中国现阶段企业绩效考核现状及对策研究
国有企业中绩效考核现状和对策论文
国有企业中绩效考核的现状和对策研究摘要：随着市场竞争日趋激烈，国有企业已意识到人力资源管理工作的重要性。
绩效考核是企业人力资源管理的一项重要内容，对企业战略目标的实现有着非常重要的意义。
本文对当前国有企业绩效考核现状及所存在的问题进行了深入分析，并提出了相应对策。
关键词：国有企业绩效考核现状与对策1 绩效考核绩效考核（performance examine）是一项系统工程。
绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对员工过去的工作行为及取得的工作成果进行评估，并将考核结果进行反馈，引导员工将来的工作行为过程和方法。
绩效考核可以最大限度的激励员工，可以加强并促进组织内良好的沟通，可以客观、公正的评价企业、部门和员工的业绩。
2 国企员工绩效考核现状及存在的问题2.1 企业对绩效考核缺乏正确的认识为什么要开展绩效考核工作，这是企业首要应回答的问题。
企业进行绩效考核，最重要的是为了实现企业的战略目标。
当今社会人才的竞争越来越激烈，所以人才成为了企业实现战略目标最关键的因素。
作为企业的人力资源管理者，面临的最大挑战是如何最大限度的调动人的积极性，实现人力资源的最优配置和最大效能。
绩效考核所要解决的问题就是增强企业各级管理人员都有使命感和责任感，对人力资源进行整合，使企业的岗位和人员达到最佳匹配，从而实现企业的战略目标。
2.2 考核指标的设计缺乏科学性由于国有企业自身性质的特殊性，其所确定的绩效考核的内容不够全面，过于重视员工的履行任期和岗位工作目标的完成情况，注重实绩，而忽略了其他方面的考核。
从组织的绩效考评来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的发展战略严重脱节。
从员工的绩效考评来看，定性指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并且将员工的素质考评与绩效考评相混淆，以至在员工的绩效考评指标中，加大了对员工基本素质的考核。
2.3 考核周期设置不合理在国有企业中考核周期一般存在两种极端情况。
绩效考核在国企中的现状分析和对策
绩效考核在国企中的现状分析和对策contents •绩效考核在国企中的现状•国企绩效考核问题产生的原因•绩效考核的对策•国企绩效考核的改进建议•国企绩效考核的未来展望目录绩效考核在国企中的现状绩效考核定义绩效考核目的绩效考核的定义和目的国企绩效考核的现状考核标准不清晰国企的绩效考核方法往往过于单一，主要依赖于年度考核表，缺乏对员工工作过程的实时评估和反馈。
考核方法单一考核结果不透明缺乏科学标准缺乏反馈机制国企绩效考核存在的主要问题国企绩效考核问题产生的原因很多国企的绩效考核指标过于笼统，没有具体、明确的界定，这使得评估者很难准确地对员工的工作绩效进行评估。
缺乏可衡量性有些绩效考核指标虽然明确了，但是无法量化，或者量化难度太大，这也会让评估结果变得主观和不可靠。
缺乏统一性在国企中，不同部门、不同岗位的考核标准往往不一样，这使得员工之间的考核结果缺乏可比性，进而影响公平性。
缺乏动态调整考核标准往往是一成不变的，没有根据企业和员工的发展情况进行及时调整，这使得考核结果有时难以反映员工的真实工作绩效。
考核过程不公正缺乏公开透明缺乏参与性很多国企在绩效考核后，并没有对员工进行及时、有效的反馈，这使得员工对自己的工作表现缺乏了解，也无法针对性地改进工作方法。
缺乏激励措施在一些国企中，绩效考核结果并没有与员工的薪酬、晋升等方面挂钩，这使得员工缺乏动力去提高自己的工作绩效。
缺乏反馈机制考核结果不实用VS绩效考核的对策03定期评估与调整制定科学的考核指标01定量指标与定性指标相结合02关键绩效指标（KPI）设定1建立公正的考核标准23制定公开透明的考核标准，确保员工了解考核标准和流程，增加考核结果的公正性和可信度。
公开透明根据岗位职责和工作表现，公正客观地评价员工的绩效，避免主观偏见和人为干扰。
公正评价建立反馈和申诉机制，为员工提供对考核结果提出异议和申诉的机会，确保考核结果的公正性和合理性。
反馈与申诉机制加强考核过程的监督考核培训违规惩处监督机制强化考核结果的应用激励与惩罚职业发展改进与优化国企绩效考核的改进建议定期进行绩效评估建立多维度的评估体系制定明确的考核标准完善考核制度加强员工培训030201建立奖惩制度建立激励机制通过奖励制度，对表现优秀的员工给予相应的奖励和激励，激发员工的工作积极性和创造力。
国有企业绩效考核体系存在的问题及完善策略
国有企业绩效考核体系存在的问题及完善策略国有企业管理工作纷繁复杂，在各项管理活动中，绩效考核体系不可或缺。
国有企业定期开展绩效考核工作，确保考核过程公平公正、考核结果客观准确，可以在一定程度上激发员工的潜力，让员工个人目标得以实现的同时，也为促进企业长远发展奠定基础。
如今，绩效考核已经受到了国有企业的普遍关注和重视，着手优化和完善绩效考核体系的企业数量持续增加，但是，由于受各方面因素影响和制约，大部分国有企业绩效考核体系建设仍未达到预期效果，难以发挥应有的作用，企业的发展也因此受阻。
一、国有企业建立绩效考核体系的重要性（一）有利于激发员工内在潜力在建立健全绩效考核体系的过程中，企业通常会优化相关机制，比如责任机制、奖惩机制等，针对不同岗位制定不同的评价方法，使各个部门的评价目标更明确、评价方式更合理。
充分发挥奖惩机制的作用，培养员工认真负责的工作态度，激发其工作积极性和主动性，促使员工自觉发挥主观能动性，积极为企业的业务活动开展贡献自己的力量，使得员工在企业中实现个人价值和目标，同时，也为企业的发展助力。
根据公司的发展战略规划和目标，以责任机制为前提设置合理的绩效考核目标，针对特定岗位设置相应的工作任务。
同时，通过落实奖惩机制督促员工尽职尽责，如期完成工作任务的，企业有相应的奖励举措。
将责任机制、奖惩机制和考核体系相融合，通过引导员工的思想观念及行为，激励员工主动思考、深入挖掘自身潜力、积极为企业做贡献，实现企业目标，一步一步向企业发展战略目标前进。
（二）为制定薪酬待遇提供依据随着社会主义市场经济快速发展，国有企业在实施管理工作时必须坚持收入分配市场化原则，考核分配与贡献情况挂钩，合理拉开薪酬分配差距。
这不仅可以激发员工的积极性和创造力，还能提高其认同感以及归属感，并提高全员凝聚力，促使各部门形成合力，共同为企业发展做贡献。
国有企业在评估员工绩效时，通常需要实行绩效考核，通过建立完善的绩效考核体系，并定期或不定期地开展绩效考核工作，企业能准确客观地评估不同部门、岗位人员的实际工作成效，为制定薪酬标准以及完善福利保障制度提供科学依据，确保薪资标准公平且合理、福利制度健全且完善，防止出现“大锅饭”“一言堂”等现象，使得企业内部形成良性竞争氛围，员工都具有积极向上的心态[1]。
国企绩效考核体系现状及存在的问题分析
国企绩效考核体系现状及存在的问题分析一、绩效考核的重要性绩效考核是组织管理中非常重要的一环，尤其对国有企业更为关键。
国有企业是国家经济的重要支柱，其发展状况直接关系到国家经济的稳定和发展。
而绩效考核作为管理手段之一，可以客观评价企业员工的工作业绩，促进员工的工作激励和提高企业整体绩效表现。
国有企业的绩效考核体系如何建立和完善，对于提高国企经营效益和竞争力至关重要。
二、国企绩效考核体系现状1.指标体系不够科学目前，国企绩效考核体系在制定指标时常常缺乏科学性和针对性，导致绩效考核的结果和实际工作业绩之间存在较大差距。
绩效考核指标应当是基于企业战略目标和部门岗位职责的需求而制定，以确保能够客观、全面地评价员工的绩效，提高绩效考核的合理性和公正性。
2.考核过程缺乏透明度绩效考核是一项非常重要的管理工具，但是在目前的国有企业中，绩效考核过程缺乏透明度，缺乏公正性和公开性，导致员工对绩效考核产生怀疑和不满情绪。
