企业集团预算控制预算组织体制46页PPT

一、资本预算的涵义及其战略意义
二、母公司资本预算权
三、母公司对子公司资本分配预算
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一、资本预算的涵义及其战略意义
（一）资本预算的涵义
（二）资本预算的战略意义
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（一）资本预算的涵义
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三、资本型企业集团预算目标规划
要求必要的投资报酬率 对于子公司共享母公司的资源要有费
用补偿 间接征收管理费；直接收取服务费和 使用费；由管理部门直接收取费用。
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第二十五页，编辑于星期一：二十点 六分。
第四节 资本预算
目标换位：由局部利益与整体利益的不协调， 以及由此产生的各责任单位工作的过分独 立和缺乏协作精神的现象。
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（一）预算执行组织的责任体系
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投资中心 利润中心
成本中心
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利润中心的两种类型
事业部模式：欧、美、日企业集团 较为普遍
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（一）母公司对集团整体的资本预算决策权
对集团的资本性投资与运用资本来源做出 规划
整体 结构
需解决的问题：规模、方向、时 间、利用的资源和保持的资本结 构。
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（二）母公司对子公司的资本预算权
核心是：资本分配预算 决策事项有：子公司投资的领域与
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（一）确定内部预算单位
内部预算单位：需要进行资本投资的部门
相对独立经营的子公司和事业部 符合一定标准
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第三十四页，编辑于星期一：二十点 六分。
（二）选择资本分配对象
选定的标准：（1）符合母公司战略发展结构；
（2）能促进子公司的竞争力提高。 成长型的正投资单位：有前途；投资支持。
企业预算管理的运作技巧
（1）通过预算管理，落实产权清晰，权 责明确，政企分开，管理科学的公司体制 和规范的法人治理结构
（2）选择适宜的预算起点，夯实预算管 理的基准
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企业预算管理的运作技巧
（3）围绕实现企业预算，落实管理制度， 提高预算的控制和约束力
旗舰模式：香港、东南亚地区较 为普遍
二者的主要区别：事业部模式不是独 立法人；旗舰模式具有法人资格
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三、预算编制的组织程序
有两种方式：
（一）由上至下的预算编制程序 （二）自下而上的预算编制程序
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方向；子公司投资成本效益分析； 子公司投资所需资本来源；对子公 司要采取的资本分配形式。
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第三十二页，编辑于星期一：二十点 六分。
三、母公司对子公司资本分配预算
主要环节：
（一）确定内部预算单位
（二）选择资本分配对象
（三）确定资本分配形式与资本分配预算
（四）确定资本投资方式：是直接投资或 是额度管理
案例分析
新兴铸管的预算管理模式
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新兴铸管企业预算管理简介
中国新兴铸管股份有限公司，上市前为中国新 兴铸管联合公司（以下简称新兴铸管），从 1994年开始在企业内部推行预算管理，收到了 可喜的效果：在全国57家地方钢铁骨干企业中， 新兴铸管的规模居第29位，但是通过推行预算 管理，其利润总额却由1994年的第5位，上升 到1995年的第4位，人均利润由1994年的第2位， 上升到1995年的第1位，至1998年6月，新兴铸 管人均利润仍居第1位。
第一节 预算控制概述
一、预算控制的涵义与特征
二、预算控制循环
三、预算控制的指导思想
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一、预算控制的涵义与特征
预算——以货币形式表示的计划，是一 种转化为控制标准的计划。
预算控制——将企业的决策目标及其资 源配置加以量化并使之得以实现的内部 管理活动或过程。
收缩型的负投资单位：不支持，不投资
盈利型的预算单位：视情况而定。
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（三）确定资本分配形式与资本分配预 算
影响 资本支出对战略的影响程度
集权
低
高
集高 权
（高；低） 公式化式的
（高；高） 指定优先级式的
程 度
低
（低；低） 自由讨价还价
式的
资本预算的第一种解释：针对期限超 过一年或一个营业周期的那些资本支 出性项目、具有重要影响业务事项以 及特殊发展阶段或特别目的等投资活 动所编制的预算。
资本预算的第二种解释：是关于资本 （股权资本与长期负债）的预算。
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（二）资本预算的战略意义
（4）围绕效益实绩，考核预算结果， 兑现奖惩
（5）围绕预算管理，全面提高财务人 员的素质，保障预算管理的成功
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每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路
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三、预算控制的指导思想
预算控制的指导思想：以市场开拓为龙头， 以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽， 将企业集团的一切经营理财活动均纳入严 格的预算控制体系。
主要工作：
（一）建立开放型的预算控制体系 （二）明确财务管理在预算体系中的枢纽地位
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第二节 预算组织体制
一、预算管理组织 二、预算执行组织 三、预算编制的组织程序
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一、预算管理组织
预算管理组织概念（P89） （一）母公司董事会
（二）预算管理委员会
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第十九页，编辑于星期一：二十点 六分。
执行
②信息及时反馈。 建立信息反馈系统，对各公司、部门执 行预算的情况进行跟踪监控，不断调整 执行偏差，确保预算目标的实现。
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亚星集团的做法启示
启示一：全面、科学把握全面预算的完整内 涵
