集团绩效评估制度培训课件(ppt 84张)

1 事务职评价 2 技能职评价
员 工 评 价 制 度 过程中。做法如下： １ 教育开发 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育开发工作时，应把绩效评价的结果作为参 考资料，借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。 ２ 调动调配 管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效评价的结果，把握员工 适应工作和环境的能力。 ３ 晋升 在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时，应参考绩效评价的结果。 ４ 提薪及奖金 绩效评价结果将作为升（降）号俸及奖金给予的参照依据。 （五）评价结果的存档和查阅 第十五条评价结果的存档 评价担当机构将评价结果记入“个人评价等级卡”，存入员工档案。由评价担当机 构保管所有评价表。 每年的评价汇总报告作成file保管。 第十六条 评价结果的查阅 在工作中若须查阅员工个人绩效评价结果，须经人事行政部长同意之后，到评价结 果保管者处查阅。
附 则
事务职评价细则
技能职评价细则
特殊职评价细则
员 工 评 价 制 度
员工绩效评价制度
（一）总则
第一条 目的
1 本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工作。 2 本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理 制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现 绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。 第二条 绩效评价的原则 1 2 3 4 谁负责谁评价、谁执行评价谁原则 有效原则（评价制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力） 实用原则（评价制度应切实可行，易于操作） 科学原则（评价制度应科学有据，形成体系） 用语的定义
１ 个人别绝对评价阶段：不同的评价种类在其评价细则中可设置不同的评分方法。 ２ 个人别相对评价阶段：按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级 分布比例确定个人的最终评价等级。必须统一为下列５等： S——卓越 A——优秀 B——一般 C——差 D——很差
（三）评价的分类
第十三条 绩效评价的分类
职级体系
职级 1级 2级 事 务 职 （ 83 ） 5 级 3级 4级 5-Ⅰ 5-Ⅱ 5-Ⅲ S级 高级技师 本系统业务专家、具备技术决策和指导 能力 本系统业务专家、具备区域生产组织管 社员 按照规定的基准和程序进行一定范围内 的定性业务 职位 部长 副部长 科长 副科长 现有 人数 备注 一定规模的组织管理者、部门业务专家， 全面主持业务的开张 部门、营业所、科室工作者 科室、营业所工作组织者
员 工 评 价 制 度
第五条 绩效评价的项目及权重 绩效评价的评价项目，依据不同的评价类别，设置不同的评价项目，赋予相应的 权重。 第六条 绩效评价的基准 绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的评价种类 制定不同的评价基准。
（三）绩效评价的实施
第七条 评价组织机构
由人事科负责员工绩效评价的计划与执行事务 第八条 实施频度、评价时间 1 绩效评价以1年（1月1日——12月31日）为一个评价年度，并确定最终的评价等级。 2 实施频度和评价时间 一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下： 评价类别
中间 检查
(季度别)
科室目标
个人别目标
员 工 评 价 制 度
2)目标设定详细方法及事例
部门目标合议
目标合议：分解组织目标形成下级目标及达成方案。
①评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限 针对个人要达成的成果设定评价项目。 虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目， 但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。 评价项目一般不宜超过5项。 ②详细管理目标: 把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分 设定为详细管理目标。 把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标应该是业务改善事项。
■ 个人评价表（副科长及以下）…………………………………………………….41
员 工 评 价 制 度
员工评价制度图示 员工评价制度
总 则
绩 效 评 价 的 基 准
绩 效 评 价 的 实 施
绩 效 评 价 的 分 类
绩 效 评 价 结 果 的 应 用
评 价 结 果 的 存 档 和 查 阅
评 价 者 训 练
人事制度改善 设定管理框架 员工满意度调查 兴趣小组
成果主义文化
员工工作环境改 . 善
5
10 10
3月底前
提高6% GB：10人， BB：2人
(销售部门)
1 140百$ 以上 40日 1300 $ /T以下 1100 $ /T以下 3次以下 3次以下
Ⅰ
销售额管理 债权回转管理 ABS销售扩大
155百万$ 以上 35日 1300 $ /T以上 1100 $ /T以上 3次 3次
Ⅱ
Ⅲ
SAN
15
Ⅳ
市场调查SYSTEM构筑 顾客管理活动
10 10
事务制评价 技能职评价 特殊职评价
实施频度
一年一次（有不定期的中间检查） 每季度一次（每季只评分不定等级） 每月一次（每月只评分不定等级）
评价时间
１２月下旬 每季最后一个月下旬 下月上旬
第九条 评价者与被评价者
员 工 评 价 制 度 第十条 评价者职责
评价者的职责如下： １ 个人别绝对评价阶段：评价者必须依照相应的评价项目和评价标准评分。 ２ 个人别相对评价阶段：评价者必须严格按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人 别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。 ３ 评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者 的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。 ４ 不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。 第十一条 评价结果等级分布比例 根据部门别的年度评价等级确定部门类个人别的最终评价等级分布比例，按S、A、 B、C、D 共5级进行分布。 第十二条 评分方法与评价等级
