设计供方管理流程

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7设计供方管理流程

7设计供方管理流程供方管理流程，是指企业针对供应商进行的一系列活动和措施，以确保供方的能力、信誉和绩效能够满足企业所需的物资、设备和服务的质量、交付期限和成本。

供方管理流程通常包括以下几个主要步骤：1.需求分析：企业在开始供方管理之前，首先需要明确自身的需求。

这个阶段需要企业对所需物资、设备和服务进行详细的分析，包括数量、质量要求、交付期限和成本预算等。

同时还需要确定所需物资、设备和服务的关键特性，以便选择和评价供应商的能力和可行性。

2.供应商选择：在需求分析的基础上，企业可以开始寻找合适的供应商。

这个阶段需要企业通过收集供应商信息、评估其能力和信誉等方面的情况，进行筛选和选择。

可以通过询价、招标、谈判等方式，选择出适合的供应商。

3.合同签订：选择好供应商后，企业需要与供应商签订供货合同或者服务协议等文件，明确供应商提供的物资、设备和服务的详细要求、数量、质量以及价格等条款。

合同签订是确保供应商履行合同义务的法律依据，也是双方合作的基础。

4.供应商评价：合同签订后，供方管理流程中的一个重要环节是对供应商进行评价。

企业需要定期对供应商进行绩效评估，包括供货质量、交付期限、响应能力等方面的绩效指标。

评价的结果可以用于对供应商的绩效进行奖惩，或者对其进行改进和提升的建议。

5.供应商发展：供方管理流程不仅仅是对已有供应商进行管理，还包括对新供应商的开发和引进。

企业应该与供应商保持良好的沟通和合作关系，鼓励供应商提升自身的能力和质量水平，以满足企业不断变化的需求。

6.问题解决与改进：在供方管理流程中，难免会出现一些问题和挑战。

企业需要及时发现和解决问题，包括对供应商的不良绩效、质量问题、交付延迟等进行跟踪和处理。

同时，企业也需要定期对供方管理流程进行审查和改进，提升整体的供应链效能。

综上所述，供方管理流程是企业为了确保供应商能够满足其需求而进行的一系列活动和措施。

通过需求分析、供应商选择、合同签订、供应商评价、供应商发展以及问题解决与改进等步骤，企业能够保证供应链的稳定和高效运转，提高整体的运营效率和竞争力。

设计供方管理制度

设计供方管理制度编制日期审核日期批准日期1 人员配置明确设计人员名单后无故不得调整，如人员确需调整，需报备研发设计中心审核。

项目结束对设计人员进行考核，不合格者不再参与我方后续项目。

2 设计周期2.1 项目首开区和其他分期设计周期应满足我方时间节点计划。

2.2 设计供方应在接到研发设计中心书面通知后24 小时内制定详细分解计划并书面回复我方。

3 规划方案图纸质量3.1 报规成果资料，规划关键指标及日照分析报告等关键资料设计方应仔细核对；方案图与报规资料相符；开发报建图纸与集团下发条件相符。

3.2 车库图纸应达到初设深度，地下车库图应落主楼剪力墙，应按我方要求布置柱网，并落人防方案，应按规范要求划分防火分区，按规范布置设备用房4 施工图图纸的质量设计方应对图纸进行全专业叠图并进行三级校审，审查无误后将施工图、三级校审记录、全专业叠图文件、各专业计算书、结构模型、钢筋混凝土预算量打包发我方。

5 成本限额5.1 设计统一采用盈建科软件，模型建完后进行估算，防止超限额。

5.2 所有的竖向构件布置和测算的结果都应经我方确认。

5.3 设计方应提供满足限额图纸，否则，我方对增加成本进行索赔，索赔金额为超过限额成本增加值的100%，最高索赔到设计费总额的20%，设计院可以聘请第三方复核，第三方费用由责任方承担。

6 设计变更设计方应避免同类设计错误的设计变更并建立设计变更台账。

7 现场服务我方要求设计方每周定期到施工现场解决现场问题；离项目现场较远的，每周进行一到两次远程会议，及时解决现场问题；赶工期等必要时设计方派驻驻场设计师。

8 奖罚措施8.1 经我方测算，最终施工图图纸实际成本低于限额指标，我方直接奖励设计方 5 万元；节约成本大于 50 万元，奖励标准为节约成本的 10%，最高 20 万元。

8.2 经我方测算，最终地下车位停车效率（M2/辆）低于限额指标，我方直接奖励设计方 5 万元；节约成本大于 50 万元，奖励标准为节约成本的 10%，最高 20 万元。

设计分供方合作管理办法

设计分供方合作管理办法修订记录1. 总则1.1 目的为了择优选择与所开发项目相符的设计合作分供方，实现设计成果优良，设计成本合理，设计进度能满足项目开发要求，设计合作分供方能更好地服务于项目设计工作，特制订本管理办法。

1.2 适用范围本办法适用于协信集团各城市公司的建筑、景观装饰、机电的设计合作分供方选择和管理。

2. 分则2.1 建立项目设计合约规划2.1.1 城市公司研发部根据项目定位及项目实际情况，对适合项目的设计分供方库进行初步评估，确定设计合约类别，明确设计合约规划方式。

