罗兰贝格_营业战略常用分析模型

罗兰贝格 - 战略分析内容与工具

分析内容人口经济对本行业造成影响的因素分析生态环境文化政策/法律技术行业协会电子工业部剪报 Internet
资料来源
– 中国资讯网() – 专业网站(家电网等) – 国研网专业调查报告 … …
-7-
分析重点是与彩电行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁
市场份额
1998
1999
2000
- 13 -
市场分析(3): 市场分析 :地区结构变化
分析方法
注释
地区4
市场份额市场份额市场份额市场份额
1998 1999 2000
地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化一般而言,成长中的市场蕴含机会,而衰退中的市场蕴藏威胁地区划分可以采用下述标准 – 大区
地区3
– 省
地区2 地区1
- 14 -
市场分析(4): 市场分析 :消费群结构变化
生态
环保政策本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化
技术
-8-
, 具体的分析应逐步掌握并发展二维因素的分析方法, 具体的分析应逐步掌握并发展二维因素的分析方法,并应尽可能地进行量化
举例
关税降低影响
价格`
进口产品冲击
进口
出口
整机
降低进口整机价格, 提高其竞争力
降低国内整机进入国际市场壁垒
年均 10%
年份 - 12 -
市场分析(2): 市场分析 :产品结构变化
分析方法
注释
市场份额
产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化一般而言,成长中的细分市场蕴含机会,而衰退中的细分市场蕴藏威胁产品划分可以采用下述标准 – 尺寸 – 彩管

罗兰·贝格咨询方法及预计结果战略模型

罗兰·贝格咨询方法及预计结果第一类：中国企业的典型问题* 对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析* 盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化* 缺乏明确的、切合实际的战略目标* 缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率(尤其在企业最高层人事变动时) * 企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解罗兰·贝格的解决方法* 对市场和竞争状况作全面分析* 全面了解和调查竞争对手* 企业内部优势与劣势分析* 可信的市场预测* 对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素分析* 制定可供选择的发展战略及目标* 为企业实施发展战略提供支持可预计的项目结果* 明确企业自身的核心竞争能力所在* 建立明确的公司愿景和企业战略目标* 制定相应的发展战略* 进入或退出某些市场(不同产品或不同地域)，以及进入或退出的具体方案* 引入新的业务管理模式(如引入电子商务战略，彻底改变业务运作模式)* 制定战略的实施计划第二类：中国企业的典型问题* 经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的"专家"论证体系* 公司治理缺少监督和管理控制功能* 企业最高层领导难以了解下属经营单位的真实业绩* 组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要(部门功能、集分权等)* 组织内的部门功能界定不明确，导致职责权不对称* 部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干的人又不多，管理费用高居不下 * "人治"多于"法治"，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后"罗兰·贝格的解决方法* 组织核心能力的确认* 公司业务和组织结构之间的关系分析* 组织功能的重新定义和组织目标确认* 公司治理结构的重新设计* 部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计* "由上而下"和"自下而上"的管理控制系统"* 机构人员精减* 内部管理流程的制定可预计的项目结果* 组织核心能力的确认* 新的公司治理结构和组织目标* 建立科学的经营决策机制* 新的组织机构设置和决策体系* 明确的部门功能职责定义* 建立严密的管理控制体系* 内部沟通机制和管理流程的建立* 人员精干，效率提高，管理成本下降第三类：中国企业的典型问题* 企业难以吸引和留住人才* 员工缺乏工作热情，人心涣散* 收入分配的依据不合理，不是与承担的责任/岗位要求以及工作业绩挂钩 * 缺乏对人才的长期培养机制，员工难以看到事业发展前景* 人才的选拔、任命、晋升缺乏科学依据，主观因素太大* 缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义罗兰·贝格的解决方法* 通过调查、访谈分析员工心态，明确人力资源管理中的问题所在* 制定完善的岗位职责描述* 建立和健全目标管理体系、业绩评价制度和和工资薪酬体系* 设计长期激励方案(持股计划、期权激励等)* 制定企业人才培训方案和职业发展计划* 重新制定人力资料管理流程(选拔、任命、招聘等)* 改善企业文化的方案和措施* 提供高级人才招聘服务可预计的项目结果* 员工工作效率和工作热情提高* 人才流失率下降，企业的凝聚力加强* 建立一个激励的工作环境，有利于人才的吸引和长期发展。