国有企业应当建立透明公开的绩效考核流程和机制，确保员工对绩效考核的公正性和合理性有充分的认知和信任。
3.激励机制不足为了激励员工的工作积极性和创造力，国有企业应当建立完善的激励机制，使员工在取得优异绩效的也能够得到相应的奖励和认可。
然而在现实中，许多国有企业的激励机制仍然存在不足，导致员工投入工作的积极性不高，影响了企业整体绩效的提升。
三、国企绩效考核体系存在的问题1.体制机制不畅国有企业绩效考核的体制机制不畅是影响绩效考核体系的一个重要问题。
国企考核体系的建立需要兼顾政府部门指导下的管理机制和市场化的运作机制，如何在二者之间实现平衡，需要进行深入思考和探讨，以推动国企绩效考核体系的建立和完善。
2.指标制定不科学绩效考核的科学性和针对性极大依赖于绩效指标的制定，目前不少国企的绩效考核指标制定过程存在很大问题。
有的企业过分追求指标数量和宽泛性，忽视了指标的重要性和针对性；有的企业指标设置过于主观，不具备客观评价的基础。
国有企业绩效考核 管理现状及对策研究
研 究 工程 范 围义 务 、价 格 调 整 、工程 变
更 、违 约责 任 、业 主风 险 、索赔 时 限 和
争端 解决 等 ，研 究 关 于施 工 管理 的 相 关
规 定 ，减 少 安全 事故 损失 、政 府 部 门 罚
国有企 业绩效考 核 的现状及 存 在 问题
款等不 必要 的支出 。
进 行尽 量 精 密 的成 本核 算 。 成本 分
析 主 要研 究 计 划成 本 和实 际成 本 的 差异
以及 差异 产 生 的原 因 。工 程预 算 费 用项
国 有 企业 绩效 考 核 的现 状 和 存在 问题 ， 最 后 针对 这 些 问题 提 出 了绩效 考 核 改进
之前 制定 进 度计 划 ，根 据 工程 进 度协 调
土建 与安 装 ，配 置 合理 的人数 、机械 设
有 强 大 的反馈 、控 制 、激 励 和开 发 的功 能 ，对企 业 的提 升 有着 实 质 性 的推 动作 用 。 我 国市 场经 济 制度 不 断 完善 ，大 多
数 国 有企 业按 照 现代 企 业 制度 的要 求恢 复 了独 立法 人地 位 ，成 为了 自 主经 营 、
战 略 目标 起 不到 应 有 的作 用 ，而 且 在缺
乏 与 员 工 的沟 通 和员 工 的参 与 。使 员 工
等特 点 。实 际施 工过程 中存在 着众多 的不 确定 因素。随着招投 标制度 的深 入实行 ， 加强对水利工程 成本管理 的研 究 ，就成 了
提 升企业竞争 力的重要环 节。水利项 目成
约 消耗 、避免浪 费、降低成本 ，从 而从根
本上 降低水利施工过程 中的成本 消耗 。
绩效考核管理现状及对策研究
绩效考核管理现状及对策研究一、绩效考核管理现状公司对绩效考核管理的重视日益提高，越来越多的企业开始将其纳入到公司的管理体系中。
但是，现实情况并非如此理想。
一些企业仍未能理解绩效考核的真正意义和价值，无法正确地执行绩效考核管理，从而无法达到预期的效果。
绩效考核系统始终存在一些问题，例如：1.技术不足现在，很多公司仍在使用传统的绩效考核方法，即“毛刺制度”（即员工被发现做错了就给扣分）。
这种方式无法真正反映员工的工作表现，很容易造成员工对企业的不满和抵触，甚至影响员工的工作效率。
2.不适当的指标许多企业使用的绩效考核指标都是缺乏精确性和相关性的。
当指标无法反映员工实际工作表现时，绩效考核无法准确、公正地对员工进行评估。
3.评价标准缺乏灵活性许多企业的绩效考核管理方法缺乏灵活性，无法根据不同员工的特点和工作特点来制定具体的评价标准。
这导致了绩效考核的不公正和不科学，影响了员工的积极性和工作效率。
二、对策研究如何解决绩效考核的问题？以下是几个建议：1.完善技术手段企业应该通过引进新技术和培训员工的方式来提高绩效考核系统的技术水平。
利用先进的管理软件和技术，可以更好地管理和评估员工的工作表现，进一步提高企业的效率和经济效益。
2.改善绩效考核指标企业应该选择正确的指标来评估员工的工作表现，确保指标具有精确性和相关性。
此外，企业应该根据员工的不同工作内容和个人特点来制定具体的评价标准，提高评估的客观性和准确性。
3.构建灵活的绩效考核管理方法企业应该构建灵活的绩效考核管理方法，以便根据员工不同的特点和工作内容来制定具体的评价标准。
此外，对于不同的员工，应该采取不同的绩效考核方法，这可以更好地激励员工的工作积极性和提高企业的经济效益。
4. 加强绩效管理的培训企业应该为员工提供绩效管理培训，让员工了解绩效考核与企业目标的关系，了解绩效考核所面临的难题，以及如何准确地执行绩效考核。
这可以有效地提高员工的工作积极性和个人价值观。
中小企业绩效管理的现状及对策
中小企业绩效管理的现状及对策一、中小企业绩效管理的现状1. 缺乏完善的绩效管理制度许多中小企业并没有建立健全的绩效管理制度，导致绩效管理工作无法有效开展。
这些企业往往没有明确的绩效目标和标准，也没有评估和嘉奖机制，严峻影响了员工的工作乐观性和工作效率。
2. 绩效考核方法单一浩繁中小企业在绩效考核方面仅仅依靠传统的目标管理或者单一的绩效指标，轻忽了员工个体能力和潜力的综合评估。
这种单一的绩效考核方法无法全面评判员工的表现，也无法激发员工的潜力。
3. 缺少有效的绩效反馈机制中小企业在绩效管理中往往缺乏有效的反馈机制，无法准时告知员工自己的绩效表现，也无法赐予准时的奖惩措施。
这种缺乏反馈的环境会导致员工对绩效管理失去爱好和动力。
4. 绩效管理与组织进步脱节许多中小企业在绩效管理和组织进步之间存在脱节状况。
绩效管理往往仅仅停留在考核和奖惩层面，并没有与企业的进步目标和战略相结合。
这种脱节会导致绩效管理成为一项单纯的制度执行，失去对组织进步的支持和增进作用。
二、中小企业绩效管理的对策1. 建立完善的绩效管理制度中小企业应起首建立完善的绩效管理制度，明确绩效目标和标准，并设计科学的评估和嘉奖机制。
企业可以借鉴现有的绩效管理模型，结合企业的实际状况进行定制化。
2. 接受多元化的绩效考核方法中小企业可以尝试多元化的绩效考核方法，综合考量员工的能力、潜力、贡献和表现。
可以引入360度评估，由上下级、同事和客户进行评估，更全面地了解员工的表现和能力。
3. 建立有效的绩效反馈机制中小企业需要建立有效的绩效反馈机制，准时告知员工其绩效表现，并依据绩效结果赐予相应的奖惩措施。
同时，鼓舞员工参与绩效反馈和改进，提高员工主动性和参与度。
4. 将绩效管理与组织进步相结合中小企业应意识到绩效管理与组织进步的干系，将绩效管理作为增进组织进步的重要手段。
通过明确企业的进步目标和战略，将绩效管理与企业的进步需求相匹配，使绩效管理在组织进步中发挥更大的作用。
企业绩效考核现状分析和建议
企业绩效考核现状分析和建议一、缺乏科学性目前许多企业绩效考核体系存在科学性不足的问题。
一些企业过于依赖定量指标来评估员工的业绩，而忽视了员工的软实力和创新能力。
这导致了员工只关注完成任务的数量，而忽视了任务的质量和创新。
二、考核标准不明确考核标准的不明确是导致绩效考核问题的根本原因之一、许多企业的考核标准模糊不清，没有明确指导员工工作的要求和期望。
这导致了考核过程中的主观性，给员工带来了不公正的评价。
三、缺乏激励机制许多企业的绩效考核仅仅是一种监督手段，缺乏激励机制。
这导致了员工对绩效考核的抵触心理，影响了员工的工作积极性和主动性。
针对以上问题，我有以下几点建议：一、建立科学的绩效考核体系企业应该建立科学的绩效考核体系，充分考虑员工的软实力和创新能力。
除了定量指标外，还可以引入定性指标，如员工的团队协作能力、自我学习能力和创新能力等。
通过定量和定性指标的结合，能够更全面地评估员工的绩效。
二、明确考核标准企业应该明确员工的考核标准，让员工清楚了解工作的要求和期望。
考核标准应该具体、明确、可量化，能够真实反映员工的工作表现。
只有明确的考核标准，才能减少主观因素的干扰，确保评价的公正性。
