企业内部沟通案例分析

案例点评
站在工人的角度去理解，虽然张丹峰不断强调认真填写 生产报表，可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大 多数工人认为这和他们没有多少关系。 后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部 经常检查，工人们才知道认真填写报表。 在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看 法、高度是一致的。对待不同的人，要采取不同的模式，要 用听得懂的“语言”与别人沟通！
我与公司总经理的一次错误交流
2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得 知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形 式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急 之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终 因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有 关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源 运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是 “已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所 致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、 认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工 作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。 从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的 典型案例。
总经理应做出的改进
充分有效的授权艺术 加强对下属宽容，减少指责的心态培养 同理心倾听技巧的培养
案例点评
从这个案例我们看出，一个错误交流给人们心灵和组织 带来的是巨大伤害和损失，而有效的交流沟通可以实现信息 的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的 力量和信息解决问题的目的。因此，组织成员在工作中必须 掌握好有效的沟通技巧和沟通策略，以适应不同的人和不同 的情境，为企业发展续写新生。
案例点评
在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误， 那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有 起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的 矛盾。
张丹峰的苦恼
张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的 制造部门经理。张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹 峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产 报表上开始改造。借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了 一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何 一个细节。 每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌 子上，张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没 有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反 映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。 为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重 要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过 不了几天又返回了原来的状态。张丹峰怎么也想不通.
不会沟通，从同事到冤家
小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，
和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为 什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意 在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小 贾做得多，甚至就 算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理 那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对 的冤家了。
思考：为什么总经理对我有偏见？
一．我忽略了信息组织原则 二．我忽视了正确定位原则 三．我没有运用好沟通管道
四．我缺少组织团队意识
思考：总经理错了吗？
一．总经理缺乏同理心倾听 二．总经理缺少对下属员工理解和信任 三．总经理缺少建立有效团队技巧
我应该做出的改进
在沟通前作好信息准备工作 改进和完善沟通方式 自我认知度的加强
是谁错了？
很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为 怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容 任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利 于工作的开展。 从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把 情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情， 两者不要搞混乱。当你能很好地利用情绪来感染别人，带动 别人，争取别人的支持时，情绪才能起到正面的作用，否则 会起到反面的效果。
案例点评
很多管理者都忽视了沟通的重要性，而是一味地强调工 作效率。实际上，面对面沟通所花的些许时间成本，绝对能 让沟通大为增进。沟通看似小事情，实则意义重大！沟通通 畅，工作效率自然就会提高，忽视沟通，工作效率势必下降。
经理与下属
主管：营销部主管马林 下属：营销员小刘 案例情景： 小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。 “小刘哇，今天业务办得顺利吗？” “非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能， 让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了， 因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。” “不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？ 你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们 的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？” “调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解 到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联 系的，而且我是通过你批准才出去的呀！” “别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。” “关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”
研发部的梁经理
李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及小主管和梁经理工 作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心思。李副总也就没再多问。 这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务 范围有关。他到陈经理那里，刚好陈经理也在说电话。李副总听谈话内容，确定是两位经 理在谈话。之后，他找了陈经理，问他怎么一回事。明明两个主管的办公房间就在隔邻， 为什么不直接走过去说说就好了，竟然是用电话谈。 陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电话讨论工作，而不 是当面沟通。陈经理曾试着要在梁经理房间谈，而不是当面沟通。陈经理不是最短的时间 结束谈话，就是眼睛还一直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。陈经理说，几次以后， 他也宁愿用电话的方式沟通，免得让别人觉得自己过于热情。 了解这些情形后，李副总找了梁经理聊聊，梁经理觉得。效率应该是最需要追求的目 标。所以他希望用最节省时间的方式，达到工作要求。李副总以过来人的经验告诉梁经理， 工作效率重要，但良好的沟通绝对会让工作进行顺畅许多。
研发部的梁经理
研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇爱主管赞赏，不管是专业能力还是管理 绩效，都获得大家肯定。在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推 行当中。 部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。他经常第2天来看到梁经 理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封 邮件。这个部门下班时总是梁经理最晚离开，上班时第1个到。但是，即使在工作量吃紧的 时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。平常也难得见到梁经理和他的部属或 是同级主管进行沟通。 李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观察他的沟通方式。 原来，梁经理部是以电子邮件交代部属工作。他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复 工作进度及提出问题。很少找他当面报告或讨论。对其它同事也是如此，电子邮件似乎被 梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。 但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。李副总发觉，梁经理的 部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划 或问题。而其它各年主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了 面，只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。