2.1.2 在项目设计启动后，第一个设计合同提网会签前，城市公司研发部应上报集团研发部审核《项目设计合约规划》表，审批通过后的合约规划的单价及计费方式应上报成本部进行锁定。

2.1.3 形成合约规划后，无论金额大小，均按项目分期建立合约规划，由城市公司研发部提交OA审批，后续所有工作应结合审批后的合约规划进行。

2.1.4 超出控制标准的合约规划和合同审批，集团成本部、研发部可予否决。

2.2 考察设计分供方2.2.1 在项目设计合作分供方确定前，城市公司研发部应提出三家以上设计分供方备选合作单位报集团研发部进行审核。

2.2.2城市公司研发部根据审核后的设计分供方名单组织项目设计管理团队考察，考察内容不仅要与设计分供方进行面对面交流，如果有必要，还需对相关业绩项目进行实地考察并走访项目业主。

对特别重要项目，且分供方为尚未入库的单位，应邀请集团研发部一同参与考察。

2.2.2.1 对参与方案设计的分供方，除考察分供方的实力、业绩外，还需重点关注项目设计团队成员的创新意识和能力。

2.2.2.2 对参与施工图设计及软装实施的分供方，主要考察分供方自身的实力和拟参与项目设计分所的业绩、服务意识以及价格等。

2.2.3 在考察结束后，考察项目团队应对各家设计分供方形成详尽的设计分供方考察报告，报告中应有设计院的人员情况、配合及管理模式、设计进度、图纸质量、成本控制以及其他优势等内容，详《设计分供方考察综合情况一览表》。

招标采购供方管理流程

招标采购供方管理流程1.适用范围适用xx地产主业的供方管理相关工作。

2.控制目标通过规范供方引入、考察、评价流程，并不断拓宽采购渠道、整合供方资源、提高供方忠诚度、强化供方服务意识，形成战略合作，进而提高采购效率和质量、降低采购成本。

3.供方的划分3.1根据性质的不同，供方分为：战略供方，优秀供方，合格供方，不合格供方。

3.2与我公司发生战略关系的称为战略供方。

4.供方资源收集供方资源收集作为日常工作，来源包括：1)各种采购指南。

2)新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。

3)各种产品发表会。

4)各类产品展示（销）会。

5)行业协会。

6)行业或政府之统计调查报告或刊物。

7)同行或供方介绍。

8)公开征询。

9)供方主动联络。

10)其他途径。

备注：由城市公司负责的采购项目，供方的来源须为属地优质资源、集团供方资源库或公开推荐，否则须经集团审批后方能选择；为方便管理，原则上优先从属地优质资源选择供方。

5.供方的考察及入围采购管理部门在采购之前，组织相关部门对已报名供方进行集中考察，考察结束后统一考察意见，形成考察报告，确定合格供方和不合格供方，入供方管理资源库。

5.1供方考察5.1.1采购部门制定供方考察计划（明确考察的供方名单、考察的方式、考察的内容、考察人员的组成、考察时间等），结合公司实际需求设置考察内容,考察前采购部门必须将考察的相关资料及考察策划内容提前发送参与考察人员，提前明确分工，提高考察的效率。

5.1.2对潜在供方资源做事前沟通与了解，增进相互了解和吸引。

通过与潜在供方资源的沟通与了解，达成共识，吸引对方，让对方有强烈的合作意向，才能让对方提供更多公司需要的信息、资源和行业的规则，从而达到良好的考察效果。

5.1.3考察时应针对性的选择考察人员，确保达到考察效果又节省考察费用。

考察人员一般由采购管理部门和工程、成本、技术、审计稽查等专业部门代表组成（必要时可邀请外部专家）。

城市公司组织的考察由项目负责人指定考察小组组长，招采管理中心组织的考察由招采管理中心负责人指定考察小组组长。

和昌地产(集团)设计管理部设计供方库管理制度

和昌地产（集团）设计管理部设计供方库管理制度为了规范设计管理部对供方的管理，建立有效良好的供方筛选、淘汰机制，实现设计供方的良好运作，特制定本管理制度。

设计管理部供方定标遵循集团招采体系原则。

1范围本制度涵盖了设计供方考察和入库、供方选用、供方后评估等内容要求，规范了设计供方管理的操作流程，流程图如下：2职责2.1集团设计管理部负责A库的选拔与考察，对所有供方的入库审核，在网盘办公平台发布《设计供方库》并实时更新，对B库不定期进行抽查。

2.2城市公司设计管理部负责B库的选拔与考察，对所有合作供方进行后反馈评估。

3具体程序要求3.1供方分库原则设计类供方库分为供方A库、供方B库。

（A库为效果类、效果咨询类;B库为实施类、实施咨询类）a)供方A库科目：包含适用于全集团的大范围适用性效果类、效果咨询类供方设计单位，由集团进行选拔考察。

效果类：建筑方案、精装方案、精装软装方案、景观方案、景观软装方案；效果咨询类：快装、幕墙设计（非住宅类）、结构优化、绿建、标识、艺术品、机电顾问、灯光顾问（非住宅类）；b)供方B库科目：包含适用于具体城市公司的地区性实施类、实施咨询类设计供方，由城市公司进行选拔考察，由集团进行审核。

