MRPⅡ、ERP原理：销售与运作规划——第四章

4.3 销售与运作规划策略
● 规划目标。确定适当的生产率，在满足用户需求的同时，控制 库存量和未完成订单量，尽可能以均衡的生产率有效地使用企业的 生产设备。 ● 运作组织。包括谁对生产规划的输入负责，谁批准生产规划， 谁参加生产规划会议等。 ● 计划展望期。生产规划的时间跨度，一般是1~3年，计划方案经 过批准固定下来后，一般不必对已有的生产计划做重大的改变。在 计划展望时间期限内，典型的策略是隔12~24个月做滚动调整和计 划展望。
总生产需求＝预测数量+库存变化(增减量)
(即把预测数量与库存改变量的代数和作为计划期内的总生产需求量。) (5) 将总生产需求及库存水平变化分配到计划展望期的各个时间段。
分配时通常要按均衡生产要求，保持生产率平稳，并表现出各时间段的库存 变化，要求期末库存必须与库存目标一致。
例4.1 编制MTS生产计划大纲
采购等订单执行的全过程可以根据订单号轻松追 踪相关单据，查看相关单据的状态，以明确订单 的执行状况；并可以用甘特图等方法进行非常直 观的显示。 • （2）提供销售订单的价格管理，支持对价格字段 的单独授权（没有权限的人员无法看到单价和金 额），可以对客户进行信用控制。
• 2、缺点：
• 在面向订单生产的企业中，客户订单的确认工作 是非常重要的。它直接影响到企业可以获取的订 单数量，并进而影响企业的经营业绩。在目前产 品品质合格已经作为最基本的前提的情况下，客 户订单确认的主要内容包括交期，价格和客户个 性需求的满足。
4.6.2 能力计划系数法
• 例4.4 用能力计划系数法确定资源需求 • 假设电动自行车的生产过程可分为4个主要工序—— 主要
工序、辅助工序、精加工和装配。在过去6个月中，在一 条生产线上，有不同的产品型号使用上述生产制造设备。 在这4个工序用47000个直接工时，完成了这种系列产品 • 5800辆(已折算为产品系列的综合单位)。生产计划大纲下 年度的生产计划为42000辆。 • 在过去6个月生产5800辆电动车产品，共用47000个工时， 分配如表4-9所示，以此核算出单位产品所用工时；并以 现计划生产的42000辆电动车，计算出所需的能力资源需 求。
4.5.1 MTS环境下生产计划大纲编制
在面向库存生产(MTS)环境下编制生产计划大纲初 稿，是使生产满足预测需求量和保持一定的库存 量，以此来确定月生产量和年生产量的。 ● 编制目标：决定月产量，以满足预测需求，并保 持一定的库存水平和平稳的生产率。 ● 考虑因素：保持库存的花销，改变生产率的花销。
• 制定资源需求计划的具体方法是：
(1) 分析资源清单。 (2) 计算资源需求。 (3) 比较可用资源和需求。 (4) 协调可用资源和资源需求之间的差距。
• 制定资源需求计划常采用资源消耗系数法和能力 计划系数法。
4.6.1 资源消耗系数法
（1） 分析资源清单 资源清单是生产单位产品类所必需的材料、劳动工时、设备工
假设某机车厂对A001电动车编制生产规划，计划 展望期是1年，按月划分时区。年末库存目标是3 000辆，当前实际库存是7000辆。根据经营规划， A001电动车的年预测销售量是42000辆。根据这 些数据编制生产计划大纲。
4.5.2 MTO环境下生产计划大纲编制
在面向订单生产(MTO)环境下编制生产计划大纲 初稿，是使生产满足预测需求量和拖欠订货量。
德尔菲法
• 德尔菲法，也称专家调查法，1946 年由美国兰德 公司创始实行，其本质上是一种反馈匿名函询法， 其大致流程是在对所要预测的问题征得专家的意 见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给 各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至 得到一致的意见。
• 该方法是由企业组成一个专门的预测机构，其中 包括若干专家和企业预测组织者，按照规定的程 序，背靠背地征询专家对未来市场的意见或者判 断，然后进行预测的方法。
合计
47000
100.00
8.104
340 368
表4-10 能力需求与可用能力资源比较表
生产过程
所需能力资源/小时 可用能力资源/小时
能力差距(–，+) /小时
基本工序 辅助工序
精加工 装配 合计
86898 152082 36204 65184 340368
90000 140000 30000 83000 343000
(4) 协调可用资源与资源需求
