有效的B2B体验

有效B2B体验
2008年12月
目录
关于我们 (3)
“有效体验”系列 (4)
有效B2B 体验 (5)
在经济放缓中建立一个B2B购买体验模型 (6)
理解B2B客户如何进行购买 (6)
通过一个可量化的系统管理B2B购买体验 (7)
根据目标设计B2B购买体验 (8)
一个B2B购买体验流程模型的例子 (9)
脚注 (10)
B2B客户体验-会不会受到经济放缓的影响？ (11)
B2B体验——名誉，影响力，说服力 (11)
B2B体验——在经济困难时期的支持 (12)
购买体验流程建立项目 (15)
关于我们
G-CEM致力帮助企业创造有效客户体验。

我们在美国专利局patent-pending的CEM （客户体验管理）方法结合了艺术与科学，将客户情感有效量化，成功建立体验流程模型和体验监测体系。

G-CEM举办全球领先的CEM Certification Program，巡回在伦敦、阿姆斯特丹、巴黎、迪拜、上海、香港、新加坡、旧金山等地进行，客户来自五大洲37个国家。

是全世界唯一中英双语的CEM入门网站，为118,000商务人士提供独家的CEM白皮书、调研报告和由15位G-CEM全球合伙人撰写的文章。

客户体验管理（CEM）方法
[品牌客户体验管理方法] 结合通过时间考验的理论和商业创新的思维，建立起一
套系统化的架构与体验流程模型、设计有效体验与进行体验创新。

[X-VOC调研方
法] 与 [MOB度量方法] 有效转化客户在接触点的情感反馈为数字化管理，度量体
验水平、核算关键时刻、量化体验效果与评估监测体系。

这三个在美国专利局
patent-pending的CEM方法，结合了客户体验管理的艺术与科学。

我们的CEM服务
包括：
z实施团队培训：应用CEM方法与建立体验流程模型
z客户体验调研：度量接触点体验水平与核算关键时刻
z有效体验创新：设计对客服、品牌、销售有效的体验
详细资料：
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“有效体验”系列
这个白皮书系列将会与你分享如何交付一个有效的——但未必是一个提升的体验或者一个好的——接触点体验。

一个有效的体验不等于一个有效率的体验.我们相信有部分子流程或者属性，关键的少数，是比其他部分更加重要的，是向目标客户创造着积极的情感和记忆。

试图在一个接触点体验的所有方面都进行提升不仅仅不是有效的，也是对于你有限资源的错误分配。

一个有效体验可能不是一个以客户为中心的体验。

当综合考虑‘你是谁’和‘你的客户需求’，你只能选择性的满足一部分，而不是比别人更好的满足所有他们的需求。

一个有效的体验也不总是一个无痛的体验。

通过最大化喜悦的峰和痛苦的峰之间的差距，你就可以从传统的资源约束中解放出来，通过不同寻常的体验将你的客户从喜悦引导向忠诚。

简而言之，一个有效的体验要是被记住的，品牌的和形成对比的。

这是‘有效体验’系列里的第三份白皮书。

一共有四份白皮书分别是在线、店内、呼叫中心和B2B接触点。

是由G-CEM全球不同方面的专家联合完成的。

这个想法和数据来源于在多个行业的X-VOC研究数据和我们内部的咨询经验，例如金融服务业，零售业，电信，IT。

有效在线体验
Jim Sterne和Sampson Lee论证如何在金融服务行业创造一个有效的在线体验，由信用
卡和电子商务的客户体验X-VOC调研数据作为支撑。

这份白皮书于2008年8月发
布。

有效店内体验
Paul Ward和Sampson Lee来展示如何创造一个有效的零售店内体验，由路易·威登、
星巴克、超市、和汽车展厅的客户体验X-VOC调研数据作为支撑。

这份白皮书于2008
年11月发布。

有效B2B体验
Paul Greenberg和Sampson Lee关注在IT行业如何创造一个有效的B2B体验，由B2B
客户体验X-VOC调研数据作为支撑。

这就是本白皮书的主题。

有效呼叫中心体验
Brownell O’Connor和Sampson Lee将介绍如何在电信行业创造一个有效的呼叫中心体
验，由呼叫中心的客户体验X-VOC调研数据作为支撑。