实施类：建筑施工图、精装套图、景观施工图及安置房方案；实施咨询类：BIM。

3.2供方入库供方A库设计单位的收集、考察、评价、入库3.2.1收集：集团、城市公司对优秀的A库供方进行收集，每月形成《设计供方档案表》（附录1）作为推荐表，每季度集团进行汇总、筛选；3.2.2考察：集团各专业端口有意录入供方A库的设计供方单位时，须以专业为单位成立考察小组对设计供方实施考察，考察小组组长必须由集团专业端口负责人及以上人员担任，形成《设计供方考察报告》后，由集团设计管理部总经理审核。

考察报告必须真实，报告中文字说明和照片详尽，照片要求能体现考察小组的成员；3.2.3评价：考察完成后，形成《设计供方考察内容及评分表》（附录2），考察结论为“不合格”的，直接淘汰，考察结论为“合格”的，进行入库。

设计管理流程

设计管理流程一、流程概述二3.1设计进度计划产品策划完成后，规划设计部应编制项目设计进度计划，经主管领导审核后，交计划管理部做为全项目运营计划的一部分。

3.2收集设计资料3.3设计任务书评审3.4设计方案评审3.5其他专项设计1)景观设计：由规划设计部负责，原则上在规划方案确定后启动。

合同预算部提出景观设计限额后，由规划设计部编制《景观设计任务书》，并按《设计供方采购及管理作业指引》确定设计单位，设计成果经相关部门评审后，报董事长审批。

2)精装设计：由规划设计部负责，原则上在建筑单体方案确定后启动。

合同预算部提出精装设计限额后，由规划设计部编制《室内装修设计任务书》，并按《设计供方采购及管理作业指引》确定设计单位，设计成果经相关部门评审后，报董事长审批。

3)卖场及样板间设计：由规划设计部负责，应按开盘时间倒排设计启动时间。

合同预算部提出设计限额后，推广销售部或商业营运部或写字楼及酒店部（按产品类型参与）提出设计风格需求和软装设想，由规划设计部编制《设计任务书》，并按《设计供方采购及管理作业指引》确定设计单位，设计成果经相关部门评审后，报董事长审批。

a)设计、施工一家：由规划设计部主导各阶段工作，项目部配合施工阶段工作。

施工完毕后，由规划设计部组织相关部门验收，验收通过后由规划设计部与推广销售部或商业营运部或写字楼及酒店部（按产品类型参与）进行卖场及样板间交接，由交接部门完成软装工作。

b)设计、施工分开：由规划设计部主导设计阶段工作，工程管理部按《采购管理流程》确定施工单位后，由项目部主导施工阶段工作。

施工完毕后，由项目部组织相关部门验收，验收通过后由项目部与推广销售部或商业营运部或写字楼及酒店部（按产品类型参与）进行卖场及样板间交接，由交接部门完成软装工作。

4)二次设计：由规划设计部负责。

对于施工图设计深度不够，或无法指导实际施工的情况，由规划设计部列出二次设计项目清单，并按《设计供方采购及管理作业指引》确定设计单位。

设计管理部门职责和工作流程

目录
一、设计管理中心的工作方式及思路 (2)
二、设计管理中心组织架构 (2)
三、设计管理中心部门职责 (3)
四、设计管理中心各岗位职责 (4)
五、主要工作流程 (7)
5.1设计管理中心工作总流程图 (7)
5.2规划方案设计流程图 (8)
5.3建筑单体方案设计流程 (9)
5.4建筑、结构、设备专业施工图设计流程 (10)
5.5设计变更流程图 (11)
5.6施工现场配合流程图 (12)
设计管理中心的职责和工作流程
设计管理部门是把公司（或客户）对产品的需求转变成设计的语言，对设计委托单位提出设计思路和设计要求。

设计管理范畴：设计管理贯穿于项目开发的始末，针对设计成果，兼顾任务管理，资源管理，进度管理、技术管理的系统化的管理工作。

一、设计管理中心的工作方式及思路
1、工作思路：设计管理中心作为房地产公司的核心部门，基本上参与了项目开发各阶段的工作；设计管理中心主要是控制项目规划布局、建筑外立面形象、户型设计、景观设计和室内设计的效果，也对各个专业的质量控制、成本控制，从施工图设计、施工过程、材料选择给出技术支持，设计管理中心的工作目的就是要做出高品质、高性价比、符合公司要求和符合市场的产品，为公司的发展做出应有的贡献和支持；
2、工作方式：设计管理中心以及设计管理中心的各工作人员，在进行对内与公司各部门及子公司和对外与各专业设计公司的对接工作时，站在一个服务者的角度来对待问题，注意与公司各部门和设计公司工作时的和谐。

