薪酬管理体系农夫山泉PPT
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《绩效薪酬管理体系》PPT课件
运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1.一个好的考核体系能提供两类信息
揭示员工的一般能力信息 •了解学习和发展的潜能 •较高公司宝贵的投资对象
揭示员工特殊技能信息 •了解具备的特殊素质 •较优者胜任公司中的特定岗位
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2.什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它
3.改变态度的方法
• • • • • •
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之四： 招募与甄选有效性的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁效考核结果的十种运用技巧
运用之五： 培训与开发有效性的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之五：培训与工发有效性的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九： 试用期管理的有效工具
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九：试用期管理的有效工具
1.根据特殊人力资本引导出的考核原则
考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九：试用期管理的有效工具
推论1：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之七：淘汰绩效不佳者的工具
3.一个销售员业绩分析：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之七：淘汰绩效不佳者的工具
4.人事淘汰的环节：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八： 奖酬分配的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八：奖酬分配的依据
1.利用绩效考核来实现激励，关键要看：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
薪酬管理体系农夫山泉 PPT
（四）季度奖发放办法：使用与大区全体人员
1.预算目标100%达成，按标准的50%发放 2.超预算目标10%，按标准的75%发放
3.超预算目标20%，按标准的100%发放 4.超预算目标30%，按标准的125%发放
奖金类别详述
二
办事处年终奖
（一）办事处年终达成 奖
1
获得年终奖的条件：各级销售人员以本人所管辖的销售单元的全年考核销量>= 计划销量作为提奖依据，若未达成，全体人员年度达成奖按80%计发。若办事 处水销量未达成，全体人员年度达成奖按70%计发。
3
该项年终奖支出不列入日常费用达成考核项目，但 列入年终利润清算
（三）大区管理 人员年终利润奖
大区管理人员年终奖总额= 大区经理超额奖*提取系数， 在大区内二次分配。
1
2
提取系数以大区经理责任书 中确定的系数为准。
3 4
大区经理根据大区人数、岗位、级别、提报各岗位分配系数，原则上大区 管理岗位人员岗位系数为大区其他岗位平均岗位系数的2到3倍。员工年终 奖金数额取决于岗位系数与年度绩效评估结果。 该项支出不列入日常费用达成考核项目，但列入年终利润清算。年终利润清 算具体办法财务中心另行通知。
（一）办事处销售人员及理货员
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 三、奖金标准
（二）办事处行政管理人员
三、奖金标准
（三）大区行政管理人员
奖金类别详述
一
季度奖金
（一）季度奖金计 奖单位 以业务代表所管辖 的区块为最小计奖单位， 各级销售人员以本人所 管辖的销售单元的本季 度考核销量>=计划销量 为提奖依据。 业务代表以本人实 际接单量计算。 非销售人员以所在 单位为销量完成的计奖 单位。
6. 当月有旷工记录的,当月无绩效奖金。
薪酬体系PPT18页
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日常工作演化法 专项团队蕴育法 兼并法
为人才提供个性化的服务；实施多元的价值分配形式，包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息、分享、认可（荣誉）；
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
依据企业战略确定各价值分配形式在报酬系统中所占的比重，确立符合企业发展需要的报酬制度。职务工资制