资产的安全完整需要严谨高效的预算管 理。
优胜劣汰机制，激励约束机制需要具有 法律效力的预算管理。
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第四十二页，编辑于星期一：二十点 六分。
企业预算管理本质的认识
预算管理是一种权力控制管理，是一 种机制安排
预算是一种“全面预算”管理，具 有全面控制的能力
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42 第四十三页，编辑于星期一：二十点 六分。
启示二：预算编制有哪些技巧或策略
启示三：如何监控全面预算方案的实施 启示四：推行和实施全面预算控制制度的
前提条件如何把握
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*第三节 预算目标规划
一、预算目标规划的原则
二、产业型企业集团预算目标规划
三、资本型企业集团预算目标规划
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做好资本预算，有利于集团战略性投资 目标的实现；
做好资本预算，有利于母公司对子公司等成 员企业实施有效的控制。
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第二十九页，编辑于星期一：二十点 六分。
二、母公司资本预算权
内容有二：
（一）母公司对集团整体的资本预算决 策权
（二）母公司对子公司的资本预算权
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第二十二页，编辑于星期一：二十点 六分。
一、预算目标规划的原则
三大原则：
市场原则
母公司股东期望原则
以资产盈利能力挖潜为最高上限原则
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第二十三页，编辑于星期一：二十点 六分。
二、产业型企业集团预算目标规划
产业型企业集团目标规划的目标 确定：
预测
确定目标利润
修正目标利润
最终确定预测目标
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具体明确6个要点
亚星集团全面预算的编制按时间分为年度 预算编制和月度预算编制。
要点：（1）预算编制原则：先急后缓、 统筹兼顾、量入为出。
（2）预算编制程序：自上而下。自下 而上、上下结合。
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第十五页，编辑于星期一：二十点 六分。
具体明确6个要点
（3）预算编制基础：集团年度预测目标。 （4）预算编制重点：销售预算。 （5）预算前提：企业方针、目标、利润。 （6）预算指标的确定：年度预算股东大会审
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第四十页，编辑于星期一：二十点 六分。
新兴铸管预算管理特点
（2）以销售为龙头，以成本 费用控制为重点，以资金平衡 为准绳。
（3）制定合理的配套管理制度。
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第十一页，编辑于星期一：二十点 六分。
对企业加强预算管理的点评
现代企业制度需要现代水平的预算管理。
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第七页，编辑于星期一：二十点 六分。
（一）母公司董事会
集团最高决策机构
预算的终审权 资本预算的最后批准权
对预算的日常执行情况与执行结果拥有 监、检查权
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（二）预算管理委员会
预算管理委员会设置方式有二：
预算管理委员会对总经理负责；
预算管理委员会对董事会负责。
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案例 ：
大力推进预算管理 细化财务控制
案例简介 潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、
三个全资子公司和十几个分支机构。 全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出
预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本
预算、各项费用预算、现金预算和总预算。
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第十四页，编辑于星期一：二十点 六分。
预算管理设置的机构：
1、预算编制机构；2、预算监督机构； 3、预算协调机构；4、预算信息反馈 机构
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第九页，编辑于星期一：二十点 六分。
二、预算执行组织
（一）预算执行组织的责任体系 三个基本层面的预算责任体系： 投资中心；利润中心；成本中心
（二）预算执行组织的利益协调 责、权、利的协调
议批准，月度预算董事会审议批准。
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第十六页，编辑于星期一：二十点 六分。
具体细化
具体细化到：①销售收入、税金、利润 及利润分配预算；
②产品产量、生产成本、销售费用、财务 费用预算；
③材料、物资、设备采购预算；
④工资及奖金支出预算；
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第十七页，编辑于星期一：二十点 六分。
预算控制机制的主要表现有三： 风险自抗；权力制衡；以人为本。
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第三页，编辑于星期一：二十点 六分。
二、预算控制循环
预算控制循环：P86。 预算控制循环主要内容：
（一）目标拟订与预算编制 （二）责任落实与推动实施 （三）业绩报告与偏差诊治 （四）责任辨析与业绩评价 （五）奖励兑现 （六）总结改进
具体细化
⑤大、中、小修预算； ⑥固定资产基建、技改、折旧预算； ⑦各项基金提取及使用预算； ⑧对外投资预算； ⑨银行借款及还款预算；
⑩货币资金收支预算等。
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第十八页，编辑于星期一：二十点 六分。
执行
①有效控制。
权限由总经理掌握，控制月度各预算 项目实际发生值与预算控制计划值差 额比例在5％之内；年度各预算项目实 际发生值与预算控制比例差额比例在4 －5％之内。
（低；高） 公开竟争式的
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第三十六页，编辑于星期一：二十点 六分。
（四）确定资本投资方式：是直接投 资或是额度管理
母公司在审定投资方案及资本分配预算 时采用的方式有二：
1、直接分配资本；
2、直接分配资额度，间接分配资本。管 理方式：资本投资额度化管理。
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新兴铸管预算管理特点
（1）新兴铸管针对冶金行业生产不中断和产品 品种不易转换的特点，提出“赶三、超一、争 上台阶”的具体要求，在确定目标利润和各个 部门预算中的主要经济指标时，以本企业的实 际水平、历史最好水平和同行业先进水平为基 础，进行综合测算，使每一项指标都要求进入 同行业的前三名，争取达到第一名，在此框架 下再进行指标之间的微调。开展军钢杯管理大 奖赛，鼓励各单位都“赶三争一”。每季考核 一次，半年评比兑现一次。