二、设计管理中心组织架构
组织结构图
四、设计管理中心各岗位职责
五、主要工作流程
5.1设计管理中心工作总流程图
5.4
5.6。

房地产集团设计供方管理

房地产集团设计供方管理1、设计供方选定及管理评价管理流程设计供方选定及管理评价管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录三、工作程序3.1 设计供方选定方式1)选定方式包括：招标、方案比选和直接委托。

设计类供方（包括规划、建筑、精装修、园林、机电、泛光照明等各类设计）的选择方式原则上为邀请招标（以下简称“招标”）或方案比选，委托合同在20万以下的局部设计（或分项设计）可通过议标（含直接委托）方式确定。

a)招标：是指由规划设计部按照公司相关规定，通过发出招标文件、资格审查、评标定标等程序，择优选择中标者的采购方式。

b)方案比选：是指由规划设计部提出设计任务要求，并邀请认为具有完成该设计任务能力的设计供方进行初步设计，规划设计部综合初步设计成果、取费标准、设计单位资质等确定合作单位的采购方式，方案比选相对招标方式更为灵活快速。

c)议标：对不具有公开性和竞争性，或金额不大、经营管理风险很小、且已有足够经验证明设计供方为某项设计任务的合适选择，可由规划设计部提出申请、经必要审批程序后，选定设计供方并授予合同的采购方式。

议标含设计供方延用。

2)在项目取得之后或每年初，管理部组织编制项目年度经营开发计划，规划设计部在此基础上，着手组织编制设计进度计划部分，其中应包含重要的设计供方选定计划，相关内容包含但不限于：a)对应设计事项的供方选择方式建议（招标/方案比选/议标-含直接委托和延用）；b)设计供方选定的进度计划、配合部门、审批人等；c)有初步合作意向单位的推荐说明。

3)设计供方选定工作的启动、选定方式的确定以月度确定的项目节点类计划为执行依据，详见公司计划管理相关规定。

4)因特殊情况原定为“招标方式改为方案比选或直接委托”、“方案比选方式改为直接委托”的，由规划设计部填写《采购方式调整审批表》，按权限（同合同审批权限）上报审批后执行。

5)设计供方选定参与部门：3.2招标方式选定供方1)编制招标文件：d)规划设计部编写技术部分，成本管理部编写商务部分，如在此阶段可提出设计限额要求的，由成本管理部门与规划设计部共同组织编制，并力求在招标文件中予以体现；规划设计部完成招标文件组卷，经成本管理部门复核确认，按公司授权要求报批。

设计管理部门职责和工作流程

目录
一、设计管理中心的工作方式及思路 (2)
二、设计管理中心组织架构 (2)
三、设计管理中心部门职责 (3)
四、设计管理中心各岗位职责 (4)
五、主要工作流程 (7)
5.1设计管理中心工作总流程图 (7)
5.2规划方案设计流程图 (8)
5.3建筑单体方案设计流程 (9)
5.4建筑、构造、设备专业施工图设计流程 (10)
5.5设计变更流程图 (11)
5.6施工现场配合流程图 (12)
设计管理中心的职责和工作流程设计管理部门是把公司〔或客户〕对产品的需求转变成设计的语言，对设计委托单位提出设计思路和设计要求。

设计管理畴：设计管理贯穿于工程开发的始末，针对设计成果，兼顾任务管理，资源管理，进度管理、技术管理的系统化的管理工作。

一、设计管理中心的工作方式及思路
1、工作思路：设计管理中心作为房地产公司的核心部门，根本上参与了工程开发各阶段的工作；设计管理中心主要是控制工程规划布局、建筑外立面形象、户型设计、景观设计和室设计的效果，也对各个专业的质量控制、本钱控制，从施工图设计、施工过程、材料选择给出技术支持，设计管理中心的工作目的就是要做出高品质、高性价比、符合公司要求和符合市场的产品，为公司的开展做出应有的奉献和支持；
2、工作方式：设计管理中心以及设计管理中心的各工作人员，在进展对与公司各部门及子公司和对外与各专业设计公司的对接工作时，站在一个效劳者的角度来对待问题，注意与公司各部门和设计公司工作时的和谐。

二、设计管理中心组织架构
组织构造图
四、设计管理中心各岗位职责
五、主要工作流程
5.1设计管理中心工作总流程图
方案报总经理审核通过5.2规划方案设计流程图
5.3
否
5.6。

1设计过程管理办法

设计过程管理办法第一章总则第一条目的及适用范围目的:把控全程设计工作，建立规范的流程、科学的方法和系统的资源。

适用范围：公司开发各项目，从获取项目土地信息到项目竣工这一过程中各环节的规划、建筑、装饰、景观设计工作.第二条定义1．概念设计阶段:对项目的规划、建筑、装饰、景观设计等提出初步构想；对技术经济指标进行初步优化、确认的设计阶段.2．方案设计阶段：对项目的规划、建筑、装饰、景观进行可实施方案设计，对技术经济指标进一步核实的设计阶段。

