咨询行业常用工具
咨询行业找资料app推荐
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咨询顾问必须掌握的方法和工具
总结词
优秀的PPT制作能力能够帮助咨询顾问更好地展示自 己的观点和建议，提升客户对方案的理解和接受度 。
详细描述
PPT制作需要注重内容、设计和演示三个方面的统一，咨询顾问需要掌握PPT的各种功能和设计原则，将复杂的概念和数据以 直观、易懂的方式呈现出来。
总结词
演讲技巧是咨询顾问与客户面对面沟通的重 要手段，能够有效地传递信息和建立信任。
PEST分析
总结词
PEST分析是一种宏观环境分析工具，用于评估政治 （Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术 （Technological）四个方面的因素对企业或项目的影响。
详细描述
通过PEST分析，咨询顾问可以了解外部环境对客户的影响， 预测未来的趋势和发展，从而为客户提供有针对性的建议和 解决方案。
和感受。
焦点小组
组织一组目标群体进行讨论， 了解他们的共同观点和差异。
案例研究
对特定个体或组织进行深入探 究，了解其背景、历程和现状
。
数据分析
数据分析
运用统计分析、数据可 视化等方法，对收集到 的数据进行处理、解释
和推断。
描述性统计
对数据进行描述性分析， 如求平均值、中位数、
众数等。
推断性统计
运用统计模型对数据进 行推断，如回归分析、
因子分析等。
数据可视化
将数据以图表、图像等 形式呈现，帮助理解和
解释数据。
02
咨询工具
SWOT分析
总结词
SWOT分析是一种战略分析工具，用于评估企业或项目的优势（Strengths）、 劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
专家咨询的方法和工具
专家咨询的方法和工具
专家咨询的方法和工具如下：
1. 专家会议法：这是组织专家进行会议，通过集体讨论，共同商讨解决问题的办法。
2. 德尔菲法：这是一种用函询方式，反复征求专家的意见，使意见趋于一致的方法。
3. 头脑风暴法：这是一种通过会议形式，借助专家的集体智慧，寻找解决问题的方法。
4. 专家调查法：这是一种以书面形式向专家提出咨询，以获得专家对问题的看法和意见的方法。
5. 5W2H分析法：这是英文What（什么）、When（何时）、Where（在哪里）、Why（为什么）、Who（谁）和How（如何）、How much（多少）的首字母缩写，它强调从多个角度去寻找解决问题的办法。
6. SWOT分析模型：SWOT是英文Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）和Threat（威胁）的首字母缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
以上方法和工具并无优劣之分，根据具体场景和需求选择合适的方法和工具十分重要。
咨询分析工具模型大全
咨询分析工具模型大全咨询是一种帮助组织和个人解决问题和改进绩效的方法。
在咨询领域，有许多分析工具模型被广泛应用，帮助咨询师和组织找到问题的根源并提出解决方案。
本文将介绍一些常用的咨询分析工具模型，它们包括SWOT分析、五力模型、价值链分析、PESTEL分析和麦肯锡7S模型。
1. SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内外部环境的常用方法。
SWOT代表着Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。
通过对这四个方面的评估，咨询师能够了解组织的竞争优势、问题所在以及可能的机会和威胁。
2. 五力模型五力模型是由麦克斯韦尔·波特提出的一种分析竞争力的模型。
五力包括竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及顾客的议价能力。
通过对这五个方面的评估，咨询师可以了解组织所面临的竞争环境，并提出相应的竞争策略。
3. 价值链分析价值链分析是由迈克尔·波特提出的一种评估组织内部价值创造活动的方法。
价值链包括原材料采购、生产加工、产品销售等一系列活动。
通过对这些活动的分析，咨询师可以找到组织内部的优势和劣势，从而提出改进和优化的措施。
4. PESTEL分析PESTEL分析是对宏观环境进行评估的一种方法，PESTEL代表着Politics（政治）、Economics（经济）、Sociocultural（社会文化）、Technological（技术）、Environmental（环境）和Legal（法律）。