罗兰贝格战略分析内容与工具

详细描述
识别企业的内部优势和劣势，以及外部市场机会和威胁，从而制定发挥优势、弥补劣势、抓住机会和应对威胁的战略措施。
05
战略选择与制定
Chapter
总体战略选择
差异化战略
通过提供独特的产品或服务来获得竞争优势。
成本领先战略
通过降低成本、提高效率来获得竞争优势。
集中化战略
将资源集中在特定的市场或产品上，以获得竞争优势。
绩效评估
定期对各部门、各层级的绩效进行评估，分析绩效数据，发现问题。
反馈与改进
将绩效评估结果反馈给相关部门和人员，指导其改进工作，促进企业整体绩效的提升。
THANKS
感谢观看
详细描述
分析企业在研发、采购、生产、营销和售后服务等环节上的表现，评估各环节的增值活动及其对竞争优势的贡献。
企业SWOT分析
总结词
通过分析企业的优势（Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），为企业制定战略提供决策依据。
战略分析的步骤与流程
步骤2
分析外部环境（ PEST分析）
步骤4
确定战略方向和目标
步骤1
确定企业愿景和目标
步骤3
分析内部环境（ SWOT分析）
步骤5
制定战略行动计划
战略分析的常用工具
01
PEST分析
用于分析政治、经济、社会、技术等宏观环境因素。
02
SWOT分析
用于分析企业的优势、劣势、机会和威胁。
战略调整与优化
评估实施效果
定期评估战略实施效果，分析实际结果与预期目标的差距。
调整战略方向

罗兰贝格战略分析内容与工具

• 处于成熟期的产品机会不太，企业应以巩固市场地位为主
• 处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润
- 20 -
行业分析(5)：产品创新
分析方法
2019 2019 2019 2000 趋势外观造型颜色显示 …...
注释
• 产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析
各地区份额变动分析
例如：河南省
企业3
市场份额
企业2
市场份额
企业1
市场份额
1998
1999
2000
识别出竞争对手在各地区的份额变动
消费群份额分析
企业3
市场份额
企业2
市场份额
企业1
市场份额
- 27 -
识别出竞争者在哪个消费群占据优势，在哪个消费群居于劣势
竞争分析 (1)：市场分析
消费群份额变动分析
- 11 -
市场分析(5)：购买动机及考虑因素
百分比
分析方法
品牌造形音响质量
注释
• 主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况
• 在当前时点上(2000年)排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素
• 成长中考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁
2019
例如：工程购机市场
企业3
市场份额
企业2
市场份额
企业1
市场份额
1998
1999
2000
识别出竞争者在单个消费群中的份额变动趋势
选购因素对比分析
颜色品牌外观质量服务
评分
权重
1

罗兰贝格--营业战略常用分析模型

organization
creates order by superiority
(e.g., Goldman Sachs, McKinsey)
and/or self-fulfilling
prophecy (e.g., Netscape)
17
development of qualification training
• Peking: Internet
technology R&D 技术团体
Nokia 手机
• Founder of
– WAP forum – Bluetooth
special interest group
芬兰政府
用户群
• Club Nokia with
"Options"
Shape the future
Reserve the right to play
?
Adapt the fastest
STRATEGIC POSTURES UNDER UNCERTAINTY
Levels of uncertainty
Shape
Adapt
• Raise level of uncertainty
drug” • "Favored nation" status with a key minister in
liberalizing economy
• 3M with new products • McDonald’s with QSC&V • J&J with branded consumer health products • Emerson Electric’s Best Cost Producer program • P&G brand management program

罗兰贝格行业和战略分析框架3

企业3
市场份额
企业2
市场份额
企业1
市场份额
1998
1999
2000
识别出在单个产品市场里各竞争企业的份额变动趋势
地区份额对比
企业3
市场份额
企业2
市场份额
企业1
市场份额
1
2
3
识别出竞争对手的优势地区及劣势地区
竞争分析(1)：市场分析
各地区份额变动分析
例如：河南省
企业3
市场份额
企业2
市场份额
企业1
市场份额
1998
1999
2000
识别出竞争对手在各地区的份额变动
消费群份额分析
企业3
市场份额
企业2
市场份额
企业1
市场份额
识别出竞争者在哪个消费群占据优势，在哪个消费群居于劣势
竞争分析 (1)：市场分析
消费群份额变动分析
例如：工程购机市场
企业3
市场份额
企业2
市场份额
企业1
市场份额
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
注释
• ห้องสมุดไป่ตู้据不同价格所占有的市场份额情况，我们可以画出价格曲线图
• 价格曲线图直观地反映了不同价格段所具有的市场份额 • 价格曲线还能描述某一产品降价或对手降价其可能的市
场份额提升幅度
4.
竞争分析
竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比
竞争分析(2)：渠道分析
总体铺货对比
网点覆盖率
企业1 企业2
1997

