新编咨询工具箱营业战略常用分析模型PPT课件
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常用战略分析工具.ppt
法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略 有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制
E----Economic, 经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、
经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场 模式、税率、通货膨胀
S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族
五力分析
Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，
被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业 战略的制定产生了全球性的深远影响；
五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并 以此分析行业的基本竞争态势； 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的 重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的； 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五 力分析模型的不足。
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。
• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以 发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作 比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。
分析指 标分类
设备
人工 更新设备 培训员工 提高产 品质量 改进原料 增加资金
原料
资金
企业发展战略咨询常用工具
战略分析工具
• 战略选择工具
• 战略位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵 通用矩阵
V矩阵
EVA管理 定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵
E----Economic, 经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、
经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场 模式、税率、通货膨胀
S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族
五力分析
Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，
被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业 战略的制定产生了全球性的深远影响；
五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并 以此分析行业的基本竞争态势； 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的 重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的； 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五 力分析模型的不足。
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。
• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以 发现其财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作 比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。
分析指 标分类
设备
人工 更新设备 培训员工 提高产 品质量 改进原料 增加资金
原料
资金
企业发展战略咨询常用工具
战略分析工具
• 战略选择工具
• 战略位和行动评估矩阵（SPACE）
波士顿矩阵 通用矩阵
V矩阵
EVA管理 定向政策矩阵
产品--市场多元化矩阵
战略咨询顾问常用分析工具与方法ppt课件
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分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）
12
3
4
5
6
7
8
9