影响MBO的主要因素包括： MBO机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出售实体的产生）以及并购市场的发育程度；MBO交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求；投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资MBO交易的关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。
正确处理当期收入与预期收入之间的关系
MBO中外比较对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的公司控制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企业的（部分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家）对于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育不健全，银行作为MBO的主要融资机构，并不插手对企业的经营管理，因此对于整个MBO过程的控制主要来源于行政干预；由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地位，而银行本身的风险约束机制不利于MBO交易。法律等中介机构的健全度差异。
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
职位评估：
职位评价要素举例：
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
职能工资制：为员工建立多种跑道，使薪酬制度成为员工职业发展的助推器。（举例）
经理股票期权（Executive Stock Option）理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者,让经营者成为股东或虚拟股东,使经营者与企业股东权益一致,有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。 推行条件：企业属于非政策性垄断行业；企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市场、技术资源产品市场）；获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。
日常工作演化法 专项团队蕴育法 兼并法
为人才提供个性化的服务；实施多元的价值分配形式，包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息、分享、认可（荣誉）；
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
依据企业战略确定各价值分配形式在报酬系统中所占的比重，确立符合企业发展需要的报酬制度。职务工资制
影响MBO的主要因素包括： MBO机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出售实体的产生）以及并购市场的发育程度；MBO交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求；投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资MBO交易的关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。
正确处理当期收入与预期收入之间的关系
MBO中外比较对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的公司控制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企业的（部分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家）对于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育不健全，银行作为MBO的主要融资机构，并不插手对企业的经营管理，因此对于整个MBO过程的控制主要来源于行政干预；由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地位，而银行本身的风险约束机制不利于MBO交易。法律等中介机构的健全度差异。
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
职位评估：
职位评价要素举例：
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
职能工资制：为员工建立多种跑道，使薪酬制度成为员工职业发展的助推器。（举例）
经理股票期权（Executive Stock Option）理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者,让经营者成为股东或虚拟股东,使经营者与企业股东权益一致,有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。 推行条件：企业属于非政策性垄断行业；企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市场、技术资源产品市场）；获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。