三、建立激励机制企业应该建立激励机制，将绩效考核与员工的奖励体系相结合。
通过给予业绩优秀的员工适当的薪资提升、晋升机会或其他福利，能够有效激励员工发挥他们的潜力，增强工作的积极性和主动性。
四、强化绩效管理绩效管理是企业绩效考核的基础，企业应该加强对绩效管理的重视。
通过定期的沟通和反馈，能够帮助员工了解自己的工作表现，并及时进行调整和改进。
同时，企业也应该加强对管理人员的培训，提高他们的绩效管理能力。
总之，企业绩效考核对企业的发展至关重要，但目前存在着缺乏科学性、考核标准不明确和缺乏激励机制等问题。
为解决这些问题，企业应该建立科学的绩效考核体系，明确考核标准，建立激励机制，并加强绩效管理。
这样能够提升员工的工作积极性和主动性，推动企业的发展。
国企绩效考核体系现状及存在的问题分析
国企绩效考核体系现状及存在的问题分析国企绩效考核体系是对国有企业员工工作绩效进行评价和激励的重要手段。
它不仅关系到企业的经营管理，也直接影响着员工的工作积极性和团队合作精神。
当前国有企业绩效考核体系存在一些问题，例如过于注重指标达成，忽视员工发展，缺乏灵活性和公平性等。
本文就国企绩效考核体系现状及存在的问题进行分析，以期为国有企业改善绩效考核体系提供参考。
一、现状分析1.指标过度依赖当前国有企业绩效考核普遍存在指标过度依赖的问题。
一些国有企业追求结果，往往将绩效考核指标设置得过于具体和刻板，而忽视了员工的工作表现和创新能力。
这种指标过度依赖导致绩效考核变成了一种形式主义，不仅影响了员工的工作积极性，也影响了企业的长远发展。
2.缺乏灵活性国有企业绩效考核体系缺乏灵活性的问题也十分突出。
一些企业的绩效考核体系过于僵化，缺乏对员工实际情况的考量和对不同岗位的个性化评价。
这样一来，员工的工作表现和实际贡献往往无法得到合理的评价和认可，也难以激发其工作积极性和创造力。
3.忽视员工发展国有企业绩效考核体系往往忽视了员工个人的发展和成长。
一些国有企业将绩效考核过于局限在业绩和成果上，而忽视了员工的专业能力和综合素质的培养。
这使得员工面临着只求结果，忽视过程的现状，难以实现自身的全面发展和提高。
二、问题分析三、改进建议1.建立多元化的绩效考核体系国有企业应该建立一套多元化的绩效考核体系，将结果导向与过程导向结合起来，注重评价员工的工作态度和创新能力。
应该根据不同岗位的特点和工作性质，为员工设置个性化的绩效考核指标，充分考虑员工的实际情况。
2.加强对绩效考核的灵活性管理国有企业应该加强对绩效考核的灵活性管理，及时调整和优化绩效考核体系，以适应企业发展的需要。
也要注重对员工的表现和发展进行全面、动态的评价，保证绩效考核的公平性和科学性。
国有企业应该重视员工的发展和成长，注重对员工的专业能力和综合素质的培养。
应该设置完善的员工培训和发展计划，为员工提供良好的成长环境和晋升机会，激发员工的工作积极性和创造力。
绩效考核现状的改善方法有哪些
绩效考核现状的改善方法有哪些
一、绩效考核现状
当前，绩效考核是一项重要的管理环节，它有助于推动组织的发展，
它是组织的一种有效的运营策略。
然而，绩效考核在现实中却不是完美的，在过程中存在着一些问题。
首先，考核结果往往是主观的，尤其是当考核人员之间存在偏见时。
主观性的考核会影响考核的公正性，这会影响绩效考核的效果。
其次，考核目标容易被滥用。
有些员工会通过安排得失不成比例的考
核目标来满足自己的利益，这将对组织发展产生不利影响。
此外，考核方法过于单一也是一个问题。
当前，绩效考核大多以定量
评价为主，却忽略了定性考核。
这样会导致考核者得不到真实的反馈，可
能会给他们干扰公平竞争的机会。
最后，一些考核者的指标定义不清晰，这导致考核过程也变得模糊。
许多考核者不知道他们需要体现的本质技能，从而丧失了考核的公正性。
二、改善方法
（一）建立客观的考核机制
客观的考核机制是绩效考核的基础，它可以帮助考核者更加客观地评
价员工的工作表现。
因此，应该建立相应的客观考核机制，例如收集数据、反馈客户的录音，这有助于考核者更客观地评估员工表现。
（二）建立合理的考核指标
应该建立合理的考核指标。
新形势下企业财务绩效评价的现状分析与改进策略
新形势下企业财务绩效评价的现状分析与改进策略目录一、内容概要 (2)1. 背景介绍 (2)1.1 企业财务绩效评价的重要性 (4)1.2 新形势下的挑战与机遇 (5)2. 研究目的与意义 (6)二、企业财务绩效评价现状分析 (7)1. 现有企业财务绩效评价体系的构成 (8)1.1 指标体系设置 (9)1.2 评价方法与模型 (11)1.3 评价实施过程 (13)2. 当前企业财务绩效评价存在的主要问题 (14)2.1 指标体系不适应新形势需求 (15)2.2 评价方法滞后 (16)2.3 绩效评价与战略决策脱节 (17)三、新形势下企业财务绩效评价的新要求 (18)1. 绩效评价与战略目标的结合 (19)2. 财务指标与非财务指标的融合 (21)3. 绩效评价的时效性与动态性要求 (22)四、企业财务绩效评价改进策略 (23)1. 完善财务绩效评价体系 (24)1.1 优化指标体系设置 (25)1.2 更新评价方法与模型 (26)1.3 强化绩效评价的信息化支撑 (28)2. 加强绩效评价与战略决策的融合 (29)2.1 确立以战略为导向的绩效评价理念 (30)2.2 构建基于战略目标的绩效评价框架 (31)3. 引入非财务指标，全面评价企业绩效 (32)3.1 选择关键非财务指标 (33)3.2 平衡财务指标与非财务指标的关系 (35)五、实施路径与保障措施 (36)一、内容概要本文档主要探讨了新形势下企业财务绩效评价的现状分析与改进策略。
在当前经济环境多变、市场竞争激烈的背景下，企业财务绩效评价显得尤为重要。
本文将首先概述当前企业财务绩效评价的现状，指出存在的问题和挑战，如评价标准不够科学、评价过程缺乏透明度、信息化建设滞后等。
本文将分析这些问题产生的原因，并从理论层面和实践层面进行深入探讨。
在此基础上，本文将提出针对性的改进策略。
从理论层面出发，探讨如何构建科学、合理的财务绩效评价体系，包括完善评价标准、优化评价流程等。
企业绩效考核现状分析及建议
企业绩效考核现状分析及建议The document was prepared on January 2, 2021企业绩效考核现状分析及建议第一章企业绩效考核现状宏观改革开放之后我国市场异常庞大,尤其进入21世纪第二个十年国内企业多如过江之鲫,难以计数,虽然良莠不齐、规模差别巨大,但是大多数还是处于发展阶段,各种企业制度也在建设之中.国内企业大多数已经建立绩效考核制度,很多企业也把绩效考核结果用于人力资源管理的其他手段上,但是绩效考核是否发挥效用、考核结果是否有效利用却需要深思.对于国内企业,诸如中石化、中粮集团等各行业大国有集团已经是建立了相当完善的人力资源制度,且正向国际化集团靠拢,其他如华为、联想等着名的行业领袖企业,它们的企业各种制度已经成为行业标杆.但是这样的大集团、大企业在我国毕竟只是占少数,各种中小企业才是我国企业的主体.然而对于绝大多数国内中小企业、部分大型企业,因为规模、技术或者其他因素并没有建立规范的、科学的人力资源管理制度,包括绩效考核制度.所以整体来说我国绝大多数企业在人力资源管理上并没有真正地走上国际化、规范化、科学化的道路,并没有形成一个良好的制度体系.我国企业绩效考核现状可以分为三类：第一类就是大集团、大企业,这类企业的绩效考核已经和国际接轨,并能够和企业的发展阶段、战略目标相结合,考核结果能够有效地被利用.这类企业能够结合自身实际情况运用很多跨国大公司所采用得诸如平衡积分卡、关键成功因素发、360度绩效考评等绩效考核方法,并且考核结果和企业战略、使命以及提升员工绩效相结合.这类企业有着完善的绩效管理体系,能够和其他人力资源管理手段紧密配合,发挥人力资源效能,能够很好地支持企业运营.遗憾的是这样的企业为数不多.第二类企业即国内绝大多数中小企业.