这个白皮书将在2009年发布。

有效B2B体验
本白皮书由两部分组成。

第一部分由Sampson Lee完成，他将在这部分通过不同行业的例子和调研数据来与您分享在经济放缓期间建立一个有效的B2B购买体验模型的美妙之处：:
z理解B2B客户如何进行购买
z通过一个可量化的系统来管理B2B购买体验
z根据目标设计B2B购买体验
第二部分由 Paul Greenberg完成，它的主题围绕“B2B客户体验-会不会受到经济放缓的影响？”进行，并提出RIP—名誉（Reputation）,影响力（Influence）和说服力（Persuasion）—是赢得客户的关键因素。

Paul同时通过IBM的案例解释了B2B环境中的长周期和怎么处理多方利益者之间的关系等复杂问题。

最重要的是，Paul认为信任是影响决策者和受影响的人成为你们公司的拥护者的关键，从而使你可以恢复信心。

关于作者——Sampson Lee
Sampson Lee，G-CEM创始人，创造了三个美国专利局patent-pending的客户体验管理（CEM）
方法：品牌客户体验管理方法、客户体验X-VOC调研方法和购买体验度量与优化方法。

他把
现代心理学和人类行为学知识结合起来运用在商业实践中，从而为今天的商业机构创造了有
效的客户体验。

李先生的三个方法结合了客户体验管理的艺术与科学，通过对他们的综合运用，可以找到一次体验过程中的三个关键时刻：体验关键时刻（对于服务）、品牌化关键时刻（对于品牌）和购买关键时刻（对于销售），为目标客户设计有效的体验。

李先生及他的全球合伙人团队在伦敦、阿姆斯特丹、巴黎、迪拜、上海、香港、新加坡及旧金山举行全球客户体验管理（CEM）认证课程。

关于作者——Paul Greenberg
Paul Greenberg，
56 Group, LLC（一家客户策略咨询公司）总裁，他也是BPT, LLC的创始合作
伙伴，BPT, LLC是一个CRM培训和咨询公司，该公司已迅速成为CRM行业的认证权威。

他
的书，《21世纪必不可少的客户战略》，是目前关于CRM领域的最为畅销的书。

本书马上
就要发行第4版，并且被翻译为8国语言，被称之为“CRM行业的圣经”。

Paul是罗格斯大
学的CRM研究中心的副主任，CRM专业委员会的执行副总裁。

他是贝勒大学关于CRM科目MBA项目的顾问委员会成员。

2008年Paul被称为非厂商的第一影响者，在CRM行业内有“25个最权威的CRM领航者之一”的美誉，并且被CRM专业杂志广为宣传。

他的博客，PGreenblog （）在过去的三年里也赢得了“最佳CRM博客”的美誉。

最近，他在更权威的ZDNET上开始了他的CRM博客之旅。

在经济放缓中建立一个B2B购买体验模型
Sampson Lee，G-CEM创始人
本白皮书的目标是与你分享建立一个有效的B2B购买体验模型1的美妙之处。

它有三大优点，这些优点与众不同而且在经济放缓期显得尤为重要。

z理解B2B客户如何进行购买
z通过一个可量化的系统来管理B2B购买体验
z根据目标设计B2B购买体验
理解B2B客户如何进行购买
每个B2B公司都有自己的销售流程。

它可能简单到只有10步引领就可以完成整个销售过程，也可能象SFA（销售自动化）软件的结构适用的内容一样复杂：潜在客户勘察、潜在客户信息获得、潜在客户资格认定，销售机会识别、观念建立、名单精简，谈判，交易结束：取得胜利或者失败等。

大量的资源被用于提高销售效率，从而使之更有效（增加销量！）。

但是，销售人员的目的是去“卖”，也就是让买者去“买”。

“卖”仅仅是达到“买”这个目的的方式。

如果你不知道顾客的如何购买，你就不能有效地去卖东西。

你对他们的购买行为越了解，最终达成交易和吸引他们再次购买的机会就越多：问题是，你的销售流程与顾客们的购买流程一致吗？
让你的B2B顾客来回顾以下你现在销售流程，他们会告诉你，你们的销售方式和他们的购买行为有很大的不同。

例如，在你还没有开始寻找顾客和选定顾客之前，你的潜在的B2B顾客，或许已经通过类似Google 和social media 2.0等相关资料搜索到了你们公司并且进行了资格和解决方案的评价和考察。

