制定控制标准

制定控制标准
从逻辑上说，制定计划实际上构成了控制过程的第一步。

但由于计划相对来说比较概要，不可能对组织运行的各方面都制定出非常具体的工作标准。

所以，一般来说，计划目标不可能直接用作控制标准。

组织中的计划是各种各样的，而各种计划在详尽程度和复杂程度上又各不相同。

同时，主管人员往往不能注意到计划的每一个细节，如果直接用计划作为控制标准并对全部计划内容进行控制，会因为这种标准的不规范导致控制工作的随意性、盲目性而产生混乱，结果势必降低控制效果。

因此，需要将制定专门的控制标准作为管理控制过程的开始。

一、控制标准的实质和要求
标准是一种作为规范而建立起来的测量标尺或具体尺度。

控制标准是控制目标的表现形式，是测定绩效的基础。

对照标准，管理人员可以判断工作绩效的好坏。

没有一套完整的标准，衡量绩效和纠正偏差就失去了客观依据。

因此，制定标准是控制的起点。

什么样的控制标准才是有效的，能在控制过程中发挥应有的作用？通常说来，行之有效的控制标准应该满足以下几方面的要求：
（1）简明性。

标准的量值、单位、可允许的偏差范围要有明确说明，表述要尽量通俗，便于理解和把握。

（2）适用性。

建立的标准都应该有利于组织目标的实现。

对每一项工作衡量都必须有具体的时间幅度、具体的衡量内容和要求，以便准确反映组织活动的状态。

（3）一致性。

建立的标准应尽可能地体现协调一致、公平合理的原则。

管理控制工作覆盖组织活动的各个方面，制定出来的控制标准实际上就是一种规章制度，应该彼此协调，不可互相冲突。

同时，控制标准应在所规定的范围内保持公平，如果某项控制标准适用于每个组织成员，那么就应该一视同但，不允许个别人搞特殊化。

（4）可行性。

建立的标准应是经过努力后可以达到的，既具有挑战性，又具有可行性。

建立标准的目的，是用它来衡量实际工作，并希望工作达到标准要求。

所以，控制标准的建立必须考虑到工作人员的实际情况，包括他们的能力、使用的工具等。

如果标准过高，人们将因根本无法实现而放弃努力；如果标准过低，人们的潜力又会得不到充分发挥。

（5）可操作性。

标准要便于对实际工作绩效的衡量、比较、考核和评价；要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位。

如成本控制，不仅要规定总生产费用，而且要按成本项目规定标准，为每个部门规定费用标准等。

（6）相对稳定性。

标准建立起来后，可能在一般时期内保持不变，又要具有一定的弹性。

对环境变化有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。

（7）前瞻性。

建立的标准既要符合现实需要，还应与未来的发展相结合。

控制标准实际上是一种规范，反映了管理人员的期望，也为人们提供了努力的方向，因此，它应将组织当前运行的需要与未来发展的方向有机结合起来。

例如，一个企业生产了某种产品以后，就要密切注意产品第一个月的销售量将意味着什么：是可以长期发展这种产品呢，还是要等到时机成熟再大量生产。

只有考虑了这些因素，才能制定有效的衡量标准。

二、制定控制标准的过程和方法
制定控制标准是一个过程。

这一过程的展开，首先要选择好控制点，然后再确定具体的标准。

并从时间、实力、质量和成本等方面制定科学的控制标准。

1．确立控制对象
进行控制首先遇到的问题是"控制什么"，这是在决定控制标准之前首先需要解决的问题。

组织活动的成果应是管理控制工作的重点对象。

因此，必须分析组织活动想要实现什么样的目标，并依次确定各层次、各部门人员的分支目标。

形成一个目标体系，依此对有关成果指标的完成情况进行考核控制。

从纯理想的角度看，管理人员应对影响组织工作成效的全部因素进行控制，但受资源有限、管理人员工作能力有限的影响，最为现实的做法是，选择那些对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制。

因此，为了确保管理控制的预期成果，就必须在成果形成之前，对影响成果形成的各种要素进行科学的分析研究，然后从中选择出重点的要素作为控制的对象。

一般来讲，影响组织工作目标实现的主要因素有：
（1）环境特点及其发展趋势
组织在特定时期的管理活动是根据决策者对经营环境的认识和预测来计划和安排的。

如果预期的市场环境变化没有出现，或者企业外部环境发生了某种无法预料和无力抗拒的变化，那原来计划的活动就可能无法继续进行，从而使组织难以达到预期的结果。

因此，制定计划时所依据的对经营环境的认识、把握的各种因素应作为控制对象，列出"正常"与"非常" 环境的具体指标或标准。

（2）资源投入
组织经营成果是通过对一定资源的加工转换得到的。

没有或缺乏这些资源，组织的经营活动就会成为无源之水、无本之木。

投入的资源，不仅会在数量和质量上影响经营活动按期、按质、按量、按要求地进行，从而影响最终产品的正常实现，而且获取资源的费用也会影响活动的成本，从而影响组织的经营效果。