这类企业的绩效考核制度正走向规范化、体系化.这类企业已经认识到绩效考核的重要性,力求引入绩效考核制度来提高员工和企业的业绩,改善企业管理.但是因为技术、资金、规模等因素,这类企业的绩效管理和绩效考核中存在和许多问题,包括考核目标、考核指标、考核实施、考核评估等各个方面都存在或多或少的问题以及难题.第三类企业的绩效考核流于形式.这类企业的绩效考核有可能是过程不规范,缺少必要的步骤,或某些步骤存在严重的失误,考核结果无法利用.有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准,有些企业没有利用结果,将考核的结果束之高阁.在市场经济的今天,这种类型的绩效考核工作正在减少,在某些国有企业和一些制度不健全的私营企业中还存在着此种情况.第二章企业绩效考核中存在的问题具体上述第二类企业是我国国内企业的主体,下面来分析这类企业在绩效考核中存在的问题.纵观国内大多数企业,从绩效考核目标、绩效考核理念、绩效考核方法、绩效考核制度以及考核结果的运用上来看,普遍存在以下问题：1.绩效考核与企业经营战略、经营目标脱节先进的人力资源管理理论认为绩效考核是企业战略落实的工具.企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力,企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递.企业绩效管理是战略执行系统,是战略落地的工具.企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向,绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向.企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性,并且为公司创造更高的价值.然而就目前国内企业的实际情况来看,大多数企业并没有将绩效考核看作是企业经营战略和经营目标实施的工具.很多企业都只是将薪酬与绩效结合起来,或者只是将绩效考核当成检查工作完成情况的工具,很少有企业将企业的绩效考核看作实施企业经营战略、完成经营目标、培养员工能力、改变企业组织文化、辅助员工进行职业生涯规划的工具.绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效,进而提升企业绩效、完成企业经营目标,而把薪酬与绩效结合只是绩效管理的副产品,它是保证绩效管理能起到效果的重要手段,但是不应该是绩效管理的主要目的.绝大多数企业是将绩效考核的结果用于薪酬的发放依据的,这样就会导致企业最终为了薪酬而不是绩效进行绩效管理,从而使绩效管理误入歧途.这样对于企业来讲只是停留在绩效考核层面上,并没有上升到绩效管理的层面.要知道没有绩效管理,是不可能很好地进行绩效考核的,绩效考核结果也不可能得到有效的利用.所以大多数企业在绩效考核上,没有意识到将绩效考核与企业经营客户、创造利润相结合起来.这样企业在设定企业的经营战略和经营目标时,很容易只是关注到客户层面,而忽略将绩效考核作为战略实施的工具.所以说绩效考核没有体现企业的经营战略和经营目标是目前国内大多数企业在绩效考核中存在的最大问题,也是最严重的问题.2.绩效管理理念上存在误区绩效考核是指通过科学的程序、方法和制度,对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量.绩效管理与薪酬管理越来越紧密结合,绩效管理实际已经成为各类组织薪酬战略、发展战略实施的一个工具.绩效管理是指通过以人为中心的绩效考评与绩效管理循环体系,激发人的内在潜能,驱动组织成员创造高绩效,并不断发现企业经营管理问题,提出解决方案的管理程序与方法之总和.绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效,进而提升企业绩效、完成企业经营目标.而目前大多数企业在绩效管理的认知上并不科学,首先在对于人才上的理解就不够到位.目前国内人力资源管理上的先进理念认为,员工这种人才资源对于企业来说也是企业的客户,企业应该把员工当作企业的客户来经营.从企业创造利润层面上讲,企业的经营需要提供优异的产品与服务,为顾客创造价值、带来效益,使顾客满意,进而带来顾客忠诚,最终实现企业的可持续性发展.从这个层面上讲企业是在经营顾客.从企业对员工的管理层面上讲,企业从人力资源开发与管理系统出发,提供人力资源产品服务,关注的是员工需求得到满足、个人价值得到实现,进而提高员工满意度,最终提高员工生产率和员工素质.从这个层面上讲企业是在经营人才.目前大多数企业都是停留在经营顾客层面,没有意识到经营人才这个层面.要知道如果企业经营人才成功了,就可能为企业在经营客户上带来巨大的成功.而这些企业里面,对于绩效考核的认识并没有上升到绩效管理的层面.因为对于人力资源的理解不到位,所以大多数企业在绩效考核上,没有意识到将绩效考核与企业经营客户、创造利润相结合起来.这样企业在设定企业的经营战略和经营目标时,很容易只是关注到客户层面,而忽略经营人才层面,甚至在经营人才、人力资源管理层面没有设置企业的战略和目标.这样企业在利用绩效考核这种人力资源管理手段的时候,就会忽视企业整体的经营战略和经营目标,只是具体地为了薪酬发放或是奖金分配的目的而进行绩效考核.要知道绩效考核的目的是为了提升员工工作绩效的,而不是单纯地为了薪酬的发放或是奖金的分配.3.注重考核、忽略管理员工为什么需要绩效管理这是在绩效考核过程中很多管理者与员工一直存在的疑惑.对于员工来讲,参与绩效管理是为了明确自己的绩效责任与目标,参与目标、计划的制定,寻求上司的支持和所需资源,及时获取评价、指导、与认同,获取消除误解、解释原因的机会.但是目前国内大多数企业里面,管理者在实施绩效考核过程中,并没有从全局的宏观层面将绩效考核纳入到绩效管理的体系中.当企业绩效考核实施结束之后,员工没有觉得绩效考核给自己带来了工作能力以及工作绩效上的提升,反而因为绩效考核与薪资管理相挂钩而导致员工压力的增大,绩效考核反倒成为了员工在工作中的一种负担.久而久之,员工会对企业进行绩效考核产生不满.这样企业绩效考核实施都困难,谈何绩效管理.4.绩效考核未形成考核制度,考核机制存在问题目前大多数企业的绩效考核制度是不完善的,很多企业可能有着一套绩效考核指标,也有着绩效考核方面的相关规定,对于考核主体、考核方法以及考核结果如何运用方面也有着规定,但是这些规定没有形成一个完整的体系.如果企业的组织结构或者是企业管理者发生改变,企业现有的绩效考核相关规定可能就不能够适应组织结构、组织成员发生改变之后的企业.另外企业的考核机制也存在问题,主要表现在考核指标的设置上.很多企业在绩效考核指标的设置上主要是根据岗位职责设置的,但是在考核实施过程中,很可能根据考核者对员工的印象进行考核,而不是根据岗位职责与员工的职责履行度进行考核.何况仅仅根据岗位职责来设置绩效考核指标是不合理的,绩效考核指标的设置时应该考虑到所有的考核信息来源,比如不仅仅上上级对下级的,也应该考核同级之间的相互考核、客户对员工的考核以及员工对自身的评价.5.绩效考核方法不科学目前国内企业在绩效考核方法上存在的问题表现在：1)未重视工作分析工作分析可以说是所有人力资源管理手段实施的基础.而很多企业并没有科学合理的岗位工作分析.有些企业可能针对每一个岗位有岗位职责说明书,但是对于该岗位却没有准确的工作分析,但是岗位职责说明书是建立在工作分析的基础之上的,所以说这类岗位的岗位职责说明书很可能与该岗位的实际工作任务相脱节,这样针对该岗位的绩效考核也就不可能做到科学合理.2)考核方法脱离企业实际情况很多企业会引进国际大公司常用的考核方法,比如平衡积分卡、价值增值法、360度绩效考核方法、标杆基准法,但是企业在使用这些方法的时候只会照搬照抄,而没有结合企业自身的规模、资金、技术支持和资源支持等因素,这样很可能使得绩效考核流于形式,没有达到绩效考核应该具有的作用.3)考核者的心理作用由于我国传统文化以及观念的影响,许多考核者在考核过程中将心理情感因素作用于考核实施过程,进而影响到考核结果,使得考核结果存在不公正、有偏差,虽然大部分考核者都认为他们在考核员工绩效的时候做得十分公正,但在实践中却事与愿违.