分析如家快捷酒店的战略地图。
战略管理工具平衡计分卡案例分析如家 酒店
财务 营业收收入入增增长长战战略略
址于周围便利的交通、统一的风格以及经济的价格等
战略实现。 战略管理工具平衡计分卡案例分析如家
酒店
Back
➢ 内部流程层面 为了支持客户层面和财务层面的战略，其在内部流程 层面兼具复制性与不可复制性。复制性即底层标准化， 这是为了节省成本;不可复制性即顶层统一化，这是为 了实现内部流程的高效化和协调化设计的。 标准化的底层设计，使得如家酒店的每一个分店均具 有统一的标准，这严格控制了其内部的管理流程；另 一方面也有利于实现其自身的品牌度和可辨认度。而 顶层的统一化则是如家内部管理的特色之所在，它具 有不可复制性，即其他酒店是不易通过模仿实现的。 顶层的统一化得力于管理层优秀的管理经验与实施。
平衡计分卡应用案例——如家快捷酒店
第一节：如家快捷酒店简介 第二节：如家快捷酒店战略地图 第三节：如家快捷酒店平衡计分卡的实施 第四节：如家快捷酒店BSC成功实施的原因
战略管理工具平衡计分卡案例分析如家 酒店
第一节：如家快捷酒店
1.1如家快捷酒店简介 如家酒店组建于2002年6月，如家酒店集团创立于
实现。降低成本战略主要通过去除非必要的服务和服
务环节等途径实现，对于如家酒店而言，高级的娱乐
场所与高级的餐饮便是非必要的服务与环节。
➢ 客户层面
为了实现财务层面的战略目标，通过分析，如家快捷
酒店在客户层面的战略可以分为三类；为客户提供舒
适的居住体验、形成好的品牌形象以及性价比高的服
务。实现这三类战略，主要通过干净卫生的环境、选
2、运用具体的考核指标来衡量员工的绩效，将战略变成 每个人的任务。从而促进企业的可持续发展。
3、高层领导的支持。
4、如家根据自己的特点和差异化定位设计自己的平衡计 分卡。
战略管理工具平衡计分卡案例分析如家 酒店
战略管理工具平衡计分卡案例分析如家 酒店
战略主题
营业收入增长战 略； 成本降低
战略目标
提高客户价值； 增加新的收入机 会；去掉非必要 服务；去掉非关 键服
衡量指标
ROE/ROI； 净利润； 收入增长率； 单位房间成本； 单位房间利润； 单位面积客房数
战略管理工具平衡计分卡案例分析如家 酒店
2、客户层面 同样根据战略地图分析出具体战略来设计指标。如实 现“提供舒适卫生的居住环境与服务”，可以通过 “客户满意度调查”来具体衡量;实现“合理性价比” 可以通过客户保持率等指标来见解衡量;而考察“品牌 识别度与认可度”则可间接通过“新客户增长率”这 一指标来实现。
战略管理工具平衡计分卡案例分析如家 酒店
1.2应用背景 酒店数量的快速增长，加剧了酒店行业的竞争。酒 店如何找准自己的市场定位，如何设定正确的企业 发展战略，如何在日常经营活动中有效地执行既定 的经营战略，将直接关系各酒店未来的发展前景乃 至在市场生存的可能。 随着酒店规模的不断扩大，尤其是连锁酒店的快速 扩张，酒店管理的难度和幅度都在不断增加，酒店 或酒店集团仅有战略是不够的，如何将战略转化为 行动，平衡计分卡无疑提供了一个有效的工具。平 衡计分卡通过战略地图分解酒店的战略，并在此基 础上为酒店制定可衡量和可执行的战略目标。
2002年， 2006年10月在美国上市。作为中国酒店 业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础， 以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向 全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服 务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家酒店、和颐酒店、莫 泰酒店、云上四季酒店四大品牌，截至2014年第 一季度末已在全国300座城市，拥有连锁酒店2300 家。在2012年的《财富》杂志评选出的全球最具 成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好 的业绩进入十强，名列第九。
准备度； 提升人力资本 准备度
培养与储备 客户满意度
有能力的店 调查；