内部-外部矩阵也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企业各 业务组合以及企业整体的相对竞争 态势可选战略
处于1、2、4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门
处于3、5、7格的业务部门属于 维持型部门
处于6、8、9格的业务部门是衰 退型的部门
作为一个真正的港口 枢纽必须具备足 够大的规模
客户服务需求
供应链总成本 降低
腹地连接 营运效率
客户需要专业服务
一体化的营运效率 保证价值的获 取
比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因 市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品
2021精选ppt
9
宝供储运有限公司关键成功因素的分析 举例
在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投
向问题产品和明星产品
2021精选ppt
4
分析工具之二：通用电气矩阵
A
高*
行 业 吸 引 力
中**
G
H
I
J L
缺乏无形资产
C
E
D
F K
M
只有一些无形资产
B 有关键无形资产
凭借现有资产的竞争地位2021精选ppt
14
分析工具之八：三层面论
利润
第一层面： 拓展并确保核心 事业之运作
第二层面： 发展新业务
第三层面：
开创未来的事业 机会
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
SWOT分析与案例模型ppt课件
O机会
随着消费者对健康饮食的关注度提高，该餐饮企 业可以推出更多健康菜品；利用社交媒体平台进 行品牌推广，吸引更多年轻消费者；与当地知名 企业合作，开展联合营销活动。
W劣势
该餐饮企业价格较高，可能限制了一部分消费者 的消费意愿；服务流程不够高效，导致顾客等待 时间较长；缺乏线上订餐平台，错失了部分外卖 市场。
02 案例模型介绍
案例模型定义
案例模型定义
案例模型是一种基于实际情境的、对现实世界的抽象描述，用于 解释、预测或模拟特定现象或过程。
案例模型的作用
案例模型通过简化和抽象现实世界，帮助人们更好地理解复杂现象， 预测未来趋势，以及制定有效的策略和解决方案。
案例模型的适用范围
案例模型广泛应用于各个领域，如经济学、社会学、生物学、物理 学等，用于解释和预测各种现象。
SWOT分析的应用范围
企业战略规划
SWOT分析可以帮助企业了解自身的 优势和劣势，以及市场和行业的机会 和威胁，从而制定出符合实际情况的 发展战略。
项目评估
市场分析
SWOT分析可以帮助企业了解竞争对 手的优势和劣势，以及市场的机会和 威胁，从而制定出有效的市场策略。
SWOT分析可以用于评估项目的可行 性，帮助投资者做出决策。
SWOT分析案例模型总结
01
SWOT分析案例模型不足
02
SWOT分析案例模型也存在一些 局限性，如对外部环境变化反应 不够灵敏、对未来预测准确性有 待提高等。
SWOT分析案例模型展望
SWOT分析案例模型发展趋势 SWOT分析案例模型应用前景 SWOT分析案例模型改进建议
随着市场竞争的加剧和环境的变化，SWOT分析案例模 型将更加注重动态分析和数据支持，以提高战略制定的 实时性和准确性。
随着消费者对健康饮食的关注度提高，该餐饮企 业可以推出更多健康菜品；利用社交媒体平台进 行品牌推广，吸引更多年轻消费者；与当地知名 企业合作，开展联合营销活动。
W劣势
该餐饮企业价格较高，可能限制了一部分消费者 的消费意愿；服务流程不够高效，导致顾客等待 时间较长；缺乏线上订餐平台，错失了部分外卖 市场。
02 案例模型介绍
案例模型定义
案例模型定义
案例模型是一种基于实际情境的、对现实世界的抽象描述，用于 解释、预测或模拟特定现象或过程。
案例模型的作用
案例模型通过简化和抽象现实世界，帮助人们更好地理解复杂现象， 预测未来趋势，以及制定有效的策略和解决方案。
案例模型的适用范围
案例模型广泛应用于各个领域，如经济学、社会学、生物学、物理 学等，用于解释和预测各种现象。
SWOT分析的应用范围
企业战略规划
SWOT分析可以帮助企业了解自身的 优势和劣势，以及市场和行业的机会 和威胁，从而制定出符合实际情况的 发展战略。
项目评估
市场分析
SWOT分析可以帮助企业了解竞争对 手的优势和劣势，以及市场的机会和 威胁，从而制定出有效的市场策略。
SWOT分析可以用于评估项目的可行 性，帮助投资者做出决策。
SWOT分析案例模型总结
01
SWOT分析案例模型不足
02
SWOT分析案例模型也存在一些 局限性，如对外部环境变化反应 不够灵敏、对未来预测准确性有 待提高等。
SWOT分析案例模型展望
SWOT分析案例模型发展趋势 SWOT分析案例模型应用前景 SWOT分析案例模型改进建议
随着市场竞争的加剧和环境的变化，SWOT分析案例模 型将更加注重动态分析和数据支持，以提高战略制定的 实时性和准确性。
某咨询—咨询工具箱：营销技术分析模型
Decide not to participate in the
business going forward
14
战略举措种类
种类 “豪赌一吧"
举例
Purchase of PCS license in recent auction Staples/Office Depot recent merger activities