薪酬管理PPT-图文
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工 ——
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工 ——
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
36
（二）分类法
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法，中国企业习惯成之为套级 法。
23
三大价值导向
个
岗
贡
人
位
献
价
价
价
值
值
值
24
个人价值
个人价值，也称为固有价值，即员工本 身所具有的价值，主要包括学历、专业 、职称、工龄、素质等方面，它不随服 务对象、岗位变化而发生太大的变化。
承认一个人的固有价值即肯定这个人在 过去所取得的成就，并相信这种成就将 会对未来的工作产生积极的影响。
9
薪酬的功能
公司角度：
吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； 降低员工流动率，特别是关键人才流动；
降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。
员工角度：
短期激励：满足自身的生存需要； 长期激励：满足自身的发展需要。
10
二、薪酬管理的含义与作用
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规 划的指导下，针对员工所提供的服务， 综合考虑内外部各种因素的影响后，确 定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结 构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬 控制的整个过程。
16
（三）员工个人因素
职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄 员工的绩效表现
17
企业薪酬管理的问题
农夫NF03-PR(11A2)-07大区薪酬管理办法
Hale Waihona Puke 职能 经理 (销售 市场)
6700 7000 7300 7600 7950 8300 8650 9050 9450 9850 10300 10800 11300 11800 12300 12900 13500 14100 14800 15500 16200 17000
职能 经理 （人 事/财 务) 6400 6700 7000 7300 7600 7950 8300 8650 9050 9450 9850 10300 10800 11300 11800 12300 12900 13500 14100 14800 15500 16200
4.2. 薪资构成比例表 岗位
办事处经理 销售主任 乡镇主管 业务代表
理货员/理货组长 大区/办事处管理人员
基本工资占比
70% 70% 60% 60% 60% 80%
绩效工资占比
30% 30% 40% 40% 40% 20%
文件编号 NF03-PR(11A2)-07
2/ 8
施行日期 2014-1-12
理货 职能经理
1-12 档 3-14 档 7-20 档
1-22 档
主管
1-12 档 3-14 档 5-18 档
专员 助理
1-12 档 3-14 档 5-18 档
1-12 档 3-14 档 5-18 档
4.5. 不同类别办事处经理起薪档和最高档薪资区间表
办事处类别 工作站 六级
五级
四级
起薪-最高薪档 1-10 档 3-12 档 5-14 档 7-16 档
助理
2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4400 4600
6700 7000 7300 7600 7950 8300 8650 9050 9450 9850 10300 10800 11300 11800 12300 12900 13500 14100 14800 15500 16200 17000
职能 经理 （人 事/财 务) 6400 6700 7000 7300 7600 7950 8300 8650 9050 9450 9850 10300 10800 11300 11800 12300 12900 13500 14100 14800 15500 16200
4.2. 薪资构成比例表 岗位
办事处经理 销售主任 乡镇主管 业务代表
理货员/理货组长 大区/办事处管理人员
基本工资占比
70% 70% 60% 60% 60% 80%
绩效工资占比
30% 30% 40% 40% 40% 20%
文件编号 NF03-PR(11A2)-07
2/ 8
施行日期 2014-1-12
理货 职能经理
1-12 档 3-14 档 7-20 档
1-22 档
主管
1-12 档 3-14 档 5-18 档
专员 助理
1-12 档 3-14 档 5-18 档
1-12 档 3-14 档 5-18 档
