基于项目团队生命周期性的团队激励体系探究

一．相关概念和理论的简述
（一）.项目、团队以及项目团队的内涵
1.项目
项目是指在一定的组织机构内，在限定的资源条件下，为创造某种独特产品或服务所做的一次性努力。

项目具有一次性、整体性、独特性、目标明确性以及生命周期性等特征。

2.团队
对于团队的探讨始于对群体的研究，Meredith Belbin 提出了团队的组成理论，他认为：团队是指有限的一些人为了共同的目标而在一起工作，每个人分担不同的角色，有独特的贡献，一个组织很好的团队将包含所有团队角色。

Katzenbach 和Smith 在《团队智慧》一书中将团队定义为：一个团队就是为数不多的员工群体，他们在技能上互为补充，并且相互协作以采用相同的方法完成同样的任务，实现同一个目标。

3.项目团队
作为团队的一种特殊形式，项目团队是指为完成某个一次性的特定任务（独特的产品或服务）而临时组建的一个有机生命体。

项目团队通常是短期的，任务完成便解散。

项目团队的效率直接影响着项目的最终实施效果。

（二）.激励理论简述
1.激励
早在1964年，弗鲁姆和阿特金森就从心理学角度对激励给出了定义，他们分别将其定义为“一个过程”和“对行动的影响”。

罗宾斯则这样描述：“我们将激励定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。

”
当今比较普遍的看法是：激励就是通过研究人的心理生理需要，利用心理和物质等手段，激发组织成员的潜能，使其发挥内在潜力，从而使组织成员最大限度地、持续地为实现组织目标而积极努力的过程。

2.激励理论概述
管理学激励理论往往以人的需要为基础，深入研究激励过程，确定影响因素，寻找科学的激励方法，旨在提高激励结果的有效性，充分调动员工工作积极性。

20世纪以来，管理学激励理论不断的向前发展，逐步形成激励理论体系。

通常来说，激励理论可分为内容型、过程型、行为矫正型和综合型四类。

在激励理论体系中，与项目团队相关的激励理论包括内容型激励理论和过程型激励理论。

（1）.内容型激励理论
内容型激励理论是研究人们需要的内容和结构的理论，它从激发行为动机的因素这一角度来研究激励问题。

内容型激励理论中比较具有影响力的是马斯洛需要层次理论和赫兹伯格的双因素理论。

马斯洛的需求层次理论认为，人的需求有高低之分，在引导行为朝向高层次需要之前，须满足人们的基本需要，这样才能产生高绩效。

马斯洛将人的需求分为生理需求，安全需求，社会的需求，自尊与受人尊重的需求，自我实现需求五类。

赫兹伯格通过问卷调查发现使职工感到满意的因素都属于工作本身或工作内容方面，而使职工感到不满的都属于工作环境或工作关系方面，从而引出双因素理论，即激励因素—保健因素理论。

在满意与不满意是两种尺度假设的基础上，赫兹伯格认为激励因素和保健因素是影响个体积极性的两种因素。

马斯洛的需要层次理论和赫兹伯格的双因素理论为研究项目团队激励提供了两方面参考：一方面，不仅要考虑成员的需要层次及差异，而且个体的需要存在变化，要避免马斯洛的局限性，不能忽视生活环境与教育的作用，另一方面，应该从个体自身的满足感去进行内在激励，充分发挥内在激励的作用，更多地关注与工作本身有关的因素，不能过多地依赖于外在激励，更好地激发项目团队成员的工作动机。

（2）.过程型激励理论
过程型激励理论主要是从连接需要和结果的中间心理过程这个角度来研激励问题的。

过程型激励理论的代表理论主要有公平理论和期望理论。

美国心理学家亚当斯于1956年提出了公平理论，该理论认为，当一个人付出努力并取得报酬后，他会根据种种比较来确定自己所获
报酬是否合理，不仅关心报酬的绝对量，还关心报酬的相对量，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

1964年，弗鲁姆在《工作与激励》一书中提出了期望理论，他认为，个人和环境共同决定个人行为，人会根据行为获得成果的期望决定其行为。

当人们预期行为有助于达到某目标时，就会激励自身采取这些行为，且激励强度受行为的预期效价和期望值的影响，即激励强度=∑效价×期望值。

在研究项目团队激励时，从这两个激励理论可以得到不同的启发。

项目团队成员的公平感至关重要，只有成员感到公平时，才会心情舒畅，努力工作，获得良好的绩效，这就要求在项目团队中设置一套科学合理的绩效考评体系，同时还要关注社会比较过程。