我们需要明确的是出现这样错误是建立在企业考核制度不健全的基础上的.4)考核指标不合理很多企业在设置考核指标的时候经常用“优秀”、“良好”、“合格”或者是“满意”、“基本满意”、“不满意”等等类似的词汇,试问这样的指标如何能做到客观、科学的评价员工的工作表现呢所以说很多企业在考核指标的设置上没有做到可量化、标准化,这也是大多数企业中普遍存在的严重问题.6.过分注重形式、忽略效果绩效考核过分注重形式、结果,忽略内容、效果,这是很多企业中普遍存在的效果.因为对于绩效考核与绩效管理的理解上不到位、存在误区,使得很多企业的绩效考核都与薪资挂钩,却忽视了绩效考核的主要目的在于提升员工的绩效和实施企业的战略.因为是要将绩效考核结果用于薪酬发放、奖金分配,考核实施过程中,很多员工会过高的评价自己在考核周期内的工作表现,将工作中出现的失误推卸到其他部门或者是其他员工的头上,这样考核小组在汇总考核结果的时候,会发现各个部门相互推卸责任,而如果人力资源部门作为考核小组的话,人力资源部门在我国企业中通常情况下是不可能拥有太大的权利的,他们根本不好干预其他业务部门的事物,对于考核结果也不能够有效的利用.这样的绩效考核只能是形式上的,没有发挥绩效考核的作用,最终考核也只能草草收场.7.忽略绩效反馈很多企业在绩效考核结果出来、进行薪酬、奖金的结算之后,绩效考核就算是结束了.员工在绩效考核结束之后,工作能力和工作业绩并没有得到提高.但是绩效管理过程中是相当注重考核者与考核对象之间的沟通的,只有通过沟通考核者才能够了解到员工在工作中存在的问题,绩效考核这种人力资源管理手段也才能够和培训开发、员工能力素质管理等手段紧密结合.忽略绩效考核反馈也是大多数企业中存在的非常严重的问题之一.第三章对企业实施绩效考核的建议1.明细考核目标绩效考核是企业战略落实的工具.企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力,企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递.企业绩效管理是战略执行系统,是战略落地的工具.企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向,绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向.企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性,并且为公司创造更高的价值.企业要始终明确绩效考核并不仅仅是绩效考核,而是需要将绩效考核上升到绩效管理的层面.绩效管理的目标是落实企业的经营战略和经营目标.2.做好基础和保障工作1)基础和保障之一：企业领导人和各级管理者责任到位企业领导人是企业绩效管理的第一责任人,也是企业绩效管理的推动者.企业领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识,对于绩效管理体系坚定不移的推行,对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响.尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面,而且会涉及利益分配问题,所以企业领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要.各级管理者是绩效管理,乃至整个人力资源管理真正的责任主体.绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程,各级管理者责任是否明确,对于责任承担的是否到位,决定着绩效管理的最终效果.而且,员工对于绩效管理的评价和支持,很大程度上取决于对各级管理者的评价.2)基础和保障之二：绩效管理的制度保障绩效管理体系的思想要想最终发挥作用,必须予以制度化、规范化.企业在建立绩效管理制度时一般包括以下一些内容：绩效管理的宗旨和目的绩效管理的原则绩效管理的组织与领导绩效管理的执行关系考核周期考核内容考核评估方法考核程序和步骤结果要求及其应用3.明晰责任承担高层管理者是绩效管理工作的发起者、组织者和推动者,高层管理者需要制定、传达、解释、宣传企业发展战略、经营目标、绩效标准以及所遵循的价值观；倡导正确的绩效行为,营造良好的绩效氛围；自上而下推行绩效双向承诺制绩效是员工对企业的承诺,薪酬福利是企业对员工的承诺,所以绩效承诺制是双向的；率先垂范,参与绩效管理,接受绩效考核；为实现绩效目标提供必要的资源保证.业务经理中层是实施绩效管理的主体,是企业绩效管理的实施者,是员工绩效的合作伙伴.其管理责任贯穿于绩效管理全过程,年初同员工进行一对一的面谈,讨论、制定绩效目标和能力发展目标；提供持续至少每季度一次的绩效辅导与沟通；年末进行公正的绩效考核、能力评价,并进行充分的面谈反馈；公正运用考核结果奖金发放、职位调整、人岗匹配度调整、培养开发、监督改进、强制退出等；帮助员工制定绩效改进和能力提高计划,并跟踪检查辅导.员工是绩效管理的最终参与者,是个人绩效的自我管理者.员工主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈；主动参与制定能力发展目标和职业发展计划；总结阶段性绩效,探索提高绩效的方法,提出所需支持和帮助；保留绩效信息,同上级主管进行交流：对自己阶段性或一年的表现进行自评,主动参与考核,并要求反馈：有权就考核结果进行申诉,要求调查并反馈结论：主动参与制订绩效改进和能力提高计划.人力资源部是绩效管理专业辅导和技术支持的提供者,是绩效管理的监督推动者,是各级管理者和广大员工的合作伙伴.人力资源部制订绩效管理制度办法、工作指引和基本原则,建立绩效管理的框架体系,维护绩效管理体系的有效运行；对绩效管理过程进行指导、协调、监督和控制,为各级管理者和员工提供各个环节的专业辅导和技术支持；组织开展绩效管理培训；帮助员工深入理解和实践绩效管理理念：帮助各级管理者掌握绩效管理方法与技术：使绩效管理体系与其他人力资源管理体系协调一致,建立系统化的激励约束机制,监督企业内部绩效管理的推进.4.经营人才的人力资源管理价值取向转变人力资源管理理念对于任何人力资源管理手段来说都是极其重要的.员工是客户,企业要转变人才理念,要为“员工”这种客户持续提供人力资源产品与服务.实现对人才的分层分类管理,通过创新的人力资源产品与服务,满足不同层次不同员工的需求,通过人力资源机制与制度的持续创新,为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案,实现人力资源产品与服务精细化组合管理.因此企业要做到：关注需求贴近“员工客户”、有效沟通提高速度组织简化、流程整合创新机制差异化的产品服务创造价值角色转型、人力资源绩效5.选择科学合理的考核方法树立正确的绩效考核理念之后,需要对考核方法进行慎重选择.选择考核方法的时候要考虑到企业的成长阶段、发展规模、组织结构、人员结构等因素.考核方法确定之后,最重要的是考核指标的确定.一般来说绩效考核指标设置时根据SMART原则,SMART原则具体指：S：specific具体的,即绩效指标要能够保证其明确的牵引性；M：measurable可衡量的,即绩效指标必须有明确的衡量指标；A：attainable可到达的,即绩效指标不能因为无法达成而使员工产生挫败感,但也并不否定其应该具有的挑战性；R：relevant相关的,即绩效指标应与组织的战略目标、部门的任务和岗位职责相联系；T：time-based 以时间为基础的,即绩效指标必须有明确的时间要求.。