4.5. 不同类别办事处经理起薪档和最高档薪资区间表
办事处类别 工作站 六级
五级
四级
起薪-最高薪档 1-10 档 3-12 档 5-14 档 7-16 档
助理
2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4400 4600
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
（二）大区经 理年终利润奖 提取原则与比 1 大区经理年终奖=利润达成奖+销售超额提取奖
例
2 利润达成奖和超额提取奖以各大区经理目标责任书 中约定的标准和提取办法为准
3 该项年终奖支出不列入日常费用达成考核项目，但 列入年终利润清算
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
（三）大区 管理人员年
终利润奖 大区管理人员年终奖总额=
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
二、薪资构成
›销量系数 2. 城市经理销量系数表（非大桶水）单位：万元
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
二、薪资构成
›销量系数 3. 大桶水城市经理销量系数表（单位：万元）
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
二、薪资构成
›销量系数 4. 大桶水主管和业务代表销量系数表（单位：万元）
›3.以年度销量达成/超额为主的办事处年终奖， 处所有员工。
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
二、奖金方案
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
三、奖金标准
（一）办事处销售人员及理货员
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三、奖金标准
（二）办事处行政管理人员
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
三、奖金标准
（三）大区行政管理人员
5. 当月病、事假、产假单项或累计超过11个工作日的，当月无 奖金。
6. 当月有旷工记录的,当月无绩效奖金。
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
二、奖 金 方 案
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
一、奖金类别
›1.以季度销售达成为主的季度奖金，适用于大区
›2.以年度利润达成/超额为主的大区年终奖，适 理部员工。
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
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农夫山泉公司薪酬体系
目录
1 薪酬方案 2 奖金方案 3 交通费和通讯费
一、薪 酬 方 案
一、薪资结构
员工薪资
月基 本工 资
月绩 效奖 金
年终
年终
季 度 奖
销量 （利 润） 达成
销量 （利 润） 超额
奖
奖
各项 福利 项目
其他 补贴
一、薪资结构
员工薪资=月基本工资+月绩效奖金+季度奖+年终销量（利润）达成奖+年终销量 （利润）超额奖+各项福利项目+其他补贴。
主管和业务代表薪资标准（单位 ：元/月）
三、薪资标准
非销ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ系列
1. 大区和办事处管理人员工资标准分为1—10档，岗位不发生变化的员工可 以根据能力不同、年度绩效考核结果等确定相应的工资档次。
三、薪资标准
2. 理货员工资标准分为初级、中级、高级、资深、业代级五个级 别，理货组长工资标准分为初级、中级、高级、资深四个级别，根 据KPI循环排序确定相应的工资级别。
2 提取系数以大区经理责任书 中确定的系数为准。
大区经理根据大区人数、岗位、级别、提报各岗位分配系数，原则上大区
3 管理岗位人员岗位系数为大区其他岗位平均岗位系数的2到3倍。员工年终 奖金数额取决于岗位系数与年度绩效评估结果。
4
该项支出不列入日常费用达成考核项目，但列入年终利润清算。年终利润清 算具体办法财务中心另行通知。
加班工资：在法定节假日（春节、五一、国庆、中秋、清明、端午、元旦共十一 天）加班的，按日标准工资的300%发放加班工资。
日标准工资的核算方法：业务代表按大区所在地城市的最低工资标准折算 成日 标准工资；销售主管按大区所在地城市的最低工资标准的110%折算成日标准工资， 其他人员按大区所在地城市的最低工资标准的120%折算成日工资
（二）大区经理年终利 润奖提取原则与比例
1 大区经理年终奖=利润达成奖+销售超额提取奖 2 利润达成奖和超额提取奖以各大区经理目标责任书
中约定的标准和提取办法为准
3 该项年终奖支出不列入日常费用达成考核项目，但 列入年终利润清算
（三）大区管理 人员年终利润奖
大区管理人员年终奖总额=
1 大区经理超额奖*提取系数， 在大区内二次分配。
五、薪资调整原则