通过对这六个方面的分析，咨询师可以了解组织所处的宏观环境，从而制定相应的战略。
5. 麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型是一种评估组织绩效的方法，它包括策略（Strategy）、结构（Structure）、系统（Systems）、共享价值观（Shared Values）、技能（Skills）、员工（Staff）和环境（Surroundings）这七个要素。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
CST咨询师常用战略分析工具汇总1
PESTEL分析
❖PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏 观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境， 而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量， 它是调查组织外部影响因素的方法。
❖（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活 动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政 策、法律及法规等因素。
目录
❖ 战略管理分析工 具………………………………………………………………………3
❖ 战略制定与决策工具………………………………………………………………… 55
❖ 战略实施与评估工具……………………………………………………………………
vPEST
战略管理分析工具
vPESTEL
v价值链Value Chain
PEST分析的价值和不足
PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战 略的基本工具
PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要 顾问根据需要自行选择
PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾 问的能力和水平，有较大的不确定性
❖（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的 经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水
Political -regulators -politicians
Social
PESTEL分析因素 -cultural change -expectations
-demographics
-family change
Economic -world trends -industry trends
Legislative -European legislation
Team Or
咨询行业分析方法
目录咨询行业中常用的分析方法管理咨询中常用方法和工具1、人的观念和思维方法：头脑风暴法、基准法、特尔斐法、名义群体法。
2、分析问题的工具：问题树、鱼骨图、关键路径法、价值树法、多因素评分法。
3、结构分析模型：（1）环境分析：PEST分析、SWOT分析；（2）行业分析：五力分析、行业结构矩阵分析、行业声明周期分析、行业价值链分析、供求曲线分析；（3）企业自身分析：BCG矩阵、竞争矩阵、7－S模型、企业价值链模型、关键成功要素；（4）其他分析：流程分析、平衡计分卡、博弈论模型线性规划、回归分析●使用分析方法和工具的意义1、养成系统思维习惯并形成能力；2、了解并初步掌握各种分析工具和方法以及思考的工具；3、形成问题思考的专业语言。
PEST分析法PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology)。
在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
PEST分析法是战略的基本工具，它通过政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对和战略制定的影响。
四大方面的影响因素●P即（Politics），政治要素是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。
当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。