国有企业经营绩效考核现状及改进
国有企业经营绩效考核现状及改进随着改革开放持续深入，以公有制为主体的基本经济制度已基本确立。
作为公有制经济的重要载体，国有企业的经营管理也在改革中不断得到发展和完善。
随着国有企业危机意识、风险意识的不断提高，经营绩效考核作为企业经营管理的指挥棒，越来越受到国有企业的重视。
国有企业应根据企业发展现状选择合适的绩效考核方式，并不断总结经验，认识不足，及时加以改进。
一、绩效考核概述绩效考核作为人力资源管理的重要方式，随着人力资源管理理论的不断发展而产生。
绩效考核又称绩效考评或绩效评价，是采取科学的方法，建立相应的标准，考核和衡量员工是否达到或满足某个具体岗位所规定的职责或要求的全面的、系统的管理方法。
绩效考核的范围和对象通常包括企业全体人员，包括企业高管、中层领导、基层领导及普通员工。
绩效考核的目标是对员工的工作任务或目标进行严格管控，推动企业所有工作人员都能在规定时间内完成所分配的任务，实现企业整体目标。
绩效考核指标应根据具体工作岗位和工作目标有针对性地进行设定，将成果因素和驱动因素相结合，将结果考核和过程考核相结合。
绩效考核是一项系统工程。
为了完成企业绩效目标，企业需建立一套系统的绩效考核体系，对每一个部门、员工的工作目标完成情况进行跟踪、记录、考评，并将评估的结果作为员工晋升、降职、调岗、奖惩的依据。
在具体实践中，绩效考核是一种需要根据实际情况不断调整和完善的动态管理方式。
作为我国经济社会发展的主力军，随着国有经济的改革发展，国有企业运行效益和质量明显提升，经营管理不断向好发展，但仍然存在一些薄弱环节和短板弱项。
从2020年开始，国企改革三年行动陆续在中央企业及省市区属国企全面推开。
各地先后出台的国企改革三年行动方案均提出要对国有企业进行类别划分，实行分类改革、分类考核，并进一步提高绩效考核的针对性和科学性。
同时要求国有企业建立以业绩为导向的绩效考核制度，实行全员考核，以岗定薪，以业绩论英雄，逐步建立与社会主义市场经济相适应的薪酬分配制度。
国内绩效考核研究现状是什么
国内绩效考核研究现状是什么国内绩效考核研究现状是什么在企业发展中，实行绩效考核制度能够有效考察员工的工作行为，所以有很多的企业都会实行绩效考核制度。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核研究现状，希望对您有所帮助。
国内绩效考核研究现状(一)绩效考核标准缺乏合理性在很多的企业发展中，对于绩效考核的标准都缺乏合理的设计，主要表现在没有完整的考核标准、现有的考核标准不能很好的与工作相对应、考核标准缺乏客观性、操作性较弱、考核标准无法量化等多个方面。
企业实施绩效考核，如果没有设计合理的考核标准，很容易使考核评价流于主观形式，无法保证最终得到的考核结果的客观性。
具体来讲，不合理的绩效考核设计标准主要导致三个方面的问题：一是对企业员工考核过程中，使用一些与员工工作无关的考核标准，这样就使得考核结果缺乏公正性、完整性。
绩效评价标准的设计应该与员工的工作紧密联系起来，只有这样才能避免考核结果的片面性。
二是很多企业在设计考核标准时夹杂了强烈的'主观感受，考核标准过于单一，最终使得考核工作无法得到全面的落实，员工对于考核标准也不能产生清晰的认识。
三是在考核的过程中，评价标准缺乏对比，导致员工对考核结果缺乏信服度。
(二)绩效考核评价存在问题在绩效考核的评价阶段，主要存在两个方面的问题：一方面评价者存在唯一性，很多企业的绩效考核评价者都是员工的上级领导，这就产生了评价信息的不对称性。
只有上级领导，是不能完全了解下级每一位员工信息的，这样就使得评价结果过于主观。
另一方面是评价者缺乏明确分工。
一些企业的绩效考核评价设立了多个评价者，每一位评价者都能够修改员工的考核评语，而由于各个评价者处于不同的领导地位，其掌握的员工信息也就大不一样，这样在对员工进行考核时，就会发生考核意见不统一的情况。
而且，员工如果不满考核结果，可能会把这种不满转嫁到领导身上，长久下去，很有可能使员工丧失对领导人的信任。
绩效考核的目的在绩效考核过程中主要的参考点是未来。
绩效考核管理存在的问题及对策研究
绩效考核管理存在的问题及对策研究绩效考核是企业管理中的重要环节，具有激励员工、提高工作效率、评估员工能力等重要作用。
但是，在实际运用中，绩效考核管理常常存在一系列问题。
本文将针对这些问题展开分析，并提出相应的对策。
一、指标过于简单化很多企业的绩效考核指标过于简单化，仅仅通过目标完成情况来判断员工的工作表现。
这种简单化反映出企业管理层对于绩效考核运用之不熟悉，因此需要采取针对性措施。
对策：建立综合评价指标。
在考核指标方面，应该综合考虑多种因素。
如员工绩效、反应速度、客户满意度、团队协作等多个维度，建立更为科学的绩效考核标准。
二、缺乏标准化流程绩效考核流程的标准化很重要，但是很多企业在这方面表现并不理想，缺少规范化的流程，考核对象不明确，考核标准不统一。
这样会导致考核结果的不公正性和不准确性。
对策：建立标准化的流程和标准。
应在确定考核对象、考核标准、考核方法等方面进行详细规划，确保整个流程符合科学化和规范化的标准要求。
并对考核结果进行报告和反馈，及时发现和解决问题。
三、存在管理层面上的偏差在绩效考核中，管理层面上的偏差也是一个很重要的问题。
管理层很可能对一些员工进行过多或过少的关注，导致他们的绩效被反映不够准确，或者简单地将同一个绩效指标套用于不同的员工，但实际上这是不可取的。
对策：引入多元化的考核方式。
考核应该更加公正，避免管理层对特定员工或部门的过分偏好。
这些方式可以包括360度反馈、实地考察、项目评估、绩效测评等多个方面。
四、缺乏措施的奖惩激励很多企业在绩效考核中，忽视了奖惩激励的作用。
这样会导致员工没有积极性和动力去提高自己的工作绩效。
另外，一些企业想通过奖金来激励员工，但是奖金过低对员工的激励不足，过高则对企业的财务情况造成挑战。
对策：建立科学的奖惩机制。
对绩效表现突出的员工应该适当给予奖励，重点是对奖励方式、奖励高低进行业务上的明确和统一性的规定，而对于绩效表现糟糕的员工，则应该进行相应的处罚措施，例如制定教育培训计划或者调整工作岗位。
浅析绩效考核问题及对策研究
浅析绩效考核问题及对策研究绩效考核是企业人力资源管理中非常重要的一环，它是对员工工作业绩和工作表现进行评估和提升的过程，是激励员工积极工作的重要手段。
目前很多企业在进行绩效考核时都会遇到一些问题，这些问题可能会影响到绩效考核的公正性和有效性。
本文将从绩效考核存在的问题出发，进行分析并提出对策，以帮助企业更科学地进行绩效考核，提高绩效考核的效果。
一、绩效考核存在的问题1.评分标准不明确很多企业在进行绩效考核时可能存在评分标准不明确的问题，员工不清楚自己的工作表现应该如何被评价，导致绩效考核结果缺乏公正性和客观性。
这种情况下，可能会导致员工抱怨绩效考核不公平，进而影响到员工的积极性和工作态度。
2.个人偏见和主观性在进行绩效考核时，领导或考核者可能受到个人偏见的影响，无法客观地评价员工的工作表现。
这样容易导致绩效考核的不公正性。
有些领导可能会倾向于给予自己好感的员工高分，而对于自己不喜欢的员工则可能给予低分，这种主观性的评分方式不仅容易引起员工之间的矛盾，也会影响到企业的正常运转。
3.绩效考核与薪酬挂钩有些企业把绩效考核和薪酬挂钩，这样可能会导致员工对绩效考核的结果过分在意，进而可能会出现员工为了得到好的绩效考核结果而采取不正当手段，甚至出现不正当竞争和争执。
4.绩效考核制度不合理一些企业的绩效考核制度可能存在不合理的地方，比如绩效考核的周期过长或者过短，不适合企业的发展需要。
而且，一些企业的绩效考核制度可能过于繁琐，导致企业内部管理效率降低。
二、对策研究2.建立客观的评价体系企业在进行绩效考核时，应该尽量避免个人偏见和主观性的影响，建立客观的评价体系，采用多维度的评价方法，避免以主观看法来评价员工的工作表现。