因此，必须对资源投入进行控制，使之在数量、质量以及价格等方面符合预期经营成果的要求。

（3）组织活动过程
输入到生产经营中的各种资源不可能自然形成产品。

组织的经营成果是组织活动转化的结果。

是通过全体员工在不同时间和空间上利用一定技术和设备对不同资源进行不同内容的加工劳动而最终得到的。

企业员工的工作质量和数量是决定经营成果的重要因素，因此，必须使企业员工的活动符合计划和预期结果的要求。

为此，必须建立员工的工作规范，明确各部门和各员工在各个时期的阶段成果的标准，以便对他们的活动进行控制。

2．选择关键控制点
控制对象确定后，还必须选定控制的关键点。

如在酿造啤酒的过程中，啤酒质量是控制的重点对象。

影响啤酒质量的因素很多，但只要抓住了水的质量、酿造温度和酿造时间，就能保证啤酒的质量。

因此，就可以对这些关键控制点制定出明确的控制标准。

在任何组织活动中都存在着此类关键点，只要对这些主要的关键点进行控制，就可以控制组织活动的整体状况。

对关键点的选择，一般说来应放在容易出偏差的地方，或放在偏差造成的危害比较大的地方。

具体应统筹考虑以下三个方面：
（1）影响整个工作运行过程的重要操作和事项，这是应予以关注的领域。

（2）能在重大损失出现之前显示出差异的事项。

这就是说，并非所有的重要问题都作为控制的关键点。

通常情况下，应选择那些易检测出偏差的环节进行控制，以便对问题作出及时、灵敏的反应。

（3）若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。

这就是说，关键控制点数量的选择应足以使管理者对组织总体状况形成一个比较全面的把握。

良好的控制来源于关键控制点的选择，选择关键控制点的能力也就成为判断管理人员水平的一个标准。

在选择的过程中，管理人员可以对自己提出下列问题：什么是最好的反映本组织的指标？在计划目标未实现时，什么信息能让我最快、最准确地了解工作进展的情况？什么信息能让我最好地确定关键的偏差？什么
信息能告诉我谁对成功或失败负全部的责任？什么样的标准在控制工作中成本最低？什么样的标准在控制信息的采集中更为合算？
3．制定控制标准
控制标准制定中最简单的情况是，以计划过程中形成的可考核的目标直接作为标准。

但如前所述，现实中的一般情况往往是需要通过一些科学的方法将某一计划目标分解为一系列具体可操作的控制标准
控制标准可分为定量标准和定性标准两大类。

定量标准便于度量和比较，是控制标准的主要表现形式。

定量标准主要分为实物标准、价值标准、时间标准。

实物标准如产量等，价值标准如成本、利润、销售收入等，时间标准如工时定额、工期等。

定性标准主要是有关服务质量、组织形象等方面的，这些方面一般都难以定量化。

尽管如此，为了使定性标准便于掌握，有时也应尽可能地采用一些可度量的方法。

如产品等级、合格率、顾客满意度等指标就是对产品质量的一种间接度量。

美国著名的麦克唐纳公司在经营上奉行"质量、服务、清洁、价值"
的宗旨，为确保其经营宗旨的贯彻，公司制订了以下几条可度量的工作标准：95%以上的顾客进餐馆后三分钟内，服务员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好供应顾客；服务员必须在就餐人离开后五分钟内把餐桌打扫干净。

这是定性标准量化处理的实例。

任何一项具体工作的衡量标准，都应该有利于组织目标的实现，而对每一项具体的工作都应有明确的时间、内容、要求等方面的规定。

不管对某些控制对象制订控制标准有多困难，组织都应尽可能地建立有效的控制标准。

在工业企业中，最常用的控制标准有四种：时间标准（如工时、交货期等）、数量标准（如产品数量、废品数量）、质量标准（如产品等级、合格率）和成本标准（如单位产品成本）。

组织中的所有作业活动都可依据这四种标准进行控制。

如对企业生产工作的控制，可检查产量是否达到数量标准、原材料规格及产品合格率是否达到质量标准、产品在时间上是否按期完成并如期交货、原材料成本及职工工资是否超出成本费用限制。

一般来说，常用的制定标准的方法有三种：利用统计方法来确定预期结果；根据经验和判断来估计预期结果；在客观的定量分析的基础上建立工程（工作）标准，
（1）统计计算法。

制定的标准称为统计性标准，也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在各个历史时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准。

这些数
据可能来自本企业的统计数据，也可能来自其他企业的统计数据。

（2）经验估计法。

相应的标准称为经验标准，即根据经验建立标准。

实际上，并不是所有工作的质量和成果都能用统计数据来表示，也不是所有的企业活动都保存着历史统计数据。

对于新从事的工作，或对于统计资料缺乏的工作，可以根据对工作熟悉的人员的经验、判断和评估来为之建立标准。

利用这种方法来建立工作标准时，要注意利用各方面人员如老职工、技术人员、管理人员的知识和经验，在充分了解情况、收集意见的基础上，科学地综合大家的判断，给出一个相对先进合理的标准。

（3）工程方法。

相应的标准称为工程（工作）标准。

工程（工作）标准是通过对工作情况进行客观的定量分析来制定的。

比如，机器的产出标准是其设计者计算的在正常情况下被使用的最大产出量；工人操作标准是劳动研究人员在对构成作业的各项动作和要素的客观描述与分析的基础上，经过消除、改进和合并而确定的标准作业方法；劳动时间定额是利用秒表测定的受过训练的普通工人以正常速度按照标准操作方法对产品或零部件进行某个（些）工序的加工所需的平均必要时间，严格地说，工程（工作）标准也是一种用统计方法制定的控制标准。

由于控制的对象不同，控制标准的种类很多。

企业究竟以何种方法制定何种标准，取决于所需衡量的绩效成果及其影响因素的领域和性质。