法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有约束力的法律、法规，如、税法、环境保护法以及外贸法规等，政治、法律环境实际上是和经济环境密不可分的一组因素。
处于竞争中的企业必须仔细研究一个政府和商业有关的政策和思路，如研究国家的税法、反垄断法以及取消某些管制的趋势，同时了解与企业相关的一些国际贸易规则、知识产权法规、劳动保护和社会保障等。
咨询工具运用——SWOT分析法
S
•技术支持较强（如电子追 踪服务
•以邮局为服务终端，服务 网络覆盖面广 •私营速递公司多以大公司 为主要客户
W
•认知率不高 •可靠性与速度不及私营公 司 •香港近年经济不太景气， 外得 不到满足，是个被忽视的 市场
悲观
大
小
S O
大
W T
小
WO对策
最小与最大对策，即着重 苦乐 考虑弱点因素和机会因素， 参半 目的是努力使弱点趋于最 小，使机会趋于最大 最小与最大对策，即着重 苦乐 考虑优势因素和威胁因素， 参半 目的是努力使优势因素趋 于最大，是威胁因素趋于 最小。 最大与最大对策，即着重 理想 考虑优势因素和机会因素， 目的在于努力使这两种因 素都趋于最大。
当选择行业领域 中只有少数竞争 对手时，可以考 虑做SWOT组图 进行比较
SWOT分析步骤 分析环境因素 运用各种调查 研究方法，分 析出公司所处 的各种环境因 素，即外部环 境因素和内部 能力因素。 构造SWOT矩阵 制定行动计划 将调查得出的 各种因素根据 轻重缓急或影 响程度等排序 方式，构造 SWOT矩阵。 在完成环境因 素分析和SWOT 矩阵的构造后， 便可以制定出 相应的行动计 划。
服务的 及时性
产品的 可靠性 产品的 适用性
公司的角度出发，衡量企业的竞 争优势。
根据SW分析，公司建立并维持自身的竞争优势
通过一定努力， 建立自身竞争 优势 引起竞争者 注意，开始 作出反应
竞争优势受到 削弱，寻找新 的策略增强自 身竞争优势
直接进攻企 业优势所在， 或采取更为 有力的策略
企业在维持竞争优势过 程中，必须深刻认识自 身的资源和能力，采取 适当的措施。因为一个 企业一旦在某一方面具 有了竞争优势，势必会 吸引到竞争对手的注意。
咨询行业准备什么资料好
咨询行业准备什么资料好咨询行业是一个专业化程度较高的行业，准备好适当的资料是成功开展咨询工作的基础。
在咨询行业，我们需要准备多种类型的资料，既包括常规的业务资料，也包括行业研究报告、市场调研数据等。
在本文中，我将从常用工具、行业报告、客户调研以及案例分析四个方面探讨咨询行业准备什么样的资料。
一、常用工具在咨询行业中，我们常需要使用辅助工具来辅助分析数据和制作出色的报告。
例如，将 Excel 作为常用的数据分析工具，我们可以利用它来清洗、整理和分析大量的数据，形成可视化报告。
此外，PowerPoint 是制作演示文稿的好帮手，通过合理的布局和图表可使演示更具说服力。
还有一些在线工具，如 SurveyMonkey 用于创建问卷调查、Google Analytics 用于分析网站流量等，都是咨询顾问们不可或缺的工具。
二、行业报告咨询行业需要及时获取行业发展动态以为客户提供准确的咨询意见。
为此，定期收集、整理行业报告是必不可少的。
行业报告可通过各种途径获取，包括订阅专业研究机构的报告、参加行业研讨会、阅读行业协会发布的年度报告等。
这些报告涵盖了行业的市场规模、竞争格局、趋势分析等方面，可以帮助顾问了解行业的发展现状和未来趋势，为客户提供行之有效的建议。
三、客户调研咨询顾问需要了解客户企业的内部情况和外部环境，为此进行充分的客户调研非常重要。
客户调研包括了解客户企业的组织结构、运营模式、目标和战略规划等方面，同时还要了解行业背景、市场需求、竞争对手等外部环境因素。
我们可以通过面对面访谈、问卷调查以及分析客户的历史数据等方式获取这些信息。
通过深入了解客户的需求，咨询顾问可以更准确地把握问题，提供量身定制的解决方案。
四、案例分析案例分析是咨询行业常用的方法之一，通过借鉴成功案例或失败案例的经验，实现更好地解决类似问题的目的。
因此，咨询顾问需要收集、整理并深入分析各种行业的案例。
这些案例可以包括国内外企业的成功经验、战略决策的失误以及行业内的典型案例等。
企业管理咨询常用的13种工具
企业管理咨询常用的13种工具工具一：XXX行业吸引力矩阵XXX行业吸引力矩阵模型是XXX和XXX所使用的三三矩阵。
这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。
一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。
通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。