企业应该尽量分离绩效考核和薪酬，让员工更加专注于工作本身，而不是为了追求好的绩效考核结果而采取各种不正当手段。
可以考虑通过其他手段来激励员工，比如晋升、培训等。
企业应该根据自身的实际情况，合理地制定绩效考核制度，包括考核周期、考核标准、考核程序等方面的内容。
企业绩效考核现状分析及建议
企业绩效考核现状分析及建议一、现状分析1.缺乏科学性和客观性目前许多企业的绩效考核缺乏科学性和客观性，普遍存在主观评价过高、量化指标不明确等问题。
这导致了绩效考核结果的不准确和不公正，无法准确评价员工的工作质量和能力水平。
2.缺乏关联性和针对性部分企业的绩效考核与企业战略目标之间缺乏关联，考核内容和指标无法有效衡量员工对企业价值创造的贡献。
此外，通用的绩效指标无法对员工的具体工作进行精确评估，缺乏针对性，无法帮助员工规划个人职业发展。
3.缺乏激励机制一些企业的绩效考核仅仅停留在评价员工绩效的层面，缺乏相应的激励机制。
这样会导致员工对绩效考核缺乏动力和积极性，对企业整体业绩的提高起到限制作用。
4.忽视员工发展和个性化需求许多企业只注重员工工作绩效的考核，忽视了员工的个人发展和个性化需求。
这样容易造成员工的离职和流失，对企业整体的稳定性和可持续发展带来不利影响。
二、建议1.建立科学性和客观性的绩效考核体系企业可以借鉴先进管理经验，建立科学性和客观性的绩效考核体系。
要明确考核目标和指标，量化员工的工作贡献和绩效表现。
可以使用多种考核方法，如360度评估、KPI制定等，确保考核结果准确、公正。
2.关联绩效考核与企业战略目标3.设计激励机制4.关注员工个性化需求和职业发展综上所述，企业绩效考核的现状存在缺乏科学性和客观性、缺乏关联性和针对性、缺乏激励机制、忽视员工发展等问题。
为了改善绩效考核状况，企业应建立科学性和客观性的绩效考核体系，关联绩效考核与企业战略目标，设计激励机制，同时关注员工个性化需求和职业发展。
通过科学、公正、个性化的绩效考核，推动员工激情和创造力的释放，提高企业的整体业绩。
我国国有企业绩效管理的现状、问题及对策
（ ） 立 科 学 的绩 效 观 和 绩 效 考核 制 度 一 建
科 学 的绩 效 考 核 制 度 ． 要 先 进 行 科 学 的工 作 分 析 。根 据 企 需
面 达 到 ３ ． ％。和 世 界 ５ ０强企 业 相 比 ， 差甚 远 。 中 国 企 业 ３ ３ ７ ０ 相 ５ ０强 同世 界 ５ ０强相 比 。 均人 均 营 业 收 入 只是 世 界 ５ ０强 的 ０ ０ 平 ０ １ ． ， 均 利 润 只是 世 界 ５ ０强 的 ２ ．％ ， 均 资 产 只是 世 界 ２ ％ 人 ９ ０ ９６ 人
如 何增 强 国 有 企业 的竞 争力 是 一大 难 题 。绩 效 管 理 作 为 一
种 人力 资 源 管理 的核 心 ， 来 越 得 到 企 业 管 理 层 的关 注 。 当前 ， 越 许 多绩 效考 核 与企 业 发展 战 略不 匹配 ， 间僵 化 ， 级 管 理 者 和 时 各
绩 效 管 理 虽 是 一 套 制 度 ， 在 实 施 过 程 中 ， 要 各 级 管 理 人 但 需
（ ） 观 因素过 重 ． 事 实依 据 五 主 轻 大 多 数 绩 效 考 核 过 程 和 结 果 都 或 多 或 少带 有 考 核 者 的主 观 色彩 ， 期 下 来 ， 免 给 员 工 造成 不 良影 响 ， 长 难 打击 其 推 行绩 效 管 理 和 努 力 改 善 自身 表 现 的积 极 性 。
５ ０强 的 １５ ％． 国 企 业 ５ ０强平 均利 润水 平 只是 世 界 ５ ０强 ｏ ．７ 中 ０ ０ 的 １ ．６ ２０ ％。
业 的 战 略 目标 和 发 展 规 划 ， 职 位 的 重 要 程 度 、 责 、 职 资 格 对 职 任
绩效考核国内研究现状是什么
绩效考核国内研究现状是什么绩效考核国内研究现状是什么绩效考核是很多企业管理者的内容，所以大部分的企业都会研究绩效考核。
下面为您精心推荐了绩效考核国内研究现状，希望对您有所帮助。
绩效考核研究现状我国绩效考核的发展起步较晚，十一届三中全会后，国家的工作重心转到了经济建设方面，绩效考核在企业管理中开始发挥重要作用。
但是，考核的标准和收入的分配没有建立科学的匹配关系，在实践和理论上，企业管理工作都相对落后于发达国家。
毕竟中国大多数企业缺乏丰富的经验和系统的理论知识，对绩效考核的研究仍然处于起步阶段，而且不少的研究成果也只是局限于国外经验的介绍和国内企业绩效考核的初步研究，其任重而道远。
在20世纪90年代初，企业开始制定较完善的绩效考核体系，综合考察员工的多个方面，存在指标还不够明确，尺度难以把握，重点也不突出等问题。
90年代中期，企业开始用目标管理进行绩效考核。
这种方法强调采用客观、量化的指标进行业绩考核，用预定标准与员工实际工作绩效比较，找出差异，分析并提出解决对策，从而提高员工业绩和组织绩效。
不足之处在于目标如果设置不合理，会导致员工个人业绩和公司绩效相脱节现象。
西方绩效考核理论引入中国后，国内的研究方向就是通过定性和定量的方法，明确各种考核指标的标准，使得考核更加科学合理，通过多种绩效考核方法和技术的运用，形成科学有效的绩效考核体系，提升企业的绩效管理水平。
绩效考核国外研究现状国外企业绩效考核有着悠久的历史，美国军方于1813年开始采用绩效考核，到1842年美国联邦政府开始对政府公务员进行绩效考核。
绩效内涵的研究，学术界普遍认同并赞赏的主要是Campbell等人提出的观点：绩效是员工控制自身与组织目标相关的行为。
对考核指标进行明确地研究是自20世纪30年代开始的。
C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人在论述“如何建构成功的绩效考核系统”时强调指出：最重要的是把握工作的本质，绩效评价的目标是减少评价时的'主观性所产生的偏差。
企业绩效考核存在的问题及对策
企业绩效考核存在的问题及对策一、问题概述随着市场经济的深入发展，企业的经营管理越来越精细化，绩效考核作为企业管理的重要工具也越来越受到重视。
但是，现实中企业绩效考核却存在很多问题：1、绩效指标不科学：很多企业以盈利水平为唯一的绩效指标，忽视了企业的长远发展和社会责任。
2、绩效考核过于单向：大部分企业的绩效考核都是从上往下，只有一些企业部门对下属进行绩效考核，没有对上级进行评估。
3、绩效考核效果不佳：绩效考核对员工的激励作用不显著，导致员工对绩效考核的抵触情绪，进而影响企业的绩效水平。
4、绩效考核成本高：一些企业为了达到绩效考核的目的，采用了很多测评工具和方法，导致了很高的成本。
二、对策分析为了有效解决企业绩效考核存在的问题，需要从以下几个方面进行改进：1、科学确定绩效考核指标体系：企业的绩效考核指标应该综合考虑企业与员工的贡献，尽可能地量化，避免过于主观。
2、双向绩效考核：企业应该采用双向考核的方式，包括上级对下级、下级对上级、同级之间的评估。
3、激励机制改革：企业应该重视绩效考核对员工的激励作用，建立科学合理的奖惩机制，让员工感到自己的工作得到了认可和奖励。
4、降低成本：企业在进行绩效考核时，应该注重效果和成本之间的平衡，以最小的成本，达到最好的效果。
三、具体实践1、科学建立绩效考核指标体系：企业可以从员工的工作绩效、贡献、发展潜力等角度，建立评价指标，或者采用市场化的方法，以债券或股票价格为衡量标准。
2、双向绩效考核：企业可以采用360度评估工具，让员工之间、上下级之间进行相互评估，让企业管理更加全面和客观。
3、激励机制改革：企业可以建立激励机制，根据员工的业绩、贡献和发展潜力等，给予相应的奖励，如晋升、加薪、股票期权等。
4、降低成本：企业可以采取易于操作、高效的绩效考核工具，如KPI，以及节约时间和人力的测评方式，如在线考试和问卷调查。