当资源短缺时，要采取必要的措施来协调这一差距：如 材料短缺，可采取增加采购，以其他材料代用，寻找其他供 给源，减少生产总量等；如人力不足，可采取加班加点，转 包，雇用临时工，减少生产总量，重新安排计划等措施；如 机器设备不足，则可采取购买新的机器，改进旧设备，改变 工艺过程，转包工序，减少生产总量，重新计划等方法。
总需求量/小时
978600 546000 126000 1650600
(3) 比较可用资源与资源需求 表4-8 资源需求与可用资源的差距比较
资源 特种钢/吨
需求资源数量 可用资源数 量
384.5
300.0
资源差距(–，+) –84.5(不足)
工时/小时
1650600
1700000
+49400(富余)
编制MTS生产计划大纲的一般过程是：根据预测需求和库存水平的目标计算总 产量，然后将其分配在计划展望期上。具体步骤如下。
(1) 把预测数量分配到在计划展望期的每一时间段(时区)上。 (2) 计算期初库存水平：
期初库存＝当前库存–拖欠订货数 (3) 计算库存水平的变化：
库存变化＝目标库存–期初库存 (如为正值则表示库存增加，如为负值则表示库存减少。) (4) 计算总生产需求：
协调可用资源与资源需求 否
可用资源与需求资源平衡否 是
确定生产计划大纲
图4-2 销售与运作规划的编制过程
累计值 方案 2
累计生产 方案 1
累计需求
时间
图 4-3 满足生产需求的两种可能方案
4.5 生产计划大纲编制
编制生产计划大纲，需要区分生产环境的特 征，即面向库存生产(MTS)还是面向订单生产 (MTO)。生产环境不同编制方法也不同。
4.1 销售与运作规划概念及内容 4.2 销售与运作规划作用与意义 4.3 销售与运作规划策略 4.4 销售与运作规划制定 4.5 生产计划大纲编制 4.6 资源需求计划编制 4.7 需求管理与预测 4.8 本 章 小 结
4.1 销售与运作规划的概念及内容
满足经营计划的产量
可用资源
生产计划大纲
• 注：Make-to-order Product (MTO) 面向订单生产 的产品 Make-to-stock Product (MTS) 面向库存生 产产品
库存生产（MTS）
• 1、优点：
• 在按库存生产策略的类型中，客户基本上对最终 产品规格的确定没有什么建议或要求，库存生产 （MTS）投入很少。
例4.2 编制MTO生产计划大纲
• 假设某工厂对电动自行车类作生产规划，计划展 望期为1年，按月划分时区。期末未完成订单数量 为3000辆，当前未完成订单数量是7000辆，年预 测销售量是42000辆。根据这些数据做如下工作。
4.6 资源需求计划
• 同生产规划相伴运行的能力计划是资源需求计划 (RRP，Resource Requirements Planning)。
4.7.3 预测的方法
• 需求预测是指估计未来一定时间内，整个产品或 特定产品的需求量和需求金额。
• 需求预测方法是指估计未来一定时间内，整个产 品或特定产品的需求量和需求金额的方法，大致 分为定性预测法和定量预测法。
定性预测法
• 定性预测法是基于判断、直觉和经验判断的方法， 本质上来说是主观的。包括德尔菲法、部门主管 人员意见法、用户调查法、销售人员意见法等。 它们的不科学性使得它们很难标准化，准确性有 待证实。
图4-1 销售与运作规划功能
.2 销售与运作规划的作用与意义
SOP作用包括： ● 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系 列的产量来表达； ● 制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源， 保持稳定生产； ● 控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS)； ● 作为编制主生产计划(MPS)的依据。 注 ： 现 货 生 产 MTS ( Make-to-Stock) ， 定 货 生 产 MTO(Make-to-Order)
• 2、缺点：
• 按库存生产时的产品批量不像典型的重复生产的 产品那么大。通常，这类生产系统的物料清单（B OM）只有一层，而且生产批量是标准化的，因而 一个标准化的成本是可以计算出来的。实际的成 本可以和标准成本相比较，比较结果可以用于生 产管理。
订单生产（MTO）
• 1、优点： • （1）以销售订单作为需求的源头，在计划，生产，
4.4 销售与运作规划制定