长和员工； 新店增加速
高效的网络 度；
化信息系统；信息系统故
以顾客为导 障率；
向的文化氛 围
员工满意度 调查；
每分钟处理 预订数量
战略管理工具平衡计分卡案例分析如家 酒店
第四节：如家成功运用平衡计分卡的原因
如家快捷酒店通过运用平衡计分卡，使得其更加清晰 的认识了其发展战略，以平衡计分卡的四个层面目标 为核心，企业通过不断的学习与成长，实现内部流程 的优化，建立自己的独特优势，为客户创造价值，从 而实现股东价值。 1、企业战略的有效分解。如家在运用BSC过程中，通过 绘制战略地图，了解企业的整体战略，将企业的战略 转变为可操作层面；
学习和成长
提升信息资本准备度战略管理提工具升平组衡计织分卡资案本例分准析如备家度
酒店
提升人力资本准备度
➢ 财务层面
利润是由收入与成本共同决定的。因此其财务层面可
分为营业收入增长战略和降低成本战略。其中营业收
入增长战略主要通过提高客户价值，如吸引保持客户
与增加收入机会，在各省市增加分店这两个具体战略
战略管理工具平衡计分卡案例分析如家 酒店
战略主题
愉悦舒适的居 住体验； 高的品牌形象 识别与认可； 性价比高的服 务
战略目标
提供舒适卫生的居 住环境与服务；
合理的性价比；具 有高的品牌识别度 与认可度
衡量指标
重点客户的占有 率； 客户满意度调查； 日可房入住率； 客户保持率； 新客户增长率
战略管理工具平衡计分卡案例分析如家 酒店
战略管理工具平衡计分卡案例分析如家 酒店
战略主题 战略目标 衡量指标
内部流程 层面
底层标准化； 顶层统一化
标准化的法 律章程； 动态的运营 管理； 高效的客户 管理；
雇员对章程 的熟知度和 执行度调查 顾客投诉率 对顾客投诉 的处理率
有效的组织 日客房入住
管理
率
提升信息资本 准备度；
提升组织资本
学习与成 长层面
2、高效的网络化信息系统，如家快捷酒店建立了 CRS(中央预订系统，主要是提供电话与网络预订)与 PMS(如家自主版权的酒店管理系统软件)，并定期做维 护和升级；3、以顾客为导向的文化氛围，加强雇员的 服务意识。
战略管理工具平衡计分卡案例分析如家 酒店
第三节如家快捷酒店平衡计分卡的应用
1、财务层面 在战略地图的设计中，已经具体分析了如家快捷酒店的 具体战略目标。根据平衡计分卡与战略地图体系的思路， 在平衡计分卡中则应该根据具体的战略目标设计具体的 评价指标。在财务层面设计具体指标时，既设计了相对 指标，如投资报酬率，也设计了绝对指标，如净利润等; 既设计了财务指标，又设计了具体业务的指标，如入住 率等。其中财务指标可以说是具有共性的，即任何公司 都会涉及，而业务指标则根据行业的不同而设计，是体 现行业特性的一类指标。这些指标均衡量了如家快捷酒 店的经营绩效。
3、内部流程层面 内部流程中涉及的战略是很难直接衡量的，一方面直 接通过公司内部的调查指标衡量，如“雇员对章程的 熟识程度”、“对顾客投诉的处理率”;另一方面通过 公司外部的指标间接衡量，如“顾客投诉率”等。
4、学习与成长层面 涉及的战略大多是比较抽象的，而且大多是涉及较长 时间的，因此只能通过间接的指标来衡量，如在实现 “培养与储备有能力的店长与员工”时，可以通过 “新店增加速度”和“客户满意度调查”共同间接来 衡量，因为如果没有足够数量与质量的店长和员工， 这两个指标是无法同时实现和增长的。
战略管理工具平衡计分卡案例分析如家 酒店
第二节：如家快捷酒店的战略地图
如家快捷酒店成功的关键在于定位，定位是制定战略 的起始点。如家酒店将市场目标锁定在中小商务人士 和消费水平处于中等或偏下的旅客身上设计了“提供 二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”的客 房标准，将自己与高档和低档酒店明显区分开来。
酒店
有效组织 管理
对店长合 理的考核
管理层及 时针对反 馈问题采 取措施
➢ 学习和成长层面
为了支持以上三个层面的发展，学习与成长层面作为 最基础的支撑层面起着关键的作用。根据如家酒店在 人力资本、信息以及文化上的分析，可以将如家在这 个层次上的战略分为三类：
1、培养储备有能力的店长与员工，包括店长分析解决 问题的能力、雇员服务水平以及管理层人员的规划与 整合能力；