3．初步设计阶段：重点对建筑的基础、结构和设备等专业进行具体技术设计、比选的阶段。

4．施工图设计阶段:对建筑、装饰、景观等进行施工用图纸设计，对技术经济指标最终落实的设计阶段.第三条职责分配一、项目公司：1．提供项目基础资料。

2．跟踪参与设计全过程，主要负责组织完成初步设计及施工图设计;负责组织完成公司授权范围内的方案设计及调整工作，并报公司审批。

3．提供政府部门对设计方案、初步设计、施工图设计的消防、环保、民防、规划的审批意见.4．负责现场施工配合(设计跟踪服务），把控现场施工效果.5．提供项目地质初勘、详勘报告。

6．提高有效的设计技术经济指标，产品参数及说明.7．参与工程验收。

二、产品技术部:1．负责组织完成一级土整项目规划方案，控规设计。

2．负责组织完成二级开发项目概念方案设计及方案设计。

3．负责监控施工图设计质量、现场施工对方案的符合效果。

三、投资发展部：1．提供项目《可行性研究报告》等投资立项相关成果.2．参与概念和方案设计成果的评审.四、营销管理部：1．提供前期策划报告及《产品建议书》。

2．参与概念和方案《设计任务书》的编写。

3．参与概念和方案设计成果的评审。

4．提供批量精装房客户要求及销售包装要求.五、成本管理部：1．提供《项目成本测算》及相应的《方案设计阶段的成本建议》。

2．提供《项目成本概算》及相应的《施工图设计阶段的成本建议》。

3．参与各阶段《设计任务书》及设计成果的评审.六、采供管理部：1．组织材料样板的确认。

《项目设计管理办法》

项目设计管理办法第一章总则第一条目的为全面规范公司房地产开发项目的设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提升项目设计管理水平，特制定本办法。

第二条适用范围本办法适用于公司本部（以下简称本部）、全资子公司以及实施管理控制的子公司（以下简称子公司）。

第三条设计管理原则1、公司项目设计管理严格执行公司批准的流程和标准。

2、公司项目设计管理严格执行公司批准的产品定位、成本限额指标和进度计划。

3、公司项目设计管理严格执行设计成果审核、审批制度，每一步设计成果经审批后方能进行下一步设计。

4、在具体项目设计管理中，子公司承担项目产品定位、从概念方案到施工图的设计管理、施工配合等职责；公司本部负责组织产品定位评审、方案评审、初步设计会审等评审工作。

本部通过建立产品标准对产品进行把控，通过组织内部验收和项目后评估，形成项目设计的经验总结和知识转化。

5、项目启动会依据《项目管理办法》召开，并在会上确定公司内部项目设计管理权责。

根据项目具体情况，设计管理权责可在方案设计成果评审会上进行调整。

第二章职责分工第四条本部产品研发部1、建立、维护和推广设计管理类相关制度、流程和标准；2、建立、维护和推广公司产品线、产品库，负责公司产品标准化和研发工作；3、促进设计管理部门间交流，建立内部培训体系；4、组织建立和维护《合格设计单位名录》和《战略合作供方框架协议》；5、组织或参与设计相关类评审，包括：组织项目可研及方案阶段的方案设计评审；参与住宅项目中建筑部分（含建筑、结构、设备、电气等专业）的初步设计评审，以及公建和特殊项目中各项初步设计评审；参与项目产品定位评审、技术方案论证和本部组织的项目设计成果审核；6、负责对项目设计管理进行评估和总结。

第五条本部总工办1、负责项目重大工程技术方案的论证；2、组织重要或常见工程技术难题的研究；3、建立和维护工程技术专家库。

第六条子公司1、负责本区域项目的拓展和产品定位工作；2、负责本区域项目的可行性研究、方案设计、初步设计、施工图设计阶段和施工配合阶段的设计管理工作；3、负责项目全过程设计总结、设计及其管理文件的整理归档工作；4、参与项目内部联合验收、宣传和销售配合以及项目设计后评估工作；5、负责收集和维护本地设计资源信息，建立和维护本区域《合格设计单位名录》、《战略合作供方框架协议》，并报本部审批汇总。