而期望理论阐述了个人目标、努力、工作绩效、奖励以及个人目标满足之间的关系，可以为进行奖励实践和评估项目团队的奖励政策提供基础。

二．项目团队的生命周期性及其特征
（一）.项目团队的生命周期性
当今时代的项目越来越依赖团队完成，项目团队的研究已经逐渐成为众多学者研究的焦点，企业中组建项目团队也变得越来越普遍。

无论对于项目还是团队，国内外学者在它们都存在“生命周期”这一点上已达成共识，但对于各个时期如何划分却存在争议。

我国学者王立文从强调项目生命周期各阶段的任务的角度将其
划分为四个阶段：起始阶段，需要转化为建议；设计阶段，建议转变为工作设计；执行阶段，设施被开发出来；结束阶段，设施投入运行并测试。

另一部分学者则在执行项目阶段和结束项目阶段增加了监控阶段或经营阶段，从而使得项目生命周期变成了五个阶段。

事实上，项目团队的生命周期是指一个项目团队从创立到消失为止所经历的自然时间。

对于项目团队的生命周期，不同的人也提出了不同的看法。

有人把项目团队比做人这个生物体，分为婴儿期、幼儿期、青春期、成年期和老年期。

本文在综合了国内外一些学者的观点后，把项目团队的生命周期划分为四个阶段，分别是形成阶段、震荡阶段、正规阶段和表现阶段。

研究项目团队生命周期的目的不仅仅是要说明项目团队成长的阶段性和特点，更重要的是根据项目团队各阶段的任务、成员特点和行为方式，建立与之相匹配的差异化的激励体系，使成员能够更高效、更优质地完成项目。

（二）.项目团队各阶段的特征
1.形成阶段的特征
形成阶段团队首要任务是筛选项目组成员，根据项目目标的要求，选择最为合适的人选组成团队，团队带着目标和承诺来到一起，士气高涨。

但是项目刚开始形成，还没有经过磨合期，成员易产生希望、怀疑、不稳定的情绪。

团队成员既兴奋，又焦虑，而且还有一种主人翁感，并试图确定自己在团队内部的角色与位置。

2.震荡阶段的特征
震荡阶段面临团队角色定位，团队成员对项目目标和方法易出现分歧，人际关系易处于焦虑状态，成员处事易带有激动、紧张、不满、甚至对立的情绪。

因此，团队成员之间可能会出现以下问题：内部斗争；关系紧张谋取权利控制；向领导者挑战。

这个时期，团队凝聚力迅速下降至最低。

3.正规阶段的特征
到了正规阶段，项目团队成员接受了工作环境以及角色和职责分配，开始相互信任与合作。

正规对团队的最终绩效很重要，但它可能也有负面作用。

如果团队太正规，则可能会过于关注自己的团队，并将自己同组织的其他团队孤立开来，以至于产生不利于组织整体的东西。

在这个阶段里，项目规程得以改进和规范化，绩效和凝聚力快速增加。

4.表现阶段的特征
一旦步入正规，即到了表现阶段，团队绩效达到稳定状态，团队合作愉快，工作越来越顺利。

这一阶段中的团队成员互相理解，高效沟通，密切配合，团队绩效与凝聚力达到最佳状态。

然而此时可能出现的状况是，成员开始变得自满，然后工作效能就下降。

三．项目团队激励的难点与项目团队激励方法(一）.项目团队激励的难点
1.团队成员的个体绩效难以界定厘清
团队大多是共同承担责任，每个人的职责边界难以明确，谁的贡献多，谁的贡献少，难以判断。

传统的绩效考核测评工具的开发，一个很重要的环节就是对既往的工作任务进行分析，加以描述，在此基础上找出关键节点，形成考核指标体系，并根据经验数据形成考核标准。

可是项目型团队的任务常常是临时性、例外性和非结构化的，往往没有历史数据做参考，难以甚至无以建立一套科学、系统的指标体系。

2.传统绩效测评工具的失灵
传统的绩效考核方式，大多采取测评式，常见的方法和工具如KPI 工具、平衡计分测评法、以及360 度考核法等等，但是在实践应用中，管理者深感绩效考核难做。