对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。
持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。
在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。
1—选择性/收益2—重组/收割2—有风险/退出2—再投资/领导地位5—投资/增长6—目标增长通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：1）投资建立地位；2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；3）放弃并退出市场。
企业经由过程这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内涵一致性来均衡业务。
工具二：SCP分析模型SCP（structure、conduct、performance）模型用于分析在如果行业面临剧烈的表面冲击，或业内行将发生足以引起合作布局改变的重大变化时，用于分析企业大概的计谋调解及行为变化。
SCP模型是对企业经营环境进行的动态分析，它有模糊的动态形式可以解释各种随着时间推移而发生的变化。
SCP模型本质上是波特五种竞争力模型的一种扩展，其基本思想是：行业外部或内部冲击将引起行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）、企业经营结果（Performance）等多方面的变化，SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。
咨询顾问常用分析工具与方法
咨询顾问常用分析工具与方法在咨询顾问行业中，常用的分析工具和方法对于解决问题和提供有效建议至关重要。
这些工具和方法旨在帮助咨询顾问收集、处理和解释数据，推动组织向更可持续的方向发展。
下面是几种常见的咨询顾问常用的分析工具与方法。
1. SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁分析）：SWOT分析是一种用于评估组织的内部优势和劣势以及外部机会和威胁的方法。
咨询顾问可以通过SWOT分析来帮助组织了解其在市场上的相对竞争地位，并提供相关建议。
2. PESTEL分析（政治、经济、社会、技术、环境和法律分析）：PESTEL分析用于评估外部环境对组织的影响。
咨询顾问使用PSTEL分析来了解政府政策、经济状况、社会趋势、技术创新、环境保护和法律法规等方面的因素，从而为客户提供制定战略决策的基础。
3. 需求分析：需求分析是用于了解和解释客户需求的过程。
咨询顾问使用需求分析工具和方法来调查和收集客户的各类需求，然后将其转化为可行的解决方案。
4. 数据收集和分析：咨询顾问需要使用各种方法收集和分析数据，以了解组织运营的情况以及内部和外部因素的影响。
这包括定量数据和定性数据的分析方法，如调查问卷、访谈、焦点小组讨论、市场调研等。
5. 成本效益分析：在咨询过程中，咨询顾问可能需要评估某个决策或项目的成本效益。
成本效益分析通过比较投资和预期收益来评估项目的可行性和价值。
6. 综合评估：综合评估是通过综合和分析多种因素来评估特定项目或方案的整体效果和可行性。
咨询顾问将使用适当的模型和工具，如财务指标、业务模型、平衡记分卡等，来进行综合评估。
总而言之，咨询顾问需要掌握多种分析工具和方法，以便提供高质量的咨询服务。
这些工具和方法可以帮助咨询顾问收集和分析数据，发现问题并提供可行的解决方案。
同时，咨询顾问还应根据项目的需求选择适当的工具和方法，并将分析结果有效地传达给客户。
咨询顾问是一个多面手，在解决问题和提供建议方面起着至关重要的作用。
企业管理工具企业发展战略咨询常用工具
企业管理工具企业发展战略咨询常用工具
1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略分析工具，用于评估企业
的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和
威胁（Threats）。
通过SWOT分析，企业可以了解自身的优势和劣势，抓
住市场机会，应对竞争威胁，制定相应的发展战略。
2. Porter五力模型：Porter五力模型是由迈克尔·波特提出的一种
分析企业竞争环境的工具。
它包括供应商的议价能力、买家的议价能力、
替代品的威胁、竞争者的竞争程度和进入的难易程度。
通过对这五个方面
的分析，企业可以了解自身所处的行业竞争环境，为企业制定战略提供依据。