设计管理流程

4.3.4设计技术交流及设计案例库
1)集团设计部应根据城市公司技术力量特点，组织相关活动以提升城市公司设计专业技术能力。如：组织内外部设计专家资源进行设计技术培训；外部设计单位技术经验分享；城市公司设计部门间的交流（经验、知识及人员等）；现场技术指导等。
2)集团设计部应及时总结技术交流活动，汇总整理各阶段设计成果信息，形成知识案例库，提供集团层面统一的设计知识分享。
3)方案设计阶段：集团设计部向城市公司提供【设计任务书模板标准】，以控制设计任务书编制深度及要求。城市公司完成方案设计成果后，应组织召开建筑方案城市公司一级评审会，一级评审通过后，报集团设计部组织进行建筑方案的集团专业委员会二级评审及集团总经理办公会三级评审/汇报。评审会具体操作参照【建筑方案评审作业指引】执行。
5支持性文件
5.1【供方资源管理流程】
5.2【建筑方案评审作业指引】
6记录和表单
6.1【设计信息季报】
3)次年年初，集团设计部根据监控信息与报告，分析城市公司设计类相关KPI指标完成情况，并进行统计后报集团人力资源部。
4.2设计备案线
4.2.1项目设计专项计划
1)城市公司项目三级计划通过审批后，城市公司设计部应制定设计专项计划，细化控制性节点。并将设计专项计划报集团设计部备案。
2)集团设计部根据城市公司报送的设计专项计划，明确各设计节点输出成果的时间，并分析设计周期的合理性等。
2)新进入城市，由集团设计部负责协助发展策划部进行前期土地信息收集，负责编制【项目可研报告】中的设计部分（概念设计草案）。
4.1.2项目设计阶段
1)概念设计：由城市公司设计部根据【项目市场定位报告】进行概念设计。
2)项目运营目标书评审：集团设计部参与发展策划部组织的项目运营目标书的二级评审，就城市公司项目概念设计成果、目标成本等进行综合评审，并提出指导修改意见。

设计质量管理及控制程序

设计质量管理及控制程序2022 年 07 月 02 日 11:48(一)目的为确保项目的设计和开辟全过程处于受控状态，符合规定的质量控制要求，从而提高项目设计品质，加强成本控制，提高企业经济效益。

(二)合用范围合用于万科集团(以下简称“集团”)及子公司(以下简称“项目公司”)新开发项目及尚未进行方案设计的在开辟项目分期部份的建造、结构、设备、景观、智能、装饰等主要专业设计。

(三)职责分工1、集团公司设计管理部门(规划设计部、总工程师办公室)(1)负责编写各类设计任务书；(2)负责寻觅合适的规划设计、建造设计、景观、智能、室内及室外总图等设计供方，确定供方单位，并与设计单位进行合同谈判、签订及费用支付；(3)负责组织规划设计、建造设计、景观、智能、室内及室外总图设计工作，并审核各阶段、各专业设计成果；(4)负责组织各阶段、各专业的专题论证及汇报会；(5)负责施工过程的重大图纸变更管理及重大技术问题处理；(6)负责各类设计成果文件的存档工作。

2、项目公司(1)负责参预各阶段、各专业设计过程；(2)负责组织项目报批及外部协调工作；(3)负责组织除规划设计、建造设计、景观、智能、室内及室外总图设计以外的其它相关设计工作；(4)负责施工过程的日常技术管理。

二、工作程序(一)产品策划阶段1、集团规划设计部负责依据项目开辟进度计划编写《项目设计整体工作计划》，并报分管领导批准。

2、《产品意向书》由集团规划设计部负责牵头编制。

编制的依据是经审定的《项目可行性研究报告》、《产品策划定位报告》等。

总工程师办公室、营销策划部、项目公司技术负责人等参预编写。

编写拟定的《产品意向书》报分管领导审核、集团公司董事长或者其授权人批准后，在规划设计部备案。

(二)项目规划设计阶段1、规划设计前应向设计单位提交《规划设计任务书》。

《规划设计任务书》由集团规划设计部牵头依据《项目可行性研究报告》、《产品意向书》等编制并报分管领导审定。

供方管理作业指引

1目的明确供方分类分级管理原则、供方考察与评估、供方评价和出入库管理的要求，整合公司供方资源，提高供方合作的质量和效率。

2术语2.1供方：指为企业提供产品或服务的组织或个人。

2.2战略合作供方：具备优秀供方资格，且生产规模或服务能力满足公司多项目集中采购的需求，在价格、质量或服务等方面均具有明显优势并已与其签订战略合同的供方。

2.3优秀供方：经履约评估为优秀的供方。

优秀供方为可建立长期合作关系的供方，为后续继续合作、参加投标或直接进行竞争性谈判的首选供方。

2.4合格供方：经考察符合要求，并经招标/竞争性谈判/直接委托确定，有合作关系的供方。

2.5备选供方：经考察符合要求但未展开合作的供方。

备选供方可被邀请参加投标，也可直接作为竞争性谈判/直接委托的对象。

2.6不合格供方：经考察和资格审查不合格或合作后经评价为不合格的供方。

2.7供方资料库：指经过考察或合作评估后形成的以上各类供方的档案管理库。

2.8供方信息库：指各专业部门收集的所有供应商的登记信息。

3适用范围适用于营销类供应商、设计类供应商、工程类、材料设备类供应商的等级评定、考核评价及供应商信息库的建立管理工作。

4关键活动描述4.1房地产开发全过程供方管理原则4.1.1房地产开发的全过程是从获得土地开始，到客户获得满意的服务为止，整个过程涉及到市场调查机构、策划机构、设计供方、建筑承包商、材料设备供方、造价咨询机构、销售代理商、广告媒体供方、物业管理等众多供方。

