基于战略地图的公司绩效管理优化

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基于战略地图的公司绩效管理优化
赵丹阳
(首都经济贸易大学北京100070)
摘要：近年来，市场竞争不断深化，企业越来越重视绩效管理，了解绩效管理对完成战略目标的重要性企业管理的发展 呈现出一种多层次、多角度的形式，选择一种适合企业战略动态发展的战略性绩效管理系统变得尤为重要。

本文借鉴先进模 型，结合企业绩效管理实际情况，探索企业战略落地与绩效管理过程中存在的问题与不足，运用战略地图这一战略性绩效管理 工具对公司绩效管理进行优化，从而帮助公司战略规划得到有力的实施，提升公司绩效水平，实现公司战略目标—关键词：绩效管理；战略地图；战略目标
绩效管理是人力资源管理的核心部分，是组织战略执行 的保障。

企业为了更好地发展，绩效水平要高，并要为组织战 略上的成功设计它的绩效管理。

摩立特集团曾经在一项全球 调查高层管理者们什么是他们首要关注的事情，结果显示排 在第一位的是战略执行。

然而，很多企业的绩效管理实施结 果并不乐观，绩效管理流于形式，重结果而轻管理，导致公司 的绩效管理与公司战略脱节，这并不是他们的战略不好，而是 企业的战略执行不到位。

为了更好地实现组织战略与绩效管 理进行有效对接，提高企业整体效率，获得竞争优势，本文通 过分析和研究战略地图这一战略性绩效管理工具，进一步明 确以战略地图为基础企业绩效管理的流程以及系统构建，为 企业提供一种基于战略地图的绩效管理框架，将企业战略的 落实与绩效管理流程紧密联系在一起，从而保证有效的绩效 管理执行。

一、 战略地图
战略地图就是描述组织战略以及进行战略沟通的一张地图，是一种动态型可视化绩效管理工具。

战略地图是在 平衡计分卡的基础上发展而来的，通过明晰企业无形资产、业务流程、客户以及股东之间的因果关系来描述出企业整体战略的一种逻辑框架。

其结构就像一座四层楼房，房顶 由使命、核心价值观、愿景和战略构成，房子主体部分有四个楼层，包括学习与成长层、内部业务流程层、客户层面和 财务层面。

战略地图的核心思想是因果关系链和协调一致性，企业 运用人力、信息和组织资本来营造企业的文化环境，使企业运 营客户管理、创新和法规与社会流程在这种文化中更好地运
行，进一步明确企业客户层面的客户价值主张，促进企业提升 生产率或增加收人,实现企业战略目标。

二、 战略地图与平衡记分卡的关系
战略地图描述了组织如何实现战略，平衡记分卡在战略 地图四个层面关系的引导下，将假设转化为具体的目标、指标 和对应的行动方案。

平衡计分卡关注的是战略衡量；战略地 图关注的是战略描述。

战略衡量的前提是战略描述，设计平 衡记分卡的基础是绘制战略地图，绘制战略地图又是以平衡 计分卡的四个维度为框架。

所以说两者是你中有我，我中有 你，内容统一，形式有别，作用互补的关系。

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三、 公司绩效管理存在的问题
(一） 企业战略难以有效实施
公司对于绩效管理仅单纯的就绩效谈绩效，把其当作评 价员工绩效的工具，而忽视其战略性，所以公司绩效管理的有 效性不足。

这主要是因为观念上存在误区，认为战略是高高 在上的，难以触摸，被蒙上了一层神秘的面纱。

员工认为战略 相关问题是领导的事，与自己无关，自己只要踏踏实实做好本 职工作即可，造成领导者清楚，中层管理者模糊，员工不知所 云，不知道战略为何物的尴尬局面。

(二) 绩效管理未与公司战略进行有效衔接
公司绩效考核流程流于形式，绩效指标设计简单，多描述 少定量指标，绩效计划中的绩效标准也并不是来源于公司战 略目标，导致部门和员工的绩效目标与公司战略脱节。

如果 公司绩效指标既不是从战略的角度制定，也不是借助关键绩 效指标法对指标进行合理分解，那么公司绩效指标就无法支 撑公司战略的实现，同时公司的员工也无法对公司的战略有 切身的理解，认识不到战略的重要性。

(三） 绩效管理组织能力不足
绩效管理不是人力资源部门一个部门的事情，需要上级 领导的大力支持和管理。

在整个绩效管理管理中，公司上级 很少实施干预措施，而是事后评价，并将评价结果用于员工工 资的升降，对绩效管理的定位认识不清，宣传不到位，从而大 部分员工不太清楚绩效管理工作。

若要解决上述问题，需要明确公司的战略，用合适的管理 方式加大战略的执行力度，从而使战略落地，提高绩效水平。

战略地图这一绩效管理工具可以很好地描述战略以及沟通战 略\将战略与绩效管理连接起来，促进公司各部门的协同合 作，实现无形资产与有形资产的统一，帮助公司实现较高的绩 效，达到公司的战略目标。

四、 公司战略地图的绘制
(—)战略有形成果一财务维度
公司经营的目标是实现利润最大化。

在收人增长战略方 面，公司需要细分市场，明确目标市场，发现潜在客户群体，扩 大公司服务的客户，增加收人；扩展公司的服务领域，提高新 服务的收人；通过提供客户更加优质的服务提高现有客户的 账户份额。

在生产率提升战略方面，公司需要提高公司服务 的质量，扩大服务规模，从而降低单位服务成本；充分利用公
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司现有的有形和无形资源，提高人力资源使用效率。