12
四中程度的不确定
直线型
1 2 3
分叉型
范围型
2 混乱型
13
四个不同的战略态势
塑造未来
紧跟行业老大
见机行事
Play a leadership role in establishing how the industry operates
• Structure/conduct • Processes/systems • Products/services
• 限制进入
法规
• 价格控制
2
PORTER行业分析五要素
1决定供应商影响力的应素
• 产品可细分性 • 替换供应商的代价 • 是否有可替代产品 • 供应商多少 •等
2 新入竞争者
1 供应商 5决定竞争者行为的因素
• 对手多寡 • 行业成长速度 • 成本结构 • 剩余产能 • 产品差异 • 品牌效益 • 退出障碍
芬兰政府
用户群
• Club Nokia with
– Careline – Events – News – Credits – Service
• Early deregulation
of telecom
分销商
industry
• AT&T (USA) • Mannesmann
罗兰贝格营业战略常用分析模型培训材料共18页PPT
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝Hale Waihona Puke 之易安。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
罗兰贝格营业战略常用分析模型培训 材料
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
《常用战略分析工具》课件
五力分析
竞争对手 (竞 争性)
分析行业竞争格局 和竞争对手的优势 与劣势。
搜索：竞争对手公 司logo
供应商和买 家 (交易强度)
评估供应商和买家 对企业的影响力和 议价能力。
搜索：供应链合作 伙伴
替代品 (替代 性)
探索市场上的替代 产品或服务对企业 的威胁程度。
搜索：相关替代品
进入壁垒 (入 门难度)
案例分析
通过实际案例，展示战略 分析方法的应用和效果。
SWOT分析
优势 (Strengths)
识别组织内部的独特优势，从而找到机会并应 对挑战。
劣势 (Weaknesses)
分析组织内部的局限，避免因劣势而错失商机。
机会 (Opportunities)
威胁 (Threats)
发现市场趋势和潜在机会，为企业发展做好准备。 了解行业竞争环境和风险，制定相应的策略防 范措施。
使命 (Mission)
企业的核心使命和长期价值。
愿景 (Vision)
企业追求的理想状态和未来发展方向。目标 (Objectives)
衡量和实现愿景的具体目标和关键结果。
策略 (Strategies)
达成目标的关键策略和行动计划。
成长-份额矩阵
成长性
根据市场增长率和企业的增 长率划分成长阶段。 搜索："市场增长率"
市场份额
根据市场份额划分份额阶段 的企业。 搜索："市场份额"
策略建议
提供不同阶段企业的发展策 略和目标。
搜索："市场份额与成长矩阵 案例"
战略地图
通过绘制战略地图，全面把握企业的使命、愿景、目标、策略和行动计划。
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四中程度的不确定
直线型
1 2 3
分叉型
范围型
2 混乱型
13
四个不同的战略态势
塑造未来
紧跟行业老大
见机行事
Play a leadership role in establishing how the industry operates
• Structure/conduct • Processes/systems • Products/services
9
相互依存系统 – NOKIA
技术伙伴
• Motorola (Ixtreme technology) • CISCO (ATM-development)
当地政府
Nokia 投资公司
• > USD 650 million
under management
营销伙伴
合同商
• Texas instruments • SCI
• 竞争基础差异小 • 进入屏障低
独到知识/见解
• 由于技术、法规、需求等原 因、市场出现重大变化，前 景难测
• 某个人或公司具有独到的胆 识、见解、和眼光
8
行业结构/行为分析的新方法
相互依存系统
特殊关系
产业结构/ 行为
传统竞争
独到知识/ 见解
一线执行能力ຫໍສະໝຸດ 结构优势竞争优势来源
Porter 模型使用范围
忠诚度/替换成本
低
高
产品差异性
低
高
行业业绩好 5
战略方阵分析模型 – 新的模型
传统模型
新模型
产业
产业结构/行为
竞争实力来源
6
新的竞争实力来源分析方法
独到见解
• 运用独到的见解、知识、洞察力、
远见、创造力来创造价值
产业结构/行为
一线执行能力
• 运用在简单的日常运营活动中稳
定的优异表现，获得在质量、速
drug” • "Favored nation" status with a key minister in
liberalizing economy
• 3M with new products • McDonald’s with QSC&V • J&J with branded consumer health products • Emerson Electric’s Best Cost Producer program • P&G brand management program