譬如，平衡计分测评法虽然能够兼顾短期和长期、过程与结果等系统性的平衡，但是多类或多个指标之间的权重关系，以及指标具体标准的制定和评定方法等等，每一个细节都可以是一个庞大的课题，而且对开发者的资质要求较高。

尤其对于管理水平不高、管理体系不完善的中小企业，导入此类工具，几乎从头到尾都脱离不了拍脑袋式决策的无奈。

而且考核指标维度增加，主观考评则不可避免。

于是一些专家又推荐360 度考核方式，从多个角度对被考核者进行考评，
以尽可能消除主观考评的弊端，但同样有种种问题。

譬如，直接上级的考评，比较细致准确，但容易失之过宽；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而又容易失之过严。

3.难以克服团队中的社会惰性
团队成员由于专业背景等方面的不同，在共事过程中容易产生不一致，这些冲突本身不是坏事，一定程度上，一个团队里有不同的声音，可以激发灵感，增强团队的创新性。

但是冲突水平一旦超过一定标准，到了不可调和的地步，最终将会导致对立，造成内部分裂、各行其事的不合作局面。

而缺乏合理的分配制度，则意味着给了搭便车者机会，这会让成员觉得不公平、挫伤团队的积极性，它会导致社会惰性效应凌驾于团队协同效应，以致人浮于事，使团队合作陷入三个和尚没水吃的尴尬境地。

（二）.项目团队激励的基本方法
1.增强团队成员的主人翁意识和归属感
首先要让团队成员明确项目的目标是大家共同的目标，只有这一目标顺利完成，团队中的每一个人才能获得最大的利益。

有了这样一共同目标，项目团队才可能对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力。

同时，在制订项目计划时要发扬民主，充分征求团队成员的意见，以增强计划的科学性和可操作性，团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定的目标而努力工作。

另外，主人翁意识和归属感使组织目标与团队目标高度一致，可以使团队的生产效率大大提高。

2.满足项目团队成员的各种物质和精神需求
在项目进行的过程中，项目经理可以注意采取相应的措施满足项目团队成员各种物质和精神需求，使其不断受到激励，从而增强团队对他们的吸引力。

如通过公平合理的工资和奖金的发放，来满足他们希望不断改善生活条件的需要；通过各种各样丰富多彩的业余活动的安排，来满足他们希望与人交往、沟通的需要。

3.采取认可和授权来增加团队成员的受尊重感和成就感
项目经理可以鼓励项目团队建立一种自我约束、自我创造的工作模式，尽量减少指令性工作，给予更多的支持和引导，并对项目团队所取得的进步和成绩予以表扬、嘉奖，从而引导团队成员进行自我激励，以提高团队整体的工作效率。

项目经理遇到技术难题，可以组织相应的团队成员成立临时攻关小组，待问题解决后再将有关的知识或技巧在团队内部快速运用，让团队成员在努力工作的同时也能充分地汲取知识的营养，增强他们的成就感。

四．项目团队不同生命周期阶段团队激励方式的选择
（一）.形成阶段的团队激励方式
项目团队形成初期最重要的特征就是个体成员转变为团队成员，在这个时期，团队中的成员开始相互了解，但由于不清楚自己的职责和角色，项目并没有真正地展开。

这一阶段，团队成员的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。

每个成员都有许多疑问，如我们
的目的是什么？自己能否与其他成员合得来，自己能否被接受？因而，在此阶段主要应采取以下几种激励方式，包括预期激励、信息激励和参与激励。

1.预期激励
项目经理要向队员介绍项目的背景和初步目标，设想项目的美好前景及实现项目目标所带来的益处，明确团队的努力方向，增强团队成员的信心和团队的凝聚力，激发团队成员为实现美好的预期目标而共同努力。

2.信息激励
项目经理要充分公布有关项目的各方面信息，如工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制等，使团队成员对项目有充分的了解，明确行动方向，为后期工作的顺利开展打下良好的基础。

3.参与激励
要使团队成员具有一种主人翁责任感。

在确定每个人为完成项目目标所充当的角色、项目目标的分解及制定具体实施计划时，要发扬民主，让团队成员充分参与，以增强计划的科学性和可操作性，同时团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定的目标而努力工作。