你们公司可能被列入了决选名单，也可能被排除在外，而当你们意识到这一点并且想通过切实的行动来影响它的时候，已经过了很长时间了。

通过多种可以利用的渠道，顾客可能经由不同的接触点接触到了你，而不一定是在对你的售前、售中、售后的各个销售方面进行了权衡之后。

例如，在问题处理中心或者接待中心的一次不满意的体验可能不仅仅会影响当前的交易，而且会影响顾客的重复购买行为。

B2C顾客买东西仅仅是因为他们想买。

B2B 顾客是在不得不买的情况下才会买。

这种行为在经济放缓期间更加明显，你能够担负得起偶尔放弃销售，即顾客的购买这样的代价吗？为了弥补销售过程和顾客购买过程中间的差距，需要建立和推荐一种以客户为中心的购买体验模型。

你可能会每天都卖给你的顾客产品或者解决方案，对你来说构建一个结构化的销售过程相对比较容易，也合乎逻辑。

然而，你需要做的是理解顾客的购买流程，而不是你自己的销售流程。

揭示端对端的购买体验过程，进而管理和影响他们，是你的责任，也为你提供了改善的机会。

通过一个可量化的系统管理B2B购买体验
我将通过使用一个关于 IT解决方案的B2B购买体验模型作为例子来说明。

（请参见第9页的图1）它源于757 个IT 经理和买者2实施的调研。

通过应用客户体验X-VOC调研方法3，我们找出了25个高度相关的接触点和子流程，用符号T1, T2, T3… 和 T25来表示。

它们以客户为中心，以自然时间为顺序，贯穿售前、售中以及售后的整个B2B购买过程的各个方面。

利用X-VOC调研数据，我们可以得到每个接触点的体验评分（Experience Ratings）4，并形成一条情感曲线（Emotion Curve）5。

图1中描绘的情感曲线反映了IT经理和购买者怎样感知IBM6交付的端对端购买体验。

在每一个接触点/子流程上，B2B客户会通过各种渠道与你的公司产生互动。

例如，接触点T1 “查找和联系供应商的容易度”，客户可能通过各种营销的渠道得到这些信息，例如行业活动/展览，广告，促销，公关/推荐；或者通过在线的渠道，例如搜索引擎、公司网站、网络日志和电子邮件；或者通过电话，例如热线问询或者呼叫中心；甚至通过面对面的方式，例如和销售部门进行座谈。

这个模型也可以被应用于其他的行业。

比如，半导体行业可能有一套贯穿于生产前、中、后各个阶段的完全不同的接触点，例如在半导体行业的初始阶段就有一系列的接触点：如新技术和创意、订单安排、下单、掩入、场地安排和操作进行、报告、迅速交付、NCR、特许、产出、运输、Esort / CP、以及资质审核。

但是毫无例外，B2B 客户必须通过不同的渠道在每个接触点进行多个方面的互动。

眼见为实。

现在，首先，你可以想象怎样通过多个接触点和相关渠道的方阵，去为你的B2B客户交付和管理一个完整和连续的总体客户体验（TCE）。

这并不意味着所有潜在的障碍和阻力以及个人的想法会消失。

但是你带来了三条可供选择的道路：一是你可以系统地听取顾客之声（VOC），把体验数据放进实践中应用，从而形成一个可以量化的管理系统；一是你可以利用一个全面的方法引领你们公司的改革项目,通过体验数据，达到以产品为中心转移到以客户为中心的目的；还有一种选择是，你可以创造一个真实有效的TCE，使你和你的客户都从中受益。