3.PESTEL分析：PESTEL分析是对宏观环境因素进行分析的工具，包
括政治因素、经济因素、社会因素、技术因素、环境因素和法律因素。
通
过对这些因素的分析，企业可以了解宏观环境的变化对企业发展的影响，
有针对性地制定战略。
4.BCG矩阵：BCG矩阵是一种常用的产品组合分析工具，通过将产品
按照市场占有率和市场增长率进行分类，帮助企业管理者决定产品组合的
发展策略。
矩阵的四个象限分别代表了“明星”、“问题产品”、“金牛
产品”和“瘦狗产品”，不同象限采取不同的发展策略。
6.市场调研：市场调研是一种收集、分析和解释市场信息的研究方法，通过对目标市场、竞争对手和消费者进行调研，帮助企业了解市场需求和
竞争状况，为制定市场推广策略和产品策略提供依据。
管理咨询35种经典工具
企业利益相关者权力/利益分析图
05
【工具介绍】
1996年，美国经济学家雷蒙德.弗农发表了产品生命周期模型，在这个贸易分析动态化的模型里，对外直接投资成为产品生命周期过程中的产物。后来生命周期模型被广泛应用，生命周期模型也是判断产业竞争状况的一个最为普遍采用的模型。模型的基础就是认为市场的不同状态即市场处于从开发到成熟的什么阶段从根本上影响竞争者条件和企业的行为。
波特五力量分析主要用于产业环境中对于是产业竞争的性质的该产业中所具有的潜在利润的分析。是由波特教授提出的“五种力量模型”，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。
行业竞争结构分析使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：分析确定五力中影响企业成败的关键因素；企业高层管理者从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。
行为事件访谈法（BEI）是Mc Cleland & Dailey（1972）在关键事件技术基础上发展的一种访谈技术。BEI主要用于确定优秀工作人员的特征，而CIT主要用于确定工作的任务成分。BEI最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题如“您当时是怎么想的？”“您是怎么对他说的？”“您采取了什么措施？”等，收集被访者在代表性事中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质。
生命周期理论认为，市场状况尤其是从组织成长到成阶段之间的市场状况是很重要的，至少从竞争行为角度上讲是这样的。例如，在市场的成长阶段，一个组织可能希望自己也随着市场的发展而不断发展；在已经成熟的市场中，一个组织自身的发展就不得不通过侵吞竞争对手的市场份额来实现。
咨询工具系列：拜访客户工具篇
咨询工具系列——拜访客户工具篇
目录
咨询工具——拜访客户系列 (1)
1.工具：顾问首次会谈前客户行业资料准备表 (1)
3.工具：顾问客户拜访表 (4)
4.工具：顾问公司谈判记录 (5)
5.工具：××项目工作函 (6)
1.工具：顾问首次会谈前客户行业资料准备表
根据客户提出的基本需求进行适当与重点分析。
客户行业资料分析表
3.工具：顾问客户拜访表
客户拜访表（首次）
4.工具：顾问公司谈判记录
顾问公司记录
字第号
召集人（签名）：记录人（签名）：
5.工具：××项目工作函
DATE（日期）: TOTAL PAGES(总页数): 页TO（客户）:
ATTN（收件人）:
FROM（发自）：
RE（主题）：
NO（编号）：（函）字第××号
工作函
确认签名：
顾问·××项目组
联系人：
电话：
年月日。
全球著名咨询公司常用的11种工具模型（值得收藏）
全球著名咨询公司常用的11种工具模型（值得收藏）咨询公司的专业性，有时候体现在他们擅长使用各种模型工具，各大著名咨询公司会常常使用本文中介绍的这几种模型。
当然，牛逼的咨询公司还会在项目运作过程中应需而动、创造出定制化应用的模型。
这是另外一个话题了，以后再具体介绍相关的案例。
1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
•竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
•新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
•购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
•替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
28、定量战略计划矩阵QSPM经...