3
S-C-P 模型
外在冲击
行业 S 结构
• 技术突破 • 法规变化 • 用户行为改变
需求特点 • 产品可替代性 • 产品可区分性 • 增长速度 • 周期性
供应特点 • 供应商多寡 • 成本结构 • 产能利用率 • 进入/退出障碍
产业链特点 • 供应商讨价还价能力 • 客户抬价还价能力
C 行为
厂家
P 表现
Win through speed, agility, and flexibility in recognizing and capturing opportunities
营业战略常用分析模型
(培训材料)
0
PORTER 模型
宏观经济
供应商
需求
Source: Team
新入竞争者 行业竞争 替代产品
技术
客户 政府法规
1
PORTER 外在因素的影响
• 重大技术突破
• 变化因素:
– GDP – 就业率 – 汇率 –…
• 国际关系
宏观经济
技术
行业
需求
• 现有需求 • 潜在需求 • 未来需求
• 限制进入
法规
• 价格控制
2
PORTER行业分析五要素
1 决定供应商影响力的应素
• 产品可细分性 • 替换供应商的代价 • 是否有可替代产品 • 供应商多少 •等
2 新入竞争者
2 市场进入屏障
• 规模 • 品牌 • 转换供应商成本 • 资金需求 • 渠道 • 政府法规 • 竞争报复
1 供应商 5 决定竞争者行为的因素
• 对手多寡 • 行业成长速度 • 成本结构 • 剩余产能 • 产品差异 • 品牌效益 • 退出障碍
5 行业竞争者
4 替代品 4 决定替代产品威胁的因素
• 价格 • 转换成本
3 客户
3 决定客户影响力的因素
• 决定讨价还价实力的因素:
– 供应商多寡 – 采购量 – 替换成本 – 信息 – 价格 – 品牌
独到知识见解 度、价格方面的有时，从而创造
一线执行能力
价值
传统竞争
结构优势 竞争实力来源
结构优势
• 包括规模、技术、专有知识、专
利、渠道、等
Porter模型的适用范围
• 根据传统微观经济学理论，只有
在结构上拥有优势，才能具有竞 争优势
7
举例
特点 结构优势
• 进入屏障高 • 多种竞争优势来源
举例
一线执行能力
反馈
营销行为
• 定价 • 数量 • 促销 • 新产品开发
产能变化
• 扩大/收缩 • 进入/退出 • 兼并
上下游扩张
• 合资 • 长期合同
内部改进
• 成本控制 • 改进流程 • 提高组织效率
效益 技术进步
4
S-C-P 模型示意
结构
行业业绩差
多 不同 稳定
行为
竞争者多寡 竞争者成本结构
需求增长
寡 相同 高速
10
SWOT 分析
如何降低风 险
如何进一步发挥 优势
优势/劣势
• 有形资产方面？ • 无形资产方面？
贵企业
如何抓住机会
如何减少 劣势
机会/风险
• 供需将会如何变化？ • 产业链将会如何变化? • 行业将可能出现什么重
大变化? • 竞争对手?
11
能力平台分析
有利的资产（有形 和无形）
在行业中胜出 所必备 的能 力
大学
• Dortmund:
development of qualification training
• Peking: Internet
technology R&D 技术团体
Nokia 手机
• Founder of
– WAP forum – Bluetooth
special interest group
芬兰政府
用户群
• Club Nokia with
– Careline – Events – News – Credits – Service
• Early deregulation
of telecom
分销商
industry
• AT&T (USA) • Mannesmann
(Germany)
• Mitsui (Japan)
实物资产 位置/区域
营销网络 品牌 专利
关系
卓越的能力
创新 内部协调 市场定位 成本/效率 人才管理
举例 • BHP’s low-cost mines • Telecomm/media company with rights
radio spectrum • Avon’s representatives • Coca-Cola • Pharmaceutical company with a "wonder
四中程度的不确定
直线型
1 2 3
分叉型
范围型
2 混乱型
13
四个不同的战略态势
塑造未来
紧跟行业老大
见机行事
Play a leadership role in establishing how the industry operates
• Structure/conduct • Processes/systems • Products/services
9
相互依存系统 – NOKIA
技术伙伴
• Motorola (Ixtreme technology) • CISCO (ATM-development)
当地政府
Nokia 投资公司
• > USD 650 million
under management
营销伙伴
合同商
• Texas instruments • SCI
• 竞争基础差异小 • 进入屏障低
独到知识/见解
• 由于技术、法规、需求等原 因、市场出现重大变化，前 景难测
• 某个人或公司具有独到的胆 识、见解、和眼光