根据目标设计B2B购买体验
并不是所有的客户对你们公司来说同样重要。

根据我们的经验，顶端的20%的B2C客户带来了60-65%左右的收入；顶端的20%的B2B带来了80-85%左右的收入。

以同样的方式对待你所有的客户意味着你没有在你的客户之间进行资源的最优化配置。

同样的规则也适用于接触点。

并不是所有的接触点对你们公司和你们的客户同样重要。

一些接触点能使客户满意度更高，一些却一点也不重要。

在所有的接触点上平均地分配资源，或者在没有清晰的目标的情况下安排接触点，本身就说明你离最优化客户满意度、品牌差异度和重复购买相去甚远。

如果市场前景很好，达到终极目标相对来说比较容易，不必去担心底线，那么你们公司不会主要去关注它。

然而，无论你是否承认，你可能过去都或多或少地多花了钱，现在你应该郑重地想一想怎么在经济放缓期间削减预算。

问题是：“削减哪一方面？”裁员？减少广告和促销？减少奖金？减少招待客户的支出？
我们建议你好好地察看一下你们现在的接触点的重要度水平。

通过实施X-VOC客户体验研究方法，你可以找出每一个接触点对客户满意度（客户重要度加权7）、品牌差异度（品牌差异度加权8）以及购买（购买重要度加权9）的水平。

例如，针对图1，如果IBM计划在面对面的一个渠道“活动和聚会”上削减预算，明智的举动是在两个接触点T24“交付跟踪及确保兑现交付承诺”和T25 “合同确认后的后续跟踪服务”上保留原预算分配，或甚至有所增加，因为这两个接触点对品牌价值，驱动满意度和重复购买（分别用黄色、蓝色和红色的点综合表示）是高度重要的，并减少在其它接触点上的花费。

放在战略的角度，你可以根据目标来安排你的接触点。

例如，如果IBM想改进NPS（净推荐率），它应该把它的资源重点投放在黄色和蓝色的点的组合所代表的接触点上。

为什么？因为这些接触点（即T12 “解决方案质量”，T15“服务态度”，T19“解决方案实施容易度”和 T23“提供HelpDesk及其他技术支持”）在创造品牌差异度和驱动正面的情感和记忆来说重要程度很高。

我们已经在各个行业做了一系列的客户体验调查，结果证明，只有当客户体验到很高的满意度和品牌差异度时，净推荐率才会最大（在满分为+100%的情况下，净推荐率可以达到最高+97%的记录）10。

购买体验流程模型的美妙之处在于，如果你不是IBM，同样的满意度，差异度和购买重要度水平对你来说毫无意义。

换句话说，竞争者会发现很难去复制你独特的品牌化体验，原因是，由于产品、价格、服务和相关的子流程不同，不同的公司会有不同的品牌价值，从而导致各自的子流程的理想表现以及他们的组合不同。

类似于大部分的B2B公司，你们公司产品的质量和价格在你所在的竞争性行业中很容易被复制。

为了生存下去并且保持领先，你不得不寻求差异化竞争——一个品牌化体验模型无疑是造成差异的重要方面之一，特别在经济放缓期。

一个B2B购买体验流程模型的例子
图 1 B2B 购买体验流程模型
脚注
1本白皮书提到的建立有效B2B购买体验模型的主要原则和方法，是基于在美国专利局patent-pending 的品牌化客户体验管理方法
和购买评价和优化方法。

2客户体验X-VOC 研究方法—中国大陆 B2B 购买体验（IT 解决方案）, CustomerCentric Selling (U.S.) and G-CEM, 2007年
7 -8月。

3客户体验X-VOC研究方法是一种测量接触点表现、评价顾客体验效果的研究方法。

它包括3个模型：客户体验校准；客户体验调研和客户体验评估。

这种理论是在美国专利局patent-pending的方法，由G-CEM创始人Sampson Lee创立。

4体验评分™（Experience Rating™）客户在接触点上每个子流程的满意度评分;
5情感曲线（Emotion Curve）代表客户在每个子流程上的情感体验评分，它是以自然时间为序，并以客户体验为中心。

数据来源于通过不同目标客户群细分而对每个子流程进行严格的研究而得出的重要统计数据。

情感曲线在2006年由GCEM最先引入。

6在14个候选者当中，IBM的B2B购买体验被认为最受欢迎。

结果来自客户体验X-VOC研究报告—中国大陆B2B购买体验（IT解决方案），G-CEM与CustomerCentric Selling（美国），2007年7月至8月
7CIW™（客户重要性加权™）反映子流程或者接触点对于客户的重要度水平；
8BIW™ （品牌重要性加权™）反映子流程或者接触点对于品牌的重要度水平；
9PIW™ （购买重要度加权）反映子流程或者接触点对于购买的重要度水平；
10基于我们对星巴克、路易威登以及化妆品、汽车业、金融服务业的全球客户体验调查，这些调查覆盖了135个细分，得到超过11000份数据。