（二）.震荡阶段的团队激励方式
在这个阶段，项目目标已经非常明确，团队成员开始执行分配到的任务。

但随着项目的逐步推进，各方面的问题逐渐显露出来，项目团队开始呈现冲突和不和谐的特点。

团队成员之间由于立场、观念、
方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战的情形。

同时，项目团队成员与周围的环境之间也会产生不和谐。

因而，这一阶段主要应采取三种激励方式：参与激励、责任激励和信息激励。

1.参与激励
这一阶段是项目发展的关键时期，项目经理要让团队成员正视工作中出现的问题，一起讨论并建立起具有操作性的基本规则，以规范项目团队的合作方式。

同时，让他们参与解决问题，充分听取他们的意见和建议，共同做出决策，以增强团队成员的归属感和对所作决策的认可度，从而有利于决策的顺利实施。

2.责任激励
项目经理要进一步明确每个成员的工作职责，使他们准确无误地识别各自的角色，并制定相应的奖励和约束机制，以增强团队成员的责任意识。

项目经理应以身作则，为团队成员树立学习的榜样，从而促进团队工作的更好开展。

3.信息激励
项目经理要加强与团队成员之间的沟通，共同分析问题产生的原因以及应对对策，增加相关信息的透明度。

同时，要能够接受及容忍团队成员的不满情绪，创造一个理解和支持的工作环境，积极换位思考，努力化解矛盾和冲突，并通过有效的反馈激发成员的行为动机。

（三）.正规阶段的团队激励方式
此时，项目团队逐渐接受了现有的工作环境，团队成员的不满已明显降低，项目规程也得以改进和规范化。

团队的凝聚力迅速提高，成员之间相互信任、友好合作，友情和对项目的共同责任感得到加强。

在这一阶段，除参与激励外，项目经理还应采取自我激励和知识激励两种激励方式。

1.自我激励
项目经理应为项目团队营造一种创造性的工作模式，尽量减少指令性工作，给予团队成员更多的支持和指导，充分授权，从而诱导团队成员进行自我激励，促进“自我管理、自我控制”氛围的形成，以提高团队的工作绩效。

2.知识激励
项目团队有两个功能：一是完成项目任务，二是满足成员的需要，而其中一个重要方面就是学习新知识和新技术。

因而，项目经理要尽可能多地创造团队成员之间相互沟通、学习的良好环境，并从项目外部聘请一些专家讲解与项目有关的新知识和新技术，给团队成员以充分的知识激励，促进他们自身的快速成长。

（四）表现阶段的团队激励方式
这一阶段的工作绩效与团队凝聚力均达到最佳状态。

项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通，相互理解、密切配合，团队成员能感觉到高度授权。

因此，这一阶段主要应采取危机激励、目标激励和知
识激励三种激励方式。

1.危机激励
在看到项目团队良好工作绩效的同时，项目经理应积极地引导团队成员增强危机意识，对项目的内外部环境进行全面细致的分析，对工作中出现的问题进行深刻反思，有效地识别项目的风险因素，并采取有效的防范措施。

2.目标激励
项目经理要为项目团队设立有较高价值的目标，并将其与团队成员的需求有机结合，为他们的目标实现创造条件。

同时，项目经理应通过有效的沟通，协调好团队整体目标与成员个人目标之间的关系，并让他们意识到为项目工作的结果正在使他们获得职业上的发展。

3.知识激励
在表现阶段，团队相互依赖度高，团队成员之间经常合作，并在自己的工作任务外尽力相互帮助，在合作中实现知识的交流。

因此，项目经理要进行充分的授权，遇到技术难题，就组织适当的团队成员成立临时攻关小组，待问题解决后再将有关的知识或技巧在团队内部快速共享，让团队成员在努力工作的同时也能充分地汲取知识的营养，增强他们的成就感。

以上所说的是在项目团队发展的不同阶段应采取的主要激励方式，偏重于精神方面的激励。

同时，作为一种重要的激励方式，物质激励应作为一条主线，贯穿于项目团队发展的始终。

此外，在激励的过程中，应细致地分析团队中每个成员的具体需求，有针对性地运用
多种激励方式来调动其积极性，从而有效地促进项目目标的顺利实现。