传统百货如何应对购物中心带来的挑战

传统百货如何应对购物中心带来的挑战
“世界趋势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡”，这是孙中山先生的名言，说的是历史趋势的不可逆转，对零售业而言，各种业态的生命周期同样不可逆转。

从零售业的发展规律来看，专业化与规模化是发展的两种基本规律，近年来，随着超市、专业卖场、购物广场、综合购物中心等新型业态的快速发展，百货这种拥有上百年经营历史的生态环境受到人们的普遍质疑。

相对超市、购物广场的风光无限，大量传统百货的举步维艰不禁令人联想到老妪迟暮、产业是否已经进入了衰退期。

如同百货在遇到超市、专业卖场挑战之前的惶恐与迷茫一样，本文针对综合购物中心大肆入侵这又一零售变革期百货的转型与出路进行解析。

给尚在彷徨中的传统百货提供些许建议。

全中国开了这么多店，我发现还是老店的销售业绩比较好！——资生堂中国区某高管语
从生命周期演变的角度分析，每个新业态的诞生都是通过降低顾客成本，提供超值溢价而对老业态进行冲击和替代的，超市如此、专业卖场如此，购物中心同样如此，如果说百货之前所遇到的超市、家电、家居卖场等新业态仅仅是分割了百货部分门类的话，则购物中心对百货的替代及威胁是前所未有的，因为购物中心的经营范围几乎囊括了百货的全产品线，“你有的我全有，我有的你没有”，正是在这种非对称的竞争态势之下，几乎所有的人都认为购物中心全面替代百货的时代已经来临。

然而，这种替代是一种理论上的理想化，除非是传统百货自身经营不善，在两种业态的实际交替中，虽然购物中心在声势上的确对百货造成很大的压力，但在真正交手的时候，购物中心目前并未占到丝毫的便宜，如同那位资生堂中国区某高管所言，由于传统百货一般座落城市商业中心，交通便利、周边配套设施齐全，在一定时期内仍是市民购物的首选，而购物中心一般位于城郊结合部或二级商圈，虽然停车便利，但配套设施不齐全，短期内无法形成强劲的市场效应，对现有百货构不成绝对的威胁。

问题是，随着购物中心的逐步成熟，传统百货应如何进行转型应对？笔者从产业竞争优势获取的角度对变革期百货的转型与出路提供如下建议：
苦练内功——品类优化升级
百货在成功地与超市、专业卖场形成业态差异之后，又一次面临着综合购物中心带来更大的冲击，从购物中心的经营情况观察可见，目前国内的购物中心按定位高低主要有几种模
式，一种是全产品线模式，如深圳万象城，高、中低端品牌均可在场内看见，另一种是中低端为主的大众路线，如广州天河城、厦门世贸中心、福州元洪城等，由于购物中心量体大，招商、运营周期长，从业态的规律分析可知，除非是全国连锁的招商体系或是当地已经有比较成熟的高端品牌经营氛围，否则这种业态在运作前期一般支撑不起较高的定位（如深圳金**、上海**广场等项目培育期的定位一直在上下徘徊）。

所谓“以正合，以奇胜”，不管何种零售业态，确立自己特定的目标客群，据需求及竞争格局制定企业定位及相应品类、品牌组合是企业的立身之本，因此对于传统百货而言，品类品牌的优化升级是应对购物中心乃至新型业态竞争最根本的方式。

从超市、专业卖场进入零售市场以来，百货的经营层次就不断提高，购物中心的进入，不能不说又一次给百货业态提供升级调整的机会，从日韩百货（如西武百货、乐天百货等等）的发展趋势来看，高副价值的商品经营将是今后百货经营的主流方向。

当然，这并不表示说百货品类、品牌优化升级就是经营层次的不断提升，结合企业自身优势，根据当地竞争对手实际情况，寻找市场空隙进行合理定位才是优化升级的最终目的。

从目前国内传统百货（特别是国营百货）的经营情况，部分积极进行体制改革，进行品类优化升级了的百货均已跳出行业的衰退期，重新进入了连锁扩张的二次增长期，而那些未能审时度势，与时共进地进行转型改革的传统百货无疑将面临着被收购、兼并的命运。

齐全战略——配套完善化
与购物中心对比，传统百货最大的劣势在于品类的齐全性及配套设施等存在先天的缺陷，然而由于传统百货一般地处城市商业中心，商业环境成熟，周遍配套设施完善，根据扬长避短的原理，只要条件允许，传统百货在应对购物中心的过程中完全可以通过对配套设施的完善，来改善购物中心这种大而全业态的影响。

现在有许多传统百货已逐步抛弃以前认为“寸土寸金”，“每一寸土地都要产生效益”的经营理念，开始在门类齐全、配套设施完善化方面下功夫，首先在商场的布局规划、门类规划等方面已对顾客做了更多的让步，商场主通道可能从过去的1.2米拓宽到现在的2米，柜台灯光除了过去简单的筒灯，又增加了辅助照明灯带；其次在商场经营门类方面，摒弃过去一致的以商品为主，逐步增加了餐饮、娱乐、文化等休闲配套设施，让顾客在购物之余有歇脚之处；再者，由于传统百货一般地处城市商业中心，停车场地受到很大的限制，这方面已有许多公司通过升降停车场、周边物业停车场有偿租赁等形式解决。