净推荐率（NPS）的最高值从+81%到+97%，这样的净推荐率只有当一个品牌化体验被交付时才能得到，也就是说此时顾客体验在总体满意度和品牌区别度上都很高。

当客户体验只有总体满意度高时，NPS下跌明显。

B2B客户体验-会不会受到经济放缓的影响？
Paul Greenberg, G-CEM 全球合伙人（美国）
概览
前几周在美国，我们从官方了解到，自从2007年12月起我们经历了经济放缓。

这并不是直到那一刻人们才会明白的事情。

我们数月之前发现了一些关于经济放缓的轶事证据—或是从媒体上得到，或是从一些我们的家庭、朋友、小区以及工作场所周围的一些相关事情上得到，尽管我们没有官方的数据和资料来证明。

我们实际上经历了它。

具有讽刺意味的是，这是通过更积极的方式来“感受”到的，这需要在这段艰难的时间接触到B2B 的核心体验。

客户体验是右脑控制的，而不是可操控的。

这取决于公司“提供”体验以创造在背景情况下的环境的能力。

这意味着，在经济放缓期间，周围的环境在一定程度上，虽然不完全，与平时是有区别。

现在公司或者认为这次经济放缓是灾难性的—或者认为在这段期间，如何改变客户的环境的方式已经变了。

这并不表示必须完全要用新的方法，而表示要理解您的客户在想些什么，让他们知道您所思考的内容并且提供给他们让他们决定成为您长久合作伙伴的体验方式。

您的整个客户战略中最重要的就是您能提供的客户体验—没有例外。

您如何在产品和服务市场中把这些客户联系起来；您能提供的工具；您能提供的客户服务的水平；您操作的透明性以及您和客户关系的真实性；即您为之工作的客户的忠诚度——这些都是客户体验的组成部分——是符合全球化标准的——特别针对那些处于下降中的经济体。

B2B体验——名誉，影响力，说服力
尽管B2B的环境和B2C区别不太大，但还可以说B2B的环境更为复杂。

在正常的时期交易的决定取决于价值。

这些卖主/供应商是不是在提供给我能完成企业部分商业计划的东西？这可能是个钢铁制造的交易，或者是用来精简流程的软件系统的交易。

但是这需要长期的考虑，通常通过协议的方式竞价（通过相应的建议—RFP）而很少凭一时冲动来购买。

在B2B的环境下对于小的供应商来说通过RFP来赢得客户更为困难，除非客户的需求很小。

主要原因就是这些小的供应商即没有比他们竞争者更好的名誉，也不能提供更大范围的服务。

为什么？
因为在一个经济正常运行期间，RIP—名誉（reputation）,影响力（influence）和说服力（persuasion）——是赢得客户的关键因素。

强化的RIP使B2B公司成功完善了客户体验。

每一个好的，可持续的体验可以累积正面的名誉。

名誉越好，就越有潜力转换成影响力。

公司越有影响力，就越有说服力。

越有说服力——通过名誉和影响力强化而得的说服力——就越有成功完成交易的可能性。

在B2B的
环境下，RIP对个人和对公司都颇有成效—甚至意味着如何提交供应商的解释的答复。

RIP是不能被低估的，因为这些小的边际优势可以转化为大的优势。

如果您在您的主顾面前名誉良好，那么他们会对您更为信任，并且您在书面协议里所说的内容当面就会更有价值。

所有的在B2B环境下的所做的努力的前提是创造供应商和企业之间的信任。

这种信任在B2B的环境下建立起来并不容易，因为有很多因素在影响它。

最为复杂的就是各个利益相关者之间的关系——尽管他们是在企业的控制范围之外的—但至少特定的利益相关者实在企业的掌控之下的。

B2B体验——在经济困难时期的支持
有多种因素被干预到：
1.销售周期的长度
2.组织内部的关系
3.供应商员工和客户员工之间的关系
4.两个公司管理层之间的关系
5.竞争及其他外界因素
6.以上因素的相互作用
这些因素的每一个都可以影响到您或您的公司在客户评价上表现好或者差。

因为篇幅的原因，我们不会在细节上来评判所有的因素，但让我们来评判第一个因素。

销售周期影响整个周期
在B2B的环境下，销售不是冲动的购买——而是为了满足在某些预算下完成特定的需求，可能需要一方预算的一部分或者多方预算来决定——这特定需求的购买。