4.1.2供方管理应遵从以下规则：1)开发前端的供方，如市场调查机构、策划机构、设计供方，重点管控：供方提供产品的质量、风险、时效。

2)价值链中端的供方，如建筑承包商、材料设备供方、造价咨询公司，重点管控：供方提供产品的质量、成本和时效。

3)价值链后端的供方，如销售代理商、广告媒体供方、物业公司，重点管控：供方提供产品的质量、风险。

4.2供方管理流程4.3供方体系及资源库管理4.3.1供方管理各部门职责1）工程采购管理中心：负责公司供方管理制度及管理体系的建设。

ISO22163供应商管理程序

文件制修订记录1、目的选择合适的供应商并对其进行持续管理，以确保其为公司提供合格的过程、产品与服务。

2、适用范围本程序规定了直接用于产品的原材料、外购件（含国产化）、外协件、提供服务及外部过程的供方，其选择、评估（产能及风险）、小批试用、批准、采购监控及业绩评价的方法和要求。

本程序适用于直接用于产品的为本公司提供原材料、外购件、外协件、提供服务及外部过程的供方的供应商的选择和评价。

其它供应商的选择和评价可参照本程序规定进行。

3、职责3.1轨道车辆空调设计部：负责提出采购技术文件，对采购产品的技术、性能、安全环保要求等方面的进行评价并提出认可要求，负责提供相应的技术支持，配合资材部开发符合要求的潜在供应商。

3.2资材部：负责选择供应商并对其分类，对供应商提供的过程、产品和服务的能力进行评价、对提供的样品申请鉴定、小批样品的采购、合格供应商评定的提出、“合格供应商名册”的维护以及对外部供方进行风险管理。

3.3质保部：对供应商提供的过程、产品和服务的质量能力进行评估，组织样品测试方案的提出和鉴定，小批量采购物料的质量跟踪。

3.4工艺科：对供应商的工艺能力进行评估。

3.5 制造部：评核供应商的制造能力。

4、程序和要求4.1外部供方和EPPPS分类外部供方分成提供过程、提供产品、提供服务三大类。

4.1.1提供产品的外部供方根据产品的重要程度依次进行分类。

参考Q3D010《产品零件及原材料分类作业指导书》。

4.1.2供方提供能力的分类Ⅰ类供方准则（满足其中之一）1、绩效考评分达到90分及以上2、业界前三3、战略合作伙伴类4、无市场反馈的不良事件Ⅱ类供方准则1、绩效考评分在80-90之间（含80分）2、业界前三之外的知名企业Ⅲ类供方准则1、绩效考评分在80分以下2、无业界知名度3、市场有反映过不良事件的4.1.3供应商分类及级别在合格供应商名册中体现。

4.2 外部供方的评估及选择4.2.1资材部、轨道车辆空调设计部及相关部门应不断挖掘新的外部供方，以找到最佳合作伙伴，尤其当出现以下情况时需要开发新供应商：（1）新产品开发或工艺改进导致新物料的采用。

房地产公司设计供方管理细则

房地产公司设计供方管理细则一、前言随着房地产市场的竞争加剧，房地产公司在进行设计供方管理时变得尤为重要。

设计供方管理是房地产公司进行工程建设的重要组成部分，对于保证工程质量、缩短工程周期、控制工程成本、提升工程管理水平至关重要。

本文旨在为房地产公司制定设计供方管理细则提供参考。

二、基本原则1. 透明公正：设计供方管理应该公开透明，遵循市场化原则，以合理、公正、公开的方式对设计供方进行评价和选择；2. 优质高效：在设计供方选择过程中，应该重点考虑设计供方的设计能力和工程管理水平，从而保证工程的优质高效；3. 合理合法：设计供方管理必须遵守国家和地方有关法律法规，遵循市场规则、诚信、公平竞争的原则，做到合理合法；4. 以德为先：设计供方管理要考虑道德伦理，建立诚信、公正、公平、尊重知识产权的文明管理氛围。

三、供应商审核1. 供应商资格审核：在进行设计供方管理之前，房地产公司应该对所有供应商进行资质审核，主要审核供应商的营业执照、设计资质、注册工程师信息、税务缴纳情况等。

2. 供应商信誉审核：除了对供应商的资格审核之外，房地产公司还应该对供应商的信誉情况进行审核。

具体包括对供应商的财务状况、工程质量、合作态度、纠纷处理能力等进行调查，评价其信誉状况。

3. 供应商经验审核：房地产公司在进行设计供方管理时，应该优先选择有丰富的工程设计、管理经验的供应商，这样可以避免工程风险，提高工程质量。

四、供应商评分1. 设计供应商评分标准：设计供应商评分标准应该根据工程建设的具体需求来制定，主要包括设计能力、管理水平、技术水平、价格、交期等方面。

2. 设计供应商打分标准：针对设计供应商评分标准，房地产公司应该对每个评分标准的重要性进行评估和排序，并按照顺序对所有参与评分的设计供应商进行打分。

3. 设计供应商评分结果：评分结束后，房地产公司根据每个供应商的得分情况进行综合评估，选取综合得分最高的供应商作为设计供方。

五、合同管理1. 合同文件：针对设计供方管理，房地产公司需要与设计供方签订正式合同，以确保工程建设过程的合法性和合规性。

SPDM设计管理制度

设计管理制度编制日期审核日期批准日期修订记录1目的为实现公司的发展战略，提高公司产品设计质量，加快公司产品标准化进程，加强统一的设计工作管理，促进公司进一步向专业化、规范化和规模化的方向发展，特制定本管理制度。