四、总结企业的绩效考核是管理者和员工之间的一种相互监督和激励方式，绩效考核的效果与科学性、双向性、激励机制及成本控制等因素息息相关，只有从这些方面进行改进和完善，才能使企业的绩效考核真正发挥作用，推动企业的可持续发展。
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我国现阶段企业绩效考评现状及对策研究
摘要：我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。
绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。
绩效考核是晋升和培训工作的依据。
通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。
绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。
绩效考核还是奖励的合理依据。
在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。
因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。
关键词：绩效，绩效管理，绩效考核
一、绩效考核的相关概念
1、什么是绩效评估？
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工（本文主要论述员工）在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。
绩效考核可以包括对“绩”“效”两方面的考核。
“绩”就是业绩，主要是针对于员工讲的。
意思是他们做了多少事，工作量如何，起到了何种效果。
这实际上是一个标准化加量化的过程。
根据评价结果，他们清楚自己做了什么，做得怎样。
“效”即效益，是针对公司来讲的。
即指公司获得了多少利润。
绩效考核也可以从绩效的数量和质量两方面进行考核，它是一种重要的管理工具，它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇的重要依据，更是人事选拔研究中的指标，因而一直倍受世界工业管理心理学家的关注，同时也是现代人力资源管理者研究的重点。
2、绩效评估的目的是什么？
1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
2、组织对员工的绩效考评的反馈；
3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；
4、对员工的薪酬决策提供依据；
5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
6、了解员工和团队的培训和教育的需要；
7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
3、考评的原则
1、一致性；
2、客观性；
3、公平性；
4、公开性。
4、绩效考核的一般程序如下：
（1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表；
（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分；
（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语；
（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工；
（5）由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。
如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核，员工应理解和服从考核结果；
（6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。
年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部；
（7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。
5、绩效评估有哪些方法？
1）国内的主要绩效考核方法
绩效考核方法繁多，国内外都有许多方法，其中国内主要有三类：员工特征导向评价法，行为导向评价法和结果导向评价法。
员工特征导向评价法衡量的是员工的个人特性，即考核针对人而进行的，而不根据其做过的工作。
此法简单易行，但存在致命的缺陷。
此法有效性差，评价的特性与其工作行为和结果之间缺乏确定的联系。
另外一个缺陷是稳定性差，不同评价者对同一员工的评价结果可能相差很大。
由于员工特征导向法评价的是员工的个人特性，从而很难提供有益的反馈信息。
员工行为导向评价法包括主观评价法和客观评价法。
其中主观评价法有简单排序法、交错排序法、成对比较法、代表人物比较法和强制分布法，客观评价法有包括关键事件法、行为对照表法等级鉴定法、行为锚定法和行为观察评价法。
此法对基于行为的绩效考核很有效，它能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息但无法涵盖员工达成理
想工作绩效的全部绩效行为。
由于方法众多，各个方法各有优劣（在对策部分中将有详细的比较），需要综合利用才能达成合理的绩效考核结果。
结果导向评价法最典型的就是目标管理法，目标管理相结合的一种绩效考核方法，目前已经逐渐成为绩效考核的主流。
其特点是在一个工作年度开始之前，主管人员及其下属双方就共同对不同的职位设定好所应完成的工作目标，当作一年中执行的依据。
年度终了时，再根据工作实绩对照工作目标进行总体考核评价。
实践证明，这一方法有助于改进工作效率，而且能够使公司管理当局在迅速多变的竞争环境中对员工进行及时的引导，但它同样存在着一些缺点：其一不能评价那些不完全取决于个人努力的工作，其二可能造成强化员工不择手段的倾向，积聚员工个人之间的不良竞争，不利于整个企业的工作绩效。
其三是为员工提供业绩反馈方面的作用不大。
2）国外的其他方法
国外有许多方法值得我们借鉴，下面介绍几种国外较为流行的绩效考核方法，包括360度绩效考核法、欧德伟法、情境模拟法和平衡积分卡法等。
360度绩效考核法。
该法在美国一些企业较为流行，它综合员工自己、上司、下属和同事甚至客户的评价结果对员工的工作业绩做出最终的评价。
实践证明，360度考核法只有在那些开放性高、员工参与气氛浓和并具备活跃的员工职业发展体系的组织中才能取得。
图1 360度绩效考核反馈过程
输入
加工输出
考核目的
多源考核增加其他的期望意识
考核形式
信息整理工作行为的改进
选择考核者
反馈报告减少争议和冲突
考核者的培训
对反馈的反应增加同期性的360度
被考核者的培训
改进目标和行动计划绩效反馈
指导者的培训
即时培训组织学习
责任心
跟踪考核对改进的再认识
欧德伟法。
该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一次考核考核，分甲乙两档进行：甲种考核是特殊贡献的挡，乙种考核是对于一般职工，由职工本人填写考核表。
考核方法是：每人以70分为基本分，然后宣布一系列给予相减分的项目，让本人如实填写、输入电脑进行统计。
凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分者要辞退。
情境模拟法。
该法由美国心理学家茨霍思等人提出，即将被考核人员放进一个模拟工作环境之中．运用仿真的评价技术，对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟的现场考核用来确定被考核者在过去一段时间内的绩效。