例如，几年前在一个经济下降前期，IBM是经过10年发展的市值110亿政府的主要供应商。

为了赢得客户，IBM把全国140名员工调动到一个地方以上百万美元的代价来每周7天每天24小时工作。

甚至在这种水平的努力和代理商重复的竞争的情况下，2年后才公布竞标胜利者（IBM胜出）。

从同政府机构的恰当关系与体验的立场仔细考虑一下IBM必须做的事情。

首先，他们必须小心遵守这些关系的严格管制。

例如，这意味着他们不能对政府官员行贿，甚至不能带政府官员去吃5美元的快餐。

因此他们与政府的关系必须谨慎地定义并且他们之间的相互活动必须严格监视—甚至为了创造一个良好的印象，IBM必须创造一个良好的关系。

所以他们试图创造的体验就像某人所说的：“我们是专家，我们守时，我们随时保持警惕，我们时时留意规则，我们尊重那些为这个投标项目花费时间和精力的员工，我们是把政府视为合作伙伴而不是摇钱树的最为专业的公司。

”在他们的提案被答复之后他们遵循这条原则长达两年之久，而不仅仅只是在项目
提交流程中这么做。

他们的方式，和他们反应（至少从一个竞争者的角度来看是类似的）一起为他们赢得了这场买卖。

方式方法
一个好的制造业B2B企业在经济下降期客户体验的最优的结果—而不是最终的结果—是保持您积累的名誉及信任。

如果这种信任是深入人心的，那么就会使一些政策决定者成为您企业的拥护者。

在B2B的环境下，您必须提供您的信息以便于每一个您的潜在影响者和决策决定者—从现在开始的利益相关者—需要决定他们如何才应该与您合作。

这意味着妥协是必须的。

这是什么意思？举例来说，尽管这么做看上去并不是“一贯的做法”，记住，我们现在处在一个以价格为原动力的世界。

或许您可以与您的客户合作制定一个对双方都有利的合理的价格和支付流程而不是继续坚持一个僵化的价格。

如果他们需要筹集资金，这值得您花时间去用一些候补融资来帮助他们。

与他们一起工作来发现他们需要与您交流什么。

他们更倾向于通过哪些渠道——网络，电子邮箱，面对面，远程电信协议或电话等。

什么样的相互合作的频率是在他们可接受的范围内的？
当经济下降持续发展时他们想从您这里得到什么？但是从另外一个角度来说，您必须保持您的可靠度和透明度，也就是说，您必须对您的客户是开放的并且忠诚的。

这意味着您的客户必须清楚的了解您的企业状况，他们需要知道哪些您能做到而哪些您做不到。

尽管有时候这么做对您来说会感到不舒服，您还是必须告诉他们这些事情。

最后，您试图建立一个相互信任的关系并由此产生RIP，并使他们与您进一步合作——甚至是他们在不情愿花钱的时候。

成功的关系建立是相互信任。

最为典型的就是支持您的出席和议程的客户/合作伙伴公司—因为他们信任您并且喜欢您。

在现在这个环境下一个拥护者所带来的利益的无价的。

他们可以在力所能及的范围内从内部上支持您—并且他们很乐于这么做。

通过他们这种做法，他们强化了您的RIP。

因为他们是受到整个公司的部门以及相关决策者的信任。

通过您的拥护者的帮助，您的整体的客户体验被加强了。

现在，我准备让两个专家关于这个主题从他们的角度来发表他们的观点，以及他们是如何将销售和市场营销这两个领域交叉组合的，因为销售和市场营销正是他们身经百战的两个领域。

在经济下降期的销售，市场营销和B2B客户体验
Louis Columbus, 高级经理，企业解决方案事业部，Cincom Systems 成功的客户体验的催化剂是信任。

在一个B2B市场放缓的时期，需要面对在主要的决策者在恐慌或者不进行任何花费时保持他们在顶端账户这一令人畏缩的任务。

B2B企业需要做的是扩展他们的专业知识和技能，甚至是不收费的，并帮助关键客户解决他们现在最大的难题。

在这段艰难的时期保留客户的策略是不会立刻得到销售额的。

他们确实传递了一个有力的信息，那就是为了长期的发展B2B市场正在客户的领地里这么做。