整体评价程序
(年初)
目标树立及合议程序
公司目标
◇业绩C/M树立(事业计划)及确定
目标树立及合议
部门目标 ◇部门别目标及评价项目、 项目别评价尺度树立及合议 (总经理⇔厂长、部门长⇔部长) ◇科室别目标及 评价尺度树立、合议 (部长⇔科长) ◇个人别目标树立及合议 (科长⇔副科长、社员)
评价及 反馈
(年末)
第三条
本制度中使用的专用术语定义如下： 1 绩效评价——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对业绩、能力、 态度等，进行有组织的观察、分析、评价及其程序 ２ 个人别绝对评价——根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分 ３ 个人别相对评价——由相关负责人根据个人别绝对评价结果和部门内个人别最终 评价等级分布确定个人别的最终评价等级。 ４ 部门别评价——按照ＬＧ化学对ＬＧ甬兴的评价，总经理各部门进行的评价
(管理部门)
NO ①评价项 目 ②详细管理目标 ③ 权 重 10 25 2.5 2.5 ④评价尺度 5 3月底前 3月底前 5次 6个 4 4月底前 4月底前 4次 4个 3 5月底前 5月底前 3次 3个 2 6月底前 6月底前 2次 2个 1 7月底前 7月底前 1次 1个
Ⅰ 制度化管 理 Ⅱ 员工满意 度
员 工 评 价 制 度
员 工 评 价 制 度
PERSONAL PERFOMANCE APPRAISAL
员 工 评 价 制 度
目 录
INDEX
■ 员工评价制度图示 ……………………………………………………………..….....1 ■ 员工绩效评价制度…………………………………………………………..……...…2 ■ 公司职级体系………………………………………………………………………..…6 ■ 事务职评价细则………………………………………………………………….....…7 Ⅰ. 评价程序概要……………………………………………………………………..…...8 1.评价目标设定方法……………………………………………………………...……8 2.执行目标中间检查……………………………………………………………....…..11 3.年末评价…………………………………………………………………………......12 Ⅱ. 详细评价方法………………………………………………………………………….13 1.评价对象及要素……………………………………………………………….…..…13 2.评价者………………………………………………………………………….…..…14 3.评价尺度……………………………………………………………………….….….15 4.评价方法……………………………………………………………………….….….16 Ⅲ. 评价要素别详细评价基准………………………………………………………..…...17 1.业绩评价……………………………………………………………………….….….18 2.能力评价……………………………………………………………………….……..21 3.态度评价……………………………………………………………………….……..24 4.下属培育度评价……………………………………………………………….……..25 5.详细评价程序………………………………………………………………….……..26 Ⅳ.评价实施基准…………………………………………………………………….…….27 1 .评价实施程序………………………………………………………………….……...27 2.评价等级别相对化构成比……………………………………………………….……28 3.评价异议申请及调整程序……………………………………………………….……29 4.评价活用……………………………………………………………………….………29 ■ 个人评价表（科长及以上）……………………………………………………….30
（六）评价者训练
第十七条 评价者训练 １ 在取得评价资格之前，必须经过评价者训练。 ２ 为了达到以下目的，也必须进行考核者训练。
员 工 评 价 制 度
公司职级体系
职级定义： 事务职 技能职 特殊职 ● 本科以上学历 员工 ●本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员 ●生产部、支援部（包括安全、环保、消防）现场员工 ●管理部、销售部非办公室人员（如物流发货人员等） ●司机、门卫、厨师
目标合议（个 人↔ 直接上级)
Hale Waihona Puke 通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、 达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改 目标及实施合议。 .
员 工 评 价 制 度
※制作目标设定事例
NO ①评价 项目 成果 指标 管理 战略 产品 销售 有限 利益 增大 构筑 顾客 ②详细管理目标 ③ 权重 30 15 20 ④ 评价尺度 5 1200百$ 以上 20日 1500 $ /T以上 1300 $ /T以上 6次以上 6次以上 4 185百万$ 以上 25日 1400 $ /T以上 1200 $ /T以上 5次 5次 3 1700百万$ 以上 30日 1350 $ /T以上 1150 $ /T以上 4次 4次 2
员 工 评 价 制 度
事务职评价细则
◆以MBO(目标管理)为中心
员 工 评 价 制 度
Ⅰ. 评价程序概要
1. 评价目标设定方法
1)目标设定及合议程序
◇目标树立原则: 通过公司目标 - 部门目标 – 科室目标 - 个人目标的连接， 树立及合议有连贯性的目标。
※公司目标=Σ部门目标=Σ科室目标=Σ个人别目标
树立目标 (个人别)
③权重: 对于设定的详细管理目标，根据业务性质赋予适当的「权重」, 使权重之合为100。 ④达成目标水准: 尽可能量化, 定性表述时尽可能明确地定义。 设定个人目标水准时要考虑TEAM的目标达成和要求个人的力量， 通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性和合理性。 ⑤评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评价， 将其设定在评价尺度栏内。 完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)， 没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)，