销量系数
（1）主管业务代表销量系数（非大桶水）单位：万元
五、薪资调整原则
销量系数
（2）大桶水主管和业务代表销量系数表（单位：万元）
五、薪资调整原则
3. 大区/办事处行政管理人员：依据年度评估调薪
大区/办事处行政管理年度评估： 大区/办事处销量达成率*30%+年终评估*70%
1.预算目标100%达成，按标准的50%发放 2.超预算目标10%，按标准的75%发放 3.超预算目标20%，按标准的100%发放 4.超预算目标30%，按标准的125%发放
奖金类别详述
二 办事处年终奖
（一）办事处年终达成 奖
1 获得年终奖的条件：各级销售人员以本人所管辖的销售单元的全年考核销量>=
一、奖金类别
1.以季度销售达成为主的季度奖金，适用于大区所有员 工。
2.以年度利润达成/超额为主的大区年终奖，适用于大区 管理部员工。
3.以年度销量达成/超额为主的办事处年终奖，适用于办 事处所有员工。
二、奖金方案
三、奖金标准
（一）办事处销售人员及理货员
三、奖金标准
（二）办事处行政管理人员
三、奖金标准
3. 离职员工按规定程序办理完离职手续后，方可在支薪日领取工资。
4. 因公司销售人员实行不定时工作制，不计算加班工资（不含法定 节假日）；大区办事处行政人员之加班比照销售人员执行。
5. 当月病、事假、产假单项或累计超过11个工作日的，当月无绩效 奖金。
6. 当月有旷工记录的,当月无绩效奖金。
二、奖 金 方 案
（2）
上一职级员工本季度考核销量>计划销量， 且可以弥补以前N各季度，弥补只能弥补 到各个季度的100%
（3）
经弥补后，以前季度考核销量>计 划销量。考核销量超过本季度销量
130%计划销量的部分才可以依此弥 （4）
补以前季度的考核销量。
弥补完整后，当季发放以前季度相对应的季度奖
（三）大区季度奖金 计奖条件及分配方法
四、绩效考核办法
月度KPI考核标准及原则以公司的KPI考核办法为准
五、薪资调整原则
1. 城市经理：可根据年终评估及意见调薪 城市经理年度分数：年终评估*80%+区总评估*20%
五、薪资调整原则
2. 主管和业务代表滚动晋级体系，销量/分销量按前六个月累计达成率，活跃 客户按前六个月平均达成数（主管按下属业代活跃客户取月均达成率）。
三、薪资标准
销售系列
2. 业务主管分为大客户专员（主管）、高级主管、资深主管、客户 经理四个级别，根据销售达成率和活跃客户达成率两个指标确定相 应的级别。
3. 业务代表分为城市专员（初级业代）、中级业代、高级业代、资 深业代、主管级业代五个级别，根据分销达成率和活跃客户数两个 指标确定相应的级别。
计划销量作为提奖依据，若未达成，全体人员年度达成奖按80%计发。若办事 处水销量未达成，全体人员年度达成奖按70%计发。
（一）办事处年终超额 奖
1
以办事处为单位提奖，办事处有超额才可以核算超额奖金， （1）考核分配办法
①获奖条件：城市考核销量-年末经销商库存调整系数>计划销量
②可发年终奖总额=年终奖的提取基数*大区利润达成系数-费用控制扣除数
（三）大区行政管理人员
奖金类别详述
一 季度奖金
（一）季度奖金计 奖单位
以业务代表所管辖 的区块为最小计奖单位， 各级销售人员以本人所 管辖的销售单元的本季 度考核销量>=计划销量 为提奖依据。
业务代表以本人实 际接单量计算。
非销售人员以所在 单位为销量完成的计奖 单位。
（二）季度奖金计 奖条件及分配方法
奖金类别详述
四 奖金核算流程
大区人事根据奖金制度核算年终 奖金总额和分配明细，大区财务复核， 大区经理审批同意后报区总和总部人 力资源部审批后发放。
三、奖 金 方 案
一、车辆补贴
公司将实行车辆补贴，各大区经理、城市经理可自行购买车辆，在规定的限额内 报销，同时取消原交通费报销。具体执行办法如下：
b:大区利润达成系数：
c:费用控制扣除数：
广告促销费、人力资源费和经营费用中任何一项超过预算控制要求， 超额部分计为费用扣除数。
奖金类别详述
三 大区年终奖
（一）获得年终利 润奖的条件
大区考核利润>计划利润且达到
1
考核要求，且考核销量>=计划 销量*80%。
年末经销商库存>12月份城市实际销量1.5
基本工资是根据员工的岗位、职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定 的工作报酬。
绩效奖金是根据员工工作绩效每月考核、不固定的工资性报酬； 计算公式为：绩效奖金=绩效奖金标准*员工月度KPI分数÷100
福利项目指根据国家相关法律法规规定的社会福利（如：养老金）及公司规定的 各项福利，如：午餐补贴等。
二、薪资构成
地区系数
三、薪资标准
销售系列
1. 城市经理（副经理）：工资标准分为11档。重点办事处工资标准为1—9档，非重点办事处 工资标准为3—11档。重点办事处指中央直辖市、省会城市、沿海经济发达城市及年销量 4000万以上城市所在办事处。岗位不发生变化的员工可以根据能力不同、年度绩效考核结 果等确定相应的工资档次。
五、薪资调整原则
4. 理货组长/理货员每月进行考核，每六个月取月均 KPI分值，按得分高低在所在大区以1:2:6:1强制分布、 实行动态升降级。
每个考核周期内分布在高1段的，薪资可升一档;连续两 次分布在2段的，薪资可升一档;排名在低1段的，薪资 降一档。
五、薪资调整原则
5. 岗位调整 主管、业代渠道、区域调整的，维持原薪资级别，按新岗位工资
1