2范围本制度适用于公司所有开发项目的设计管理工作，包括从产品标准化基础研究、产品设计管理、项目实施过程的设计配合及设计跟踪工作等。

3定义或说明如无特别说明，本文件体系中有关名词定义或说明以下述内容为准，相关流程文件和工作指引中不再另行声明。

3.1公司：指首创置业总部及各一线公司。

3.2一线公司：首创置业股份有限公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司，包括城市公司（管辖房地产开发项目3个及以上）和项目公司（管辖房地产开发项目1-2个）。

3.3业务单元：指总部各中心及各一线公司。

3.4公司决策层：指首创置业总裁、副总裁、助理总裁及总监等公司高级管理人员，或统称“公司领导”。

3.5公司管理层：指首创置业总部各中心总经理、副总经理及助理总经理，一线公司总经理、执行总经理、副总经理、助理总经理及总监。

3.6本文件体系中以总部各中心及城市公司架构进行描述，项目公司或非标准架构的一线公司参照执行，相关职能参见《首创置业股份有限公司组织管理手册》。

4职责定位4.1公司决策层4.1.1指导、组织、协调各项目的设计管理工作及产品决策。

4.1.2负责关键事项审批，主要包含：总裁授权产品决策委员会审批项目概念规划设计方案及方案设计成果，主管领导联签审批项目部品策划成果等。

4.2各业务单元4.2.1产品研发中心：组织开展公司产品系列研究及产品标准化研究，推进公司产品标准化进程；统筹公司产品实现的各阶段设计管理工作，不断提高产品设计能力，确保公司产品的市场竞争力；协助和管理一线公司设计管理相关工作。

4.2.2品牌营销中心：参与相关的设计成果评审，组织提出销售端和客户端反馈的与设计管理工作相关的各类信息。

4.2.3成本管理中心：参与相关的设计成果评审，持续深化并确定项目目标成本，提出设计限额及成本指导意见，健全完善设计阶段的成本管理体系。

概念及方案设计管理流程

概念及方案设计管理流程编制日期审核日期会签日期日期批准修订记录一、流程图示二、工作指引2.1概念设计准备1）概念设计基础资料收集：设计研发部与相关部门完成基础资料交接，移交内容包括如下：a)设计研发部：自行准备项目概念规划设计草案、项目定位及产品策划主要结论；b)发展部/前期部：项目可研报告主要结论、规划意见书、《宗地自然条件表》、《宗地社会条件表》等（可研报告中有相关内容，下属公司进一步深化和确认后提供），政府设计限制、市政设计限制。

2.2概念设计管理1）设计研发部在项目定位及产品策划阶段，即根据产品策划建议，着手准备收集基础资料和概念设计任务书的编制工作，在《项目定位及产品策划报告》审批确定后，完善修订《概念设计任务书》组织会签、必要时组织评审会，会签部门见授权手册。

2）设计研发部以公司审批的《概念设计任务书》为依据之一，按照《设计供方选定管理流程》操作程序选定概念设计单位。

3）设计研发部配合、督促设计单位完成概念设计方案。

4）设计过程中如出现对设计任务书相关条款的更改，营销部、前期部等部门可向设计研发部提出，由设计研发部组织进行设计任务书的调整与修改，并与设计院进行对接。

2.3概念设计评审1）设计研发部对设计单位提交的成果经过内部评审通过后组织评审会，评审会需投资规划部、营销部、成本控制部（评审意见即组织进行项目全成本测算，如有必要，需请会计部更新投资收益测算）相关部门参与，过程中不同意见由相关人员做好记录，会议记录应发送参与部门。

2）设计研发部督促设计公司根据评审意见修订概念方案设计，修订后的方案由主管领导决定是否再次组织讨论，直至主管领导同意将设计成果和连同评审记录报总裁会审议。

3）如主管领导认为有必要，可在前期各评审会阶段邀请公司相关领导及外部专家参与。

若有需要进行外部项目调研，则可由设计研发部组织相关人员进行。

2.4规划设计管理1）规划设计前期准备：设计研发部在概念设计阶段即行着手进行规划设计工作准备，主要包括：a)设计研发部：自行准备项目概念规划设计草案、项目定位及产品策划、概念设计成果主要结论；b)营销部：在项目定位及产品策划阶段组织制订项目物业策划方案并逐步深化、下属公司配合，与设计研发部沟通思路（主要是物业管理用房性质、面积及其所需的片区位置），物业策划方案需设计研发部、会计部参与讨论、并报主管领导确认；c)前期部：提供建设用地规划许可证（复印件），汇总规划意见书至方案报审前的规划要点及政府部门其他意见；d)工程管理部负责落实大市政条件。