罗兰贝格战略分析

产品/服务的基本技术/原理知识;技术及应用的发展方向
了解行业的发展历程及变化
大致了解行业的研发生产营销销售和服务的运作方法
了解行业主要参与者的运作实例
Notes
Source:
5
方法
• 行业书籍，专业报刊，Chinainfobank, ISI, 专家访谈，相关网站
• 专业书刊，行业协会，Chinainfobank, ISI, 相关网站，年鉴
威胁 • 地区划分可以采用下述标准
– 大区 –省
24
市场分析4：消费群结构变化
分析方法举例
消费群3
消费群2
消费群1 1998
1999
2000
注释 • 消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化 • 一般而言;扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群
蕴藏威胁 • 消费群划分可以采用下述标准
– 年龄 – 特征初次购机;换机;一户多机 – 场合农村家电普及;新婚购机 – 性质家庭用户;工程用户
• 专业书籍、报刊，Chinainfobank, ISI, 专家访谈，相关网站
• 相关书籍、报刊，年鉴，专业报告
• 专业书籍、报刊，Chinainfobank, 相关网站
• 专业书籍、报刊，Chinainfobank, 相关网站
了解它将如何发展 — 初步理解行业的宏观环境和市场发展趋势
内容
影响这个行业的宏观环境的发展趋势
注释
• 行业集中度反映一个行业的整合程度;如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈;优势企业纷纷采用渠道扩张;降价等方式来扩大市场;而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定;领导厂家的优势地位业已建立
• 一般而言;处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会; 此时加大市场投入;加快渠道建设往往能获取一定的成效

罗兰贝格战略咨询框架

具体的变化与趋势
生态技术
• 环保政策
• 本产业技术变化 • 竞争产业技术变化 • 向产业技术变化
-4-
机会
威胁
可能对策
具体、的分析应逐步掌握并发展二维因素的分析方法，并应尽可能地进行量化
举例
关税降低影响
进口
出口
降低进口整机价格，降低国内整机进入
整机提高其竞争力
国际市场壁垒
降低整机成本
元器件
降低元器件进入国际市场壁垒
• 而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位
- 18 -
行业分析(3)：关键成功要素分析
分析方法
技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源
- 24 -
竞争分析(1)：市场分析
总体份额对比分析
企业3
市场份额
企业2
市场份额
企业1
市场份额
1998
1999
2000
识别出扩张中的企业以及衰退中的企业
各产品市场份额对比
企业3
市场份额
企业2
市场份额
企业1
市场份额
- 25 -
识别出竞争企业主要在哪个产品市场中居于优势，哪个市场中居于劣势
• 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效
2019
2019
2019
2019
2000 - 16 -
行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向

咨询咨询工具箱营业战略常用分析模型

忠诚度/替换成本
低
高
产品差异性
低
高
行业业绩好 6
战略方阵分析模型 – 新的模型
传统模型
新模型
产业
产业结构/行为
竞争实力来源
7
新的竞争实力来源分析方法
独到见解
• 运用独到的见解知识洞察力远见
创造力来创造价值
产业结构/行为
传统竞争
一线能力
• 运用在简单的日常运营活动中稳定
的优异表现;获得在质量速度价格独到知识见解方面的有时;从而创造价值
• 对手多寡 • 行业成长速度 • 成本结构 • 剩余产能 • 产品差异 • 品牌效益 • 退出障碍
5 行业竞争者
4 替代品 4 决定替代产品威胁的因素
• 价格 • 转换成本
3 客户
3 决定客户影响力的因素
• 决定讨价还价实力的因素:
– 供应商多寡 – 采购量 – 替换成本 – 信息 – 价格 – 品牌
Win through speed; agility; and flexibility in recognizing and capturing opportunities
急流勇退
Invest sufficiently to stay in the game; but avoid premature mitments
绝对错不了" 期权"
Generation cost reduction programs at U S electric utilities Sales and marketing improvement programs for
industrial customers at U S electric utilities

RolandBerger罗兰贝格咨询—战略分析内容和工具

累计市场份额
分析方法
行业前10名行业前5名
注释
• 行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立
• 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效
前三名和前十名的市场集中度迅速上升
前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升
解释策略意义
地方品牌林立，缺乏行业领导品牌区域市场扩张，渠道扩张
部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构
较强的市场投入，迅速的销售扩张
战略分析内容与工具
-1-
1.
宏观环境分析
-2-
宏观环境分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对彩电行业所造成的影响作研究
分析内容
人口
经济生态环境
技术
对本行业造成影响的因素分析
政策/法律
文化
资料来源
• 行业协会 • 电子工业部 • 剪报 • Internet
– 中国资讯网() – 专业网站(家电网等) – 国研网 • 专业调查报告 • ……
• 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效
1996
1997
1998
1999
2000 - 16 -
行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向
举例
市场演进的三个阶段
散点市场
块状同质化市场