销售与运作规划的制定可分为6个步骤。 (1) 从各个来源收集资料。 (2) 分解产品类销售规划。 (3) 编制生产计划大纲初稿。 (4) 核定资源需求并调整计划。 (5) 确定生产计划大纲。 (6) 审查并批准生产计划大纲。
经营规划相关信息
编制生产计划大纲初稿
编制资源需求计划
时、收入、利润等的数量记录。
表4-5 资源清单
产品类
特种钢/吨
标准工时/小时
A001电动车
0.0055
23.3
A002摩托车
0.0087
36.4
A003电动轮椅
0.0023
12.6
（2） 计算资源需求 表4-6 资源需求计算表
产 品 类 计划生产量/辆 单位需求量/吨
总需求量/吨
A001电动车 A002摩托车 A003电动轮椅
总量
42000 15000 10000
0.0055 0.0087 0.0023
231.0 130.5 23.0 384.5
表4-7 工时需求量计算表
产品类 A001电动车 A002摩托车 A003电动轮椅
总量
计划生产量/ 辆
42000 15000 10000
单位需求量/ 小时
23.3 36.4 12.6
● 产品类划分。在经营规划中用货币单位表示的计划指标 转换成在生产规划中用产品单位或标准工时来表述。产品 类的大小应在总销售额和单位产品之间适当选择，把产品 划分成组类，以便于企业管理者用来表示经营策略。 ● 库存目标。用以指明希望保持的正常库存量和正常的未 完成订单量。 ● 预测职责。预测是生产规划的输入环节，一般应由市场 部门来承担。
+3102 –12082
–6204 +17816 +2632
4.7 需求管理与预测
4.7.1 需求管理 需求信息一般包括预测量、合同量和其他需求。
4.7.2 预测与计划 在MRPⅡ中，预测可用于计划各层次中，成为
计划过程密不可分的部分。在MRPⅡ中，计划的前 3个层次，即经营规划、生产计划大纲和主生产计 划的编制都离不开预测。
表4-9 加工能力需求量计算表
生 产 过 程 工时/小 所占百分比 单位产品所用工时 所需资源/小
时
/%
/小时
时
基本工序
12000
25.53
2.069
86 898
辅助工序
21000
44.68
3.621
152 082
精加工
5000
10.64
09000
19.15
1.552
65 184
表45资源清单特种钢吨标准工时小时a001电动车00055233a002摩托车00087364a003电动轮椅00023126461资源消耗系数法2计算资源需求表46资源需求计算表计划生产量辆单位需求量吨总需求量吨a001电动车42000000552310a002摩托车15000000871305a003电动轮椅1000000023230总量3845表47工时需求量计算表单位需求量小时总需求量小时a001电动车42000233978600a002摩托车15000364546000a003电动轮椅10000126126000总量1650600比较可用资源与资源需求表48资源需求与可用资源的差距比较需求资源数量可用资源数资源差距特种钢吨38453000845不足工时小时1650600170000049400富余协调可用资源与资源需求当资源短缺时要采取必要的措施来协调这一差距
【导语】
• 销售与运作规划(SOP)虽位于MRPⅡ计划体系的第 2层次，却是通常MRPⅡ实践运作层面的开端。SO P通过所有产品年生产总量来保证市场年度销售目 标的实现，这是全年行动的总纲领(称年度生产计 划大纲) 。
• 作为企业经营规划细化的销售与运作规划的概念 及作用，阐述了销售与运作规划的制定方法，详 尽介绍了生产计划大纲编制过程和资源需求计划 编制过程，最后介绍了计划工作中的需求管理与 预测。
● 编制目标：决定满足预测需求和未完成订单的月 生产量和年生产量。
● 考虑因素：期初的未完成订单应按照交货日期分 布在计划展望期内。
编制MTO生产计划大纲的过程是：根据预测和未完成订单目标来计算 总生产量，将总生产量分布在计划展望期上。具体步骤如下。
(1) 把预测数量分配到计划展望期的各个时间段上。 (2) 按交货日期把未完成订单数量分配到计划展望期的相应时间段内。 (3) 计算未完成订单的改变量：
拖欠订货数变化=期末目标拖欠订货数–当前拖欠订货数 (未完成订单减少，变化量为负，反之为正。)
(4) 计算总生产需求： 总生产需求＝预测量–拖欠订货数变化
(5) 把总生产需求分配到计划展望期的各时间段上。
分配时应满足预测和未完成订单的目标，各时区产量至少满足本时区 的未完成订单量，并保持均衡生产率。