当季度第一个工作日在职。
2
员工在本季度未发现中级过错以上的 违规违纪行为。
3
费用控制达成
5 大区当季销量的超额部分可用 于依此弥补各季度的实际销量
本季度考核销量+（以前各季度的累计
4
考核销量-以前各季度的累计计划销量）
>=本季度计划销量
6
该项支出不列入日常费用达成考核 项目，但列入年终利润清算
（四）季度奖发放办法：使用与大区全体人员
05
补贴以发票形式报销，需提供与车辆 相关的购车、保险费、维修费、路桥 费、停车费发票等，发票合法性以财 务审核意见为准。车辆补贴标准见附 件7。
二、交通和通讯费报销
➢ 销售大区员工因工作需要 产生的通讯费和交通费在 一定额度范围之内予以报 销，报销流程按公司的报 销制度执行。
数定薪。
8. 岗位兼任的以高薪资标准的职位定薪，销量系数可累计按所负责 的总目标计算。
六、薪资发放规定
1. 薪资发放时间：每月12日前支付上个自然月的薪资，如遇节假日 可提前一天支付；各大区人员之薪资由各大区人事于每月8日前在 SAP系统内计算完成后，由总部人力资源部予以抽查。
2. 大区/办事处行政人员、城市经理每月按22 天计算月工资（不含周 六、日），业务主管、业务代表、理货员/理货组长每月按26天计算 月工资(含周六)。
2
倍的部分，不计入本年度销量，对应利润 相应扣除；广告费结余部分
3
广告费结余部分，不计入利润
促销费结余部分，100%计入利润，考核
4
销量没有完成结余的促销费 不得转为利 润
5 运费结余部分，100%计入利润
6
目录
1 薪酬方案 2 奖金方案 3 交通费和通讯费
一、薪 酬 方 案
一、薪资结构
员工薪资
月基 本工 资
月绩 效奖 金
年终
年终
季 度 奖
销量 （利 润） 达成
销量 （利 润） 超额
奖
奖
各项 福利 项目
其他 补贴
一、薪资结构
员工薪资=月基本工资+月绩效奖金+季度奖+年终销量（利润）达成奖+年终销量 （利润）超额奖+各项福利项目+其他补贴。
主管和业务代表薪资标准（单位 ：元/月）
三、薪资标准
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1. 大区和办事处管理人员工资标准分为1—10档，岗位不发生变化的员工可 以根据能力不同、年度绩效考核结果等确定相应的工资档次。
三、薪资标准
2. 理货员工资标准分为初级、中级、高级、资深、业代级五个级 别，理货组长工资标准分为初级、中级、高级、资深四个级别，根 据KPI循环排序确定相应的工资级别。
2 提取系数以大区经理责任书 中确定的系数为准。
大区经理根据大区人数、岗位、级别、提报各岗位分配系数，原则上大区
3 管理岗位人员岗位系数为大区其他岗位平均岗位系数的2到3倍。员工年终 奖金数额取决于岗位系数与年度绩效评估结果。
4
该项支出不列入日常费用达成考核项目，但列入年终利润清算。年终利润清 算具体办法财务中心另行通知。
加班工资：在法定节假日（春节、五一、国庆、中秋、清明、端午、元旦共十一 天）加班的，按日标准工资的300%发放加班工资。
日标准工资的核算方法：业务代表按大区所在地城市的最低工资标准折算 成日 标准工资；销售主管按大区所在地城市的最低工资标准的110%折算成日标准工资， 其他人员按大区所在地城市的最低工资标准的120%折算成日工资
（二）大区经理年终利 润奖提取原则与比例
1 大区经理年终奖=利润达成奖+销售超额提取奖 2 利润达成奖和超额提取奖以各大区经理目标责任书
中约定的标准和提取办法为准
3 该项年终奖支出不列入日常费用达成考核项目，但 列入年终利润清算
（三）大区管理 人员年终利润奖
大区管理人员年终奖总额=
1 大区经理超额奖*提取系数， 在大区内二次分配。
五、薪资调整原则
销量系数
（1）主管业务代表销量系数（非大桶水）单位：万元
五、薪资调整原则
销量系数
（2）大桶水主管和业务代表销量系数表（单位：万元）
五、薪资调整原则
3. 大区/办事处行政管理人员：依据年度评估调薪
大区/办事处行政管理年度评估： 大区/办事处销量达成率*30%+年终评估*70%
1.预算目标100%达成，按标准的50%发放 2.超预算目标10%，按标准的75%发放 3.超预算目标20%，按标准的100%发放 4.超预算目标30%，按标准的125%发放
奖金类别详述
二 办事处年终奖
（一）办事处年终达成 奖
1 获得年终奖的条件：各级销售人员以本人所管辖的销售单元的全年考核销量>=
一、奖金类别
1.以季度销售达成为主的季度奖金，适用于大区所有员 工。
2.以年度利润达成/超额为主的大区年终奖，适用于大区 管理部员工。
3.以年度销量达成/超额为主的办事处年终奖，适用于办 事处所有员工。
二、奖金方案
三、奖金标准
（一）办事处销售人员及理货员
三、奖金标准
（二）办事处行政管理人员
三、奖金标准
3. 离职员工按规定程序办理完离职手续后，方可在支薪日领取工资。
4. 因公司销售人员实行不定时工作制，不计算加班工资（不含法定 节假日）；大区办事处行政人员之加班比照销售人员执行。
5. 当月病、事假、产假单项或累计超过11个工作日的，当月无绩效 奖金。
6. 当月有旷工记录的,当月无绩效奖金。
二、奖 金 方 案
（2）
上一职级员工本季度考核销量>计划销量， 且可以弥补以前N各季度，弥补只能弥补 到各个季度的100%
（3）
经弥补后，以前季度考核销量>计 划销量。考核销量超过本季度销量