(二） 价值来源定位一客户维度
可供公司选择的客户价值主张有四种：总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系统锁定战略。

这四个战 略的价值定位、差异化因素和基本要求各不相同。

公司需要 根据四个战略的价值定位的不同和公司的实际情况、战略目 标，选择相对应的客户价值主张。

如果公司比较注重价格和 时间，且具有很强的成本控制能力，其可以选择总成本最低战 略;若公司关注产品特色，追求产品品质，且具有较强的产品 创新能力，其可以选择产品领先战略；若公司在使命、核心价 值观和愿景中很重视为客户创造更多的价值，注重伙伴关系 的经营，重视与客户建立长期的友好关系，其可以选择全面客 户解决方案；若公司能拥有所在行业独有的专利，同时注重产 品功能、服务和品牌，其可以实行系统锁定战略。

笔者认为，管理咨询类的公司比较适合将全面客户解决方案作为客户层 面的战略选择，主要原因是这一类的公司在使命、核心价值观 和愿景中很重视为客户创造更多的价值；以客户为本、人才为 本，重视与客户建立长期的友好关系；拥有自己的固定客户及 合作伙伴，主张以极致化管理的工匠之道，构建培训辅导服务 产品化与品牌化，为客户创造更多的价值。

(三） 战略驱动要素一内部流程维度
在运营管理流程方面，公司要与供应商保持友好关系，积 极寻找和开发新的人才资源,建立公司独立的人力资源库，降 低人才风险、在保障人才质量的同时，增强自身的谈判能力，减少运营成本;要持续改进提供产品与服务的流程，完善公司 培训体系，提高产品与服务的质量与效率;要加强品牌宣传力 度和产品与服务质量，建立独特的优势，为客户创造价值；要 注意风险控制，做到防患于未然，及时了解市场信息，做出反 应。

在客户管理流程层面，公司要进行市场细分确定公司的 目标客户，将公司价值主张传递给客户，向目标客户提供高质 量、高效率的卓越产品与服务并激发其潜在的购买欲望，提高 客户的忠诚度和满意度，保持公司原有客户，进一步吸引新客 户，扩大公司的服务群体。

公司要及时了解客户的需求，培育 并深化客户关系。

在创新流程层面，公司要时刻关注目标市场，了解和预测 客户的未来需求，从而开发出满足客户需求的、创新的、更有 效的产品与服务；管理者要提供新产品或服务开发的资源与 帮助，使产品或服务的设计符合市场的期望，对客户产生吸引 力，为公司赚取令人满意的边际利润。

在法规与社会流程方面，公司要重视培养员工在日常生 活中环保意识;要委派专门的人员负责员工的健康与安全保 障工作；要注重员工关系的管理；要注重履行社会责任，为社 会做出自己的贡献，提升企业社会形象。

(四） 战略间接支撑一学习与成长维度
在人力资本方面，要注人才队伍建设，培育一支资深的人 才队伍;在信息资本方面，公司需完善客户数据库，建设全面、详细的客户信息及时将创新及个性化的服务内容提供给目标 客户，增强企业竞争力；在组织资本方面，要注重完善企业文化、重视组织领导力的开发，强化组织的管理能力、要侧重于
知识共享，即在整个公司中创造、组织、开发和分配知识，强化
团队合作意
五、基于战略地图的公司绩效管理的保障
(―)加大公司战略的宣传力度
当公司管理层确定公司的战略后，要将战略、战略的目标
以及这样做的原因告诉公司所有的员工，使员工有执行战略的
意识;管理者们可以借鉴强化期望反复强调公司战略对公司长
远发展的重要性，使员工意识到战略落实理所应当；公司可以
让部分员工参与到战略制定的过程中，提高员工的参与度和认
可度，更好地落实战略;可以将公司战略的相关细节制定成册，
人人一本并开设讲解课堂,让员工深刻认识公司战略。

(二） 营造战略有效执行的公司文化
公司文化很大程度上决定公司员工对周围世界的反应和
行为方式，并影响他们对问题如何进行概念化、定义、分析和
解决。

所以，公司要想很好地执行公司的战略，必须形成相应
的组织文化，让人人重视战略，使工作行为与公司战略目标保
持一致。

(三） 战略实施过程中注重双向沟通
在实施战略与绩效管理的过程中，上下级要进行及时有
效的双向沟通，因为战略实现程度与绩效管理成畋在一定程
度体现在沟通的效果上。

这种沟通是双向的，而不是管理者
单纯将绩效目标下达给下属就结束沟通过程。

管理者必须准
确知道战略执行的情况，下属要及时将执行的情况向上级反
映，双方进行充分的有效沟通，共同推动战略目标的实现。

结论
在竞争日益激烈的行业竞争中，公司如何提升自身的核
心竞争力，在众多公司竞争中脱颖而出，一定要从战略管理上
找答案。

基于战略地图对公司的绩效管理进行优化，全面提
升战略执行的组织能力是从根本上获得成功的良方。

基于战
略地图对绩效管理进行优化一定意义上较为科学地避免传统
绩效管理过程中对战略实施的忽视。

公司要实现完成自己的
使命就要立足实际,结合自身特色，运用有效的战略性绩效管
理工具优化自身的绩效管理系统，这个过程是长期的，不断改
进的，需要全员共同参与，共同监督，实现公司的价值。

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作者简介：
赵丹阳（1997.2-),女，汉族，河北省衡水市，首都经济贸
易大学在读研究生，研究方向：电子商务与供应链管理。

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