常用战略咨询工具
在战略咨询项目中，除了方法论，工具也是至关重要的。方法论和工具的 相辅相成，紧密相连，可以取得更好的效果。 所谓咨询工具，是用来帮助咨询顾问在方法论的指导下更好地完成项目的 一些表格、图形、图片、分析模板、分析方法等，全球著名的咨询公司 （如，麦肯锡、罗兰贝格、波士顿）和国内的一流咨询公司（如，北大纵横、 远卓、锡恩）正是依靠这些领先的工具来按时、高质量地完成各种咨询的项 目任务并令客户满意的。 战略咨询的相关工具很多，这里主要是由锐创咨询的高级管理顾问团队结 合自身的咨询实践，参考了麦肯锡等国际知名咨询公司的咨询方法和工具， 整理了咨询过程中常用的工具，并以简洁的、直观的图表形式加以显现。
2、EVA管理 将EVA价值与薪酬挂钩，就构成了EVA管理模式。EVA不仅仅是一个高质量业绩指 标，它还是一个全面财务管理的架构，也是一种经理人薪酬的奖励机制，它可以影响 一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策，EVA可以改变客户文化。EVA改善了组 织内部每一个人的工作环境。EVA可以帮助管理人为股东客户和自己带来更多的财富。 首先，EVA带来观念的改变庄改变人们的行为。新观念认为：只有收回资金本之 后的EVA 才是真正的利润，公认的会计帐面利润不是 真正的利润若EVA 为负数，即 便是会计报告赢利，也是亏损，也被认为是客户侵蚀股东财富。红红火火的四川长虹 近几年年年有盈利，有关专家用方法计算，从1998 年开始EVA出现负值。1999年和 2000年这一负值达到了8.4亿和15.62 亿，本来光彩夺目的长虹，骤然之间变得暗淡 无光，这件事引起很大反响。德鲁克；在《哈佛商业评论》上的文章中说：“我们称 之为利润的东西，也就是客户为股东留下的金钱，通常根本不是利润。只要有一家公 司利润低于资金成本，公司就是处亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税好像公司真的 盈利一样。 相对消耗来说，客户为国民经济的贡现太少，在创造财富之前，客户一 直消耗财富。” EVA管理系统的核心是EVA 与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东的关于客户成功与 失败的心态。由于像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人具有同股东 一样的思维与动力。EVA奖励计划的思维是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管 理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。此办法 固定不变，客户员工也能按EVA的比例获得一部分奖励。如此，EVA奖励计划把股东、 管理者和员工三者利益在同一目标下很好地结合起来， 使职工能够分享他们创造的 财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
五种力量模型 (1)利益相关者分析 (3)雷达图 (5)公司业务组合矩阵 (9)内部环境--SWOT分析法 (11)市场营销4PS-4CS--4RS (12)产品生命周期战略 (14)产品组合策略 (17)服务营销 (18)关系营销 (20)价格敏感性测试法 (23)客户关系管理 (24)绿色营销 (27)马尔科夫转移矩阵法 (29)品牌策略 (30)网络营销 (32)整合营销 (33)6西格码质量管理方法 (36)IS09000 (37)PDCA循环 (39)QFD法 (39)矩阵图法 (41)现场管理法 (43)约束理论 (44)五种力量模型（一）简介麦克尔・波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
（二）详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本(8) “供应商前向一体化”的战略意图2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。
购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。
为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。
购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。
有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。
以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。
尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。
新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。
其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。
4．替代品的威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。
如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：(1)替代品的盈利能力。
(2)替代品生产企业的经营策略。
(3)购买者的转换成本。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。
除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
利益相关者分析（一）简介用于分析利与客户利益相关的所有个人(和组织)，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。
（二）详解利益相关者是指有与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。
大多数情况下，利益相关者可分类如下：所有者和股东银行和其它债权人供应商购买者和顾客广告商管理人员雇员工会竞争对手地方及国家政府管制者媒体公众利益群体政党和宗教群体以及军队其它1．利益相关者的角色利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。
