如何分析一家企业的商业模式

如何分析一家企业的商业模式
两个话题：
1.如何快速熟悉一个新领域。

2.如何快速了解一家企业。

整理出分析企业商业模式的素材。

但怎么组织这些内容又是一件麻烦事。

一般来说，不同教育背景的人会用不同的框架来分析。

其中有两个主导逻辑：
第一是营销逻辑。

关心的是供求关系。

市场痛点是什么？针对哪些客户群体？这个市场有多大？可以用怎样的产品来满足？
第二是财务逻辑。

关心成本和收益。

企业的发展情况怎样？盈利能力如何？运营是不是有效率？
有一个框架很好地将两者进行了结合，个人尝试过用它来分析很多公司，效果还不错，在这里推荐给大家：
商业模式画布
它有两个优势：第一是简单直观，第二是条理清晰。

那么什么是商业模式画布？
商业模式画布是一种分析企业价值的工具，通过将商业模式中的元素标准化，引导思维，并方便将素材进行归档。

它包括9个方格：客户细分、客户关系、渠道、价值主张、关键业务、核心资源、合作伙伴、成本结构、收入来源。

也就是说，将搜集到的素材分模块填充，在完成这张图的时候，企业的商业模式也水到渠成。

接下来分别来看每个方格究竟代表什么含义。

（一）客户细分
其实这是营销里重要的STP理论，它包含了三个部分：市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）。

有些企业向所有人提供服务，最后获得了成功，比如腾讯的QQ 产品。

而更多的企业则针对细分市场，提供定向服务，也能获得不错的发展，比如川渝地区的唯怡饮料。

客户细分的角度有很多，比较通用的包括：
1.地理变量：地区、城市规模、人口密度、气候等。

2.人口变量：年龄、家庭规模、家庭生命周期（单身、已婚、丧偶等）、性别、年收入、职业、受教育程度、宗教、种族、国籍、社会等级等。

3.心理变量：生活方式、个性等。

4.行为变量：忠诚度、使用场合等。

当把这些弄清楚后，可以非常方便地画出目标客户画像。

比如一家高端养老机构的典型客户画像就是：80岁的老人，大学教授，高级知识分子，收入高，有良好的医保，对新事物具备高的接受度。

（二）价值主张
为什么目标客户要选择你，而不是别人？
这就需要回答，针对客户的痛点和客户的特点，能够①提供什么特别的价值？②帮助客户解决怎样的问题？
一般来说，这个问题可以分为：享乐属性问题和实用属性问题。

享乐属性强调的是感官上带来的价值，它们让人感到精神上的愉悦。

例如定制化的服装、传递社会身份地位的奢侈品、具备领先工业设计的数码产品。

实用属性强调的是功能价值，能满足衣食住行的某个需求。

如更快地上网、更便捷地出行。

当然，享乐属性和实用属性不应分割来看，而应结合来说：比如提供更具性价比的服务（实用属性）的同时，又能在品牌上让你觉得还有面子（享乐属性），就如同现在的很多手机品牌。

（三）渠道
渠道讨论的是：可以通过怎样的方式让客户接触到价值主张？
它又分为销售渠道和传播渠道。

1. 销售渠道
传统渠道即一级、二级、三级代理商，通过它们不断下沉，最终将产品和服务带到消费者处，如快消品的渠道。

但随着互联网的兴起，这种方式不断受到冲击，越来越多的人选择直接通过网络找到品牌商购买。

但凡是也有例外。

OPPO和Vivo就用事实证明，传统销售渠道下沉也能够实现销售的逆袭：
根据市场研究公司Strategy Analytics的数据，按2016年第二季度对销售商的出货量计算，Oppo和Vivo在中国智能手机市场分别排第二和第三位，仅次于华为技术有限公司。

2. 传播渠道
目前传播渠道也在去中心化。

例如曾经火爆的电视台，已经开始让位于微信、微博、直播等各种新媒体。

所有越来越多的企业开始搭建微信平台，制作多种类型的广告，在不同的媒介传播。

例如NewBallance在诞生110周年的时候，联合李宗盛拍了一部不像广告片的广告片《每一步都算数》。

时长10多分钟，专门用于社交媒体传播。

说实话，我看了三遍。

（四）客户关系
通过怎样的方式才能让客户开心地花钱呢？
这是个大问题。

这涉及到各种接触点，以及接触点带来的情绪变化，到认同，再到消费，最终是购后行为（口碑传播）。

我们总觉得自己的购买就是一瞬间的行为。

在营销领域，这可是一连串行为的叠加。

我们举个例子：去实体店买一部手机。

首先，我们路过店铺，看到某个宣传物料，被它的某个特性（比如1999的价格）吸引。

为什么会吸引呢？因为它的配色、或它的效用突破了你传统的“阈值”（即让你感受最低的点）。

接下来，你进了店铺，情绪已经开始有点变化。

导购马上迎面过来，向你展示手机的功用。

此时在灯光、配乐甚至香味的各种接触点的结合下，你的情绪继续发酵。

发酵到一定程度，你开始相信它真的好想还不错，OK！只要认同感产生，接下来就是临门一脚！
导购抛出了一些优惠：比如最近购买还能送贴膜，手机壳，甚至还有话费！这些完全在意料之外啊！当实际大于期望时，满足感就来了，购买便水到渠成。