此外，从当前百货与购物中心的门类对比来看，传统百货的在超市、家电等门类的齐全
性方面也不如购物中心，这些问题均有待公司根据当地市场实际情况进行取舍。

但无论如何，这些配套设施的完善对改善顾客满意问题是显而有效的。

自有战略——核心资源独有模式
在某些沿海发达城市，已经有一些百货成功地与购物中心斡旋混战多年，且战绩斐然，除了选址这个先天优势外，其中一个非常重要的因素就是零售商的“自有战略”，“自有战略”包括自有品牌战略及自有物业战略。

“自有品牌”从理论上分析是指零售商拥有自主商标的商品品牌，在这里我们指的是除了这种自主商标的品牌外，只要零售商对场内品牌拥有本地垄断代理权及经营权均属于“自有品牌”的概念，如沿海某连锁百货的前身是一家品牌代理、贸易公司，公司旗下代理了许多富有影响力的品牌，在成立该百货初期，公司由多家品牌代理公司联合出资组建，因此他们在推进执行零售商战略的时候，由于拥有这些在当地富有影响力的独有品牌，与购物中心及其他百货形成鲜明的差异及自有特色，使自己在竞争中立于不败之地。

自有物业战略主要是指相对购物中心而言，传统百货一般拥有物业的自有产权，由于购物中心百货主力店的物业产权主要以租赁方式为主，因此在采取该战略时无疑增加了经营成本，传统物业除了无需支付高昂的租赁费用以外，物业自身的升值是一种战略赢利，这种优势是购物中心百货主力店所无法比拟的。

群狼战略——多店包围模式
从业态功能划分来看，以单店论，购物中心明显优于传统百货业态，但从另一方面来说，由于购物中心过高的进入门槛，因此在区域市场的发展空间显然有限，相对而言，传统百货对商圈、物业、立地的要求显然没有购物中心那么高，所谓双手难敌四拳，当前零售市场呼声很高的“区域垄断战略”就是基于零售巨头自身存在的先天缺陷而发。

如广州、深圳、厦门等东南地区，由于大量动辄量体以10万计的购物中心的频频入侵，传统百货（如天虹、茂业、巴黎春天等）早已脱离原有驻地应对策略，采取区域连锁扩张的方式，利用群狼战略——多店包操的模式与购物中心进行抗衡，区域连锁一方面有利于对品牌、物业等相关核心资源的垄断，另一方面对降低自身经营成本与风险也是一大利好。

从当前各区域连锁百货的运营情况来看，该战略对购物中心形成的挟制与压力无疑是有效的。

联盟战略——整合制胜模式
如第二点中所描述的那样，传统百货的劣势主要在于门类齐全性及配套设施的完善性方面不如购物中心，但传统百货的立地条件显然要比购物中心优秀的多（这里不含部分市中心翻建的大型购物中心，当然，如果条件允许，在市中心将传统百货翻建为购物中心也不失为一大应对良策），一般来说，传统百货周边的影院、专卖店、餐饮店、游乐场所、金融设施、公共交通等配套设施方面成熟而又品类丰富，这些都是购物中心在短期内所无法比拟的，然而随着购物中心自身招商及调整的逐步到位，周边配套设施的跟上以及新商圈的形成，传统百货的这些相对优势将逐步散失，而应对这种优势散失最好的方式就是百货商要充当起一个整合专家的角色，一方面立足于对自身品类、配套设施的完善，另一方面应着重整合周边资源，寻找合适的联盟商户构建利益共同体，如以影院为例，一般的影院由于售票点及传播窗口有限，很难将每部影片及院线资源发挥到极致，而百货公司由于坐落市中心，每日均有庞大而又固定的客流，双方如能建成广告资源互换、贵宾资源共享、营销主题互动的利益共同体，相信对双方必然都是一大促进。

当然，除了影院，对周边的娱乐、餐饮、健身、及其他补缺门类进行整合捆绑，传统百货必然能够做到此刻无声胜有声，脱离、改善因量体有限带来的先天限制。

目标集聚——区域商圈模式
从传统百货经营者的角度，虽然我们是一万个不情愿去面对购物中心带来的挑战，然而业态规律让我们不得不硬着头皮支撑下去，从迈克Ÿ波特教授总结的三种基本竞争战略分析，对于资源有限的中小企业，目标集聚战略及差异化战略是最适合的竞争战略，从当前传统百货与购物中心的经营现状来看，虽然双方都以“产品齐全性”见长，然而在具体的品类组合中不同地区不同市场还是具有一定的差异性，比如在“珠宝首饰、化妆品、男装、女装、体育用品”这五大类高附加商品中，无论是百货或是购物中心，只要在其中一个领域做到规模最大化（品牌档次最高、最齐全或核心品牌齐全），能够在某一特定门类中让顾客心智中形成认知，即可在市场中享有一席之地，因此对于百货而言，除非是当地的购物中心网络密布，且在五大门类的经营方面均很强势，否则均可利用市场空隙，进行目标集聚经营。

这里所说的目标集聚战略并非指百货只经营一种门类，其他门类也必须经营，但他们相对购物中心未必要有绝对的优势，他们只是作为辅助门类，只要能够符合主力客群的基本要求即可，关键的是企业必须在特定的领域，能够在当地市场做到最佳或者至少在顾客的印象中有一席之地。

如此，传统百货才能扬长避短，走出自己的特色经营之道，在再次面对零售
的变革期，做到处变不惊，与狼共舞。