8
行业结构/行为分析的新方法
相互依存系统
特殊关系
产业结构/ 行为
传统竞争
独到知识/ 见解
一线执行能力ຫໍສະໝຸດ 结构优势竞争优势来源
Porter 模型使用范围
忠诚度/替换成本
低
高
产品差异性
低
高
行业业绩好 5
战略方阵分析模型 – 新的模型
传统模型
新模型
产业
产业结构/行为
竞争实力来源
6
新的竞争实力来源分析方法
独到见解
• 运用独到的见解、知识、洞察力、
远见、创造力来创造价值
产业结构/行为
一线执行能力
• 运用在简单的日常运营活动中稳
定的优异表现，获得在质量、速
drug” • "Favored nation" status with a key minister in
liberalizing economy
• 3M with new products • McDonald’s with QSC&V • J&J with branded consumer health products • Emerson Electric’s Best Cost Producer program • P&G brand management program
3
S-C-P 模型
外在冲击
行业 S 结构
• 技术突破 • 法规变化 • 用户行为改变
需求特点 • 产品可替代性 • 产品可区分性 • 增长速度 • 周期性
供应特点 • 供应商多寡 • 成本结构 • 产能利用率 • 进入/退出障碍
产业链特点 • 供应商讨价还价能力 • 客户抬价还价能力
C 行为
厂家
P 表现
Win through speed, agility, and flexibility in recognizing and capturing opportunities
营业战略常用分析模型
(培训材料)
0
PORTER 模型
宏观经济
供应商
需求
Source: Team
新入竞争者 行业竞争 替代产品
技术
客户 政府法规
1
PORTER 外在因素的影响
• 重大技术突破
• 变化因素:
– GDP – 就业率 – 汇率 –…
• 国际关系
宏观经济
技术
行业
需求
• 现有需求 • 潜在需求 • 未来需求
• 限制进入
法规
• 价格控制
2
PORTER行业分析五要素
1 决定供应商影响力的应素
• 产品可细分性 • 替换供应商的代价 • 是否有可替代产品 • 供应商多少 •等
2 新入竞争者
2 市场进入屏障
• 规模 • 品牌 • 转换供应商成本 • 资金需求 • 渠道 • 政府法规 • 竞争报复
1 供应商 5 决定竞争者行为的因素
• 对手多寡 • 行业成长速度 • 成本结构 • 剩余产能 • 产品差异 • 品牌效益 • 退出障碍
5 行业竞争者
4 替代品 4 决定替代产品威胁的因素
• 价格 • 转换成本
3 客户
3 决定客户影响力的因素
• 决定讨价还价实力的因素:
– 供应商多寡 – 采购量 – 替换成本 – 信息 – 价格 – 品牌
独到知识见解 度、价格方面的有时，从而创造
一线执行能力
价值
传统竞争
结构优势 竞争实力来源
结构优势
• 包括规模、技术、专有知识、专
利、渠道、等
Porter模型的适用范围
• 根据传统微观经济学理论，只有
在结构上拥有优势，才能具有竞 争优势
7
举例
特点 结构优势
• 进入屏障高 • 多种竞争优势来源
举例
一线执行能力
反馈
营销行为
• 定价 • 数量 • 促销 • 新产品开发
产能变化
• 扩大/收缩 • 进入/退出 • 兼并
上下游扩张
• 合资 • 长期合同
内部改进
• 成本控制 • 改进流程 • 提高组织效率
效益 技术进步
4
S-C-P 模型示意
结构
行业业绩差
多 不同 稳定
行为
竞争者多寡 竞争者成本结构
需求增长
寡 相同 高速
10
SWOT 分析
如何降低风 险
如何进一步发挥 优势
优势/劣势
• 有形资产方面？ • 无形资产方面？
贵企业
如何抓住机会
如何减少 劣势
机会/风险
• 供需将会如何变化？ • 产业链将会如何变化? • 行业将可能出现什么重
大变化? • 竞争对手?
11
能力平台分析
有利的资产（有形 和无形）
在行业中胜出 所必备 的能 力
大学
• Dortmund:
development of qualification training
• Peking: Internet
technology R&D 技术团体
Nokia 手机
• Founder of
– WAP forum – Bluetooth
special interest group
芬兰政府
用户群
• Club Nokia with
– Careline – Events – News – Credits – Service
• Early deregulation
of telecom
分销商
industry
• AT&T (USA) • Mannesmann
(Germany)
• Mitsui (Japan)
实物资产 位置/区域
营销网络 品牌 专利
关系
卓越的能力
创新 内部协调 市场定位 成本/效率 人才管理
举例 • BHP’s low-cost mines • Telecomm/media company with rights
radio spectrum • Avon’s representatives • Coca-Cola • Pharmaceutical company with a "wonder