在购买之后，导购还会告诉你，随时过来都可以对手机进行清洁，“终生”服务。

于是当你觉得还不错之后，也会推荐家里人过来买（口碑）。

你看，整个过程可能只有半小时，但在销售设计上，却是一整套功夫。

分析企业的客户关系，主要就看客户对它是否敏感，是否已经形成了品牌认同，甚至品牌忠诚。

一旦有了这层关系，很多问题都水到渠成。

（五）收入来源
确定了为谁服务以及服务类型，接下来就是明确赚钱的方式。

第一是收费模式。

比如对一个APP来说，它可以：
•一次性付费下载使用（Cargo）
•通过免费试用基本功能，高级功能一次性付费使用（Annotable）•免费试用基本功能，高级功能付费订阅使用，按月/年收费（印象笔记）
•所有功能免费使用，广告提成（很多免费游戏）
•所有功能免费使用，嫁接公司其他产品，实现整合收入（印象笔记家其他产品，如圈点）
•……
第二是定价方式。

定价的理论有很多。

有的按成本加成方式定价，在成本的上面加一定的毛利。

有按需求导向的定价方法，先拟定一个消费者可以接受的价格，然后根据所了解的中间商成本加成，逆推来计算价格。

这些都太麻烦了，还可能吃力不讨好。

最简单的就是随行就市，看看对标企业怎么定价，然后拿几个核心指标与它做对比，看自己优于它还是弱于它，最后给个报价。

简单直接。

（六）核心资源。

也就是有哪些资源，可以帮助自己在竞争中实现突围。

比如在互联网创业中，分析清楚这个主题，就可以回答：如果BAT抄袭了你的模式，你还能保全自己吗？
一般来说，关键资源包括：
① 资本。

我就是有钱，能够打价格战。

②知识产权。

我有专利，这个受法律保护。

③人力资源。

我的人厉害得我都害怕！
④人脉。

我上面有人。

（七）关键业务
即企业得以成功运营所必须实施的最重要的活动。

比如一般企业的产品或服务推出的时候，都会经历：市场调研、创意形成、技术研发、模块制造、组装加工、市场营销、售后服务等环节。

但各个环节所带来的附加值并不一样。

一个比较简单的分析思路是：微笑曲线理论。

它认为在价值链中，附加值更多体现在两端：设计和销售。

这在互联网经济下感触更深。

比如一个网红积累了大量粉丝后，销售渠道便打通了，然后联合设计团队做出满足粉丝需求的产品（他们对粉丝需求把握是相当精准），然后找代工厂生产。

销量自然就上去了。

（八）合作伙伴
有哪些重要的上下游或者亦敌亦友的伙伴关系。

这包括三种类型的合作：
1.完全没有竞争的合作。

例如现在流行的“互联网+”，金融企业和BAT合作就是一例。

2.有竞争关系的合作。

这种合作一般是错位，例如我们看到苹果发布会上微软来站台，虽然很多人很惊讶，但仔细看内在逻辑：微软推自身的软件，苹果推自身的硬件，在这一领域没有竞争。

至于Surface和Macbook的撕逼，该继续的还是继续。

3.上下游合作。

这个就没话说了，上下游直接关乎成本和收益。

（九）成本结构
成本无外乎固定成本、可变成本。

具体行业具体分析，比如房地产行业就有土地费用、前期费用、土地建设投资、红线内市政配套工程、政府收费、管理费用、财务费用、销售费用等。

（十）财务分析框架
说了这么多，这里再补充一点。

因为商业模式画布主要是建立在公司分析自身的角度，而我们今天讨论的话题是如何分析一家企业的商业模式。

所以我们还要根据它的财务报表，分析其资产质量、成长能力、偿债能力、盈利能力等情况。

下面是曹将整理的一个表，基本囊括了财务分析的各种指标，以及计算公式和意义。

选一个案例，填入到图中。

这个案例（iPod）很老，看到具体内容大概也就理解了。

再总结一下：
1.当拿到行业信息和企业信息后，下一步就是对它们进行整理分析，方法可参考商业模式画布。

2.商业模式画布包括9个部分，分别是：客户细分、客户关系、渠道、价值主张、关键业务、核心资源、合作伙伴、成本结构、收入来源。

3.因为是分析其他公司的商业模式，所以还应对财务报表进行综合分析。