但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。
除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。
战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。
2．绘制利益相关者图利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能推者阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。
绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。
如图1：图 1在确定了最有影响力的利益相关者后，这里有许多应付他们的方法。
如图2所示，权力／动态性矩阵可以用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
图2在图2中，最难对付的是处于D格中的群体，因为他们位居权势，而且很难预测其态度。
某些情况下，在制定一个不可逆转的战略之前，可以用一些新战略去试探他们的态度。
虽然可以预测处于C格中利益相关者的态度，他们的期望也常能得到满足，但也决不能忽视他们。
如果A格和B格中的群体在某一个问题上集中起来，他们的影响力会增大，但是他们还是相当容易对付的。
同样，如图3所示，权力/利益矩阵(power人nterestmatrix)根据利益相关者手中的权力，以及他们对公司战略关注的程度对利益相关者进行分类，指出了公司应该与他们建立何种关系。
图 3在评价新战略时，对处于D格中的发挥关键作用的群体来说，战略的可接受性是应该考虑的一个重要的因素。
处于C格中的利益相关者群体也非常重要，一般来说，尽管他们相对比较消极，但一旦发生某一特定事件，他们也会突然出现，并向D格移动，成为非常重要的影响群体。
类似地，因为处于B格中利益相关者的要求能够影响力量更强大的利益相关者，因此也应该对其给予足够的重视，提供信息便可以达到这一目的。
雷达图（一）简介对客户财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析客户的财务状况。
静态分析将客户的各种财务比率与其他相似客户或整个行业的财务比率作横向比较；动态分析，把客户现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较，就可以发现客户财务及经营情况的发展变化方向。
雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合客户的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标。
（二）详解下面对涉及的5类指标进行说明。
1．收益性指标分析收益性指标，目的在于观察客户一定时期的收益及获利能力。
主要指标含义及计算公式如图1所示：图 12．安全性指标安全性指的是客户经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。
分析安全性指标，目的在于观察客户在一定时期内偿债能力。
主要指标含义及计算公式如图2所示：图 2其中流动负债说明每1元负债有多少流动资金作为保证，比率越高，流动负债得到偿还的保障就越大。
但比率过高，则反映客户滞留在流动资产上的资金过多，未能有效利用，可能会影响客户的获利能力。
经验认为，流动比率在2：1左右比较合适。
所谓'速动资产'，通俗地讲就是可以立即变现的资产，主要包括流动资产中的现金、有价证券、应收票据、应收账款等，而存货则变现能力较差。
因此，从流动资产中扣除存货后则为'速动资产'。
经验认为，速动比率在1：1左右较为合适。
资产负债率越高，客户借债资金在全部资金中所占比重越大，在负债所支付的利息率低于资产报酬率的条件下，股东的投资收益率就越高，对股东有利，说明经营有方，善用借债。
但是，比率越高，借债越多，偿债能力就越差，财务风险就越大。
而负债比率越低，说明客户在偿债时存在着资金缓冲。
因此，资产负债率也要保持适当水平，一般说来，低于50％的资产负债率比较好；所有者(股东)权益比率与资产负债率之和等于1，所有者(股东)权益比率越大，资产负债比率越小，财务风险就越小；利息保障倍数如果比率低于1，说明客户经营所得还不足以偿付借债利息，因此，该比率至少应大于1。
比率越高，说明按时按量支付利息就越有保障。
3．流动性指标分析流动性指标，目的在于观察客户在一定时期内资金周转状况，掌握客户资金的运用效率。
主要指标含义及计算公式如图3所示：图 3总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率分别反映全部资产、固定资产和流动资产的使用效率，比率越高，说明资产利用率越高，获利能力强；应收账款周转率反映年度内应收帐款转为现金的平均次数，比率越高，说明客户催收账款的速度越快，坏账损失的可能性越小；存货周转率越高，说明投入存货至销售收回的平均期间就越短，资金回收越快，效率越高。
4．成长性指标分析成长性指标，目的在于观察客户在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个客户既使收益性高，但成长必不好，也就表明其未来盈利能力下降。
因此，以发展的眼光看客户，动态的分析客户财务资料，对战略制定来讲特别重要。
计算这类指标比较简单见图4：图 45．生产性指标分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内客户的生产经营能力、水平和成果的分配。
主要指标见图5所示：图 5上述客户财务能力的五性分析结果可以用雷达图表示出来，如图6所示。
雷达图的绘制方法是：首先，画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1／2值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线，最大圆圈代表同行进水平或平均水平的1．5倍；然后，把这三个圆圈的360度。
分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；再次，从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定；最后，把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况。