130%计划销量的部分才可以依此弥 （4）
补以前季度的考核销量。
弥补完整后，当季发放以前季度相对应的季度奖
（三）大区季度奖金 计奖条件及分配方法
四、绩效考核办法
月度KPI考核标准及原则以公司的KPI考核办法为准
五、薪资调整原则
1. 城市经理：可根据年终评估及意见调薪 城市经理年度分数：年终评估*80%+区总评估*20%
五、薪资调整原则
2. 主管和业务代表滚动晋级体系，销量/分销量按前六个月累计达成率，活跃 客户按前六个月平均达成数（主管按下属业代活跃客户取月均达成率）。
三、薪资标准
销售系列
2. 业务主管分为大客户专员（主管）、高级主管、资深主管、客户 经理四个级别，根据销售达成率和活跃客户达成率两个指标确定相 应的级别。
3. 业务代表分为城市专员（初级业代）、中级业代、高级业代、资 深业代、主管级业代五个级别，根据分销达成率和活跃客户数两个 指标确定相应的级别。
计划销量作为提奖依据，若未达成，全体人员年度达成奖按80%计发。若办事 处水销量未达成，全体人员年度达成奖按70%计发。
（一）办事处年终超额 奖
1
以办事处为单位提奖，办事处有超额才可以核算超额奖金， （1）考核分配办法
①获奖条件：城市考核销量-年末经销商库存调整系数>计划销量
②可发年终奖总额=年终奖的提取基数*大区利润达成系数-费用控制扣除数
（三）大区行政管理人员
奖金类别详述
一 季度奖金
（一）季度奖金计 奖单位
以业务代表所管辖 的区块为最小计奖单位， 各级销售人员以本人所 管辖的销售单元的本季 度考核销量>=计划销量 为提奖依据。
业务代表以本人实 际接单量计算。
非销售人员以所在 单位为销量完成的计奖 单位。
（二）季度奖金计 奖条件及分配方法
奖金类别详述
四 奖金核算流程
大区人事根据奖金制度核算年终 奖金总额和分配明细，大区财务复核， 大区经理审批同意后报区总和总部人 力资源部审批后发放。
三、奖 金 方 案
一、车辆补贴
公司将实行车辆补贴，各大区经理、城市经理可自行购买车辆，在规定的限额内 报销，同时取消原交通费报销。具体执行办法如下：
b:大区利润达成系数：
c:费用控制扣除数：
广告促销费、人力资源费和经营费用中任何一项超过预算控制要求， 超额部分计为费用扣除数。
奖金类别详述
三 大区年终奖
（一）获得年终利 润奖的条件
大区考核利润>计划利润且达到
1
考核要求，且考核销量>=计划 销量*80%。
年末经销商库存>12月份城市实际销量1.5
基本工资是根据员工的岗位、职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定 的工作报酬。
绩效奖金是根据员工工作绩效每月考核、不固定的工资性报酬； 计算公式为：绩效奖金=绩效奖金标准*员工月度KPI分数÷100
福利项目指根据国家相关法律法规规定的社会福利（如：养老金）及公司规定的 各项福利，如：午餐补贴等。
二、薪资构成
地区系数
三、薪资标准
销售系列
1. 城市经理（副经理）：工资标准分为11档。重点办事处工资标准为1—9档，非重点办事处 工资标准为3—11档。重点办事处指中央直辖市、省会城市、沿海经济发达城市及年销量 4000万以上城市所在办事处。岗位不发生变化的员工可以根据能力不同、年度绩效考核结 果等确定相应的工资档次。
五、薪资调整原则
4. 理货组长/理货员每月进行考核，每六个月取月均 KPI分值，按得分高低在所在大区以1:2:6:1强制分布、 实行动态升降级。
每个考核周期内分布在高1段的，薪资可升一档;连续两 次分布在2段的，薪资可升一档;排名在低1段的，薪资 降一档。
五、薪资调整原则
5. 岗位调整 主管、业代渠道、区域调整的，维持原薪资级别，按新岗位工资
1
当季度第一个工作日在职。
2
员工在本季度未发现中级过错以上的 违规违纪行为。
3
费用控制达成
5 大区当季销量的超额部分可用 于依此弥补各季度的实际销量
本季度考核销量+（以前各季度的累计
4
考核销量-以前各季度的累计计划销量）
>=本季度计划销量
6
该项支出不列入日常费用达成考核 项目，但列入年终利润清算
（四）季度奖发放办法：使用与大区全体人员
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补贴以发票形式报销，需提供与车辆 相关的购车、保险费、维修费、路桥 费、停车费发票等，发票合法性以财 务审核意见为准。车辆补贴标准见附 件7。
二、交通和通讯费报销
➢ 销售大区员工因工作需要 产生的通讯费和交通费在 一定额度范围之内予以报 销，报销流程按公司的报 销制度执行。
数定薪。
8. 岗位兼任的以高薪资标准的职位定薪，销量系数可累计按所负责 的总目标计算。
六、薪资发放规定
1. 薪资发放时间：每月12日前支付上个自然月的薪资，如遇节假日 可提前一天支付；各大区人员之薪资由各大区人事于每月8日前在 SAP系统内计算完成后，由总部人力资源部予以抽查。
2. 大区/办事处行政人员、城市经理每月按22 天计算月工资（不含周 六、日），业务主管、业务代表、理货员/理货组长每月按26天计算 月工资(含周六)。
2
倍的部分，不计入本年度销量，对应利润 相应扣除；广告费结余部分
3
广告费结余部分，不计入利润
促销费结余部分，100%计入利润，考核
4
销量没有完成结余的促销费 不得转为利 润
5 运费结余部分，100%计入利润
6