21种战略制定和运营管理分析模型

核心指标 分享率 分享页回 流率
用户获取核心指标
针对每一个流程，在实际操作时需要时刻具备数据思维，留意每一步的指标变化情况，将每一 步的转化率提升，从而降低用户获客成本，以及获取更好的用户质量。
13、基于用户生命周期的数据分析体系
用户生命周期
用 户 价 值
引入期
成长期
成熟期
休眠期
流失期
新手用户 ①②
新市场机会多大？
市场发展现状和特点？未来市场需 求？
……
新孵化项 目可行性 分析
行业主要竞争者？行业饱和度？
新市场竞争情况？
……
标杆企业怎么做的？KSF?
进入新领域的策 略性建议
公司优势是什么？如何围绕这一优 势布局？ 公司劣势是什么？如何补强短板？
……
12、AARRR模型 在战略咨询中有一个方法论叫 mutually exclusive and collectively exhaustive (MECE)，基于这个原 则，我们设计一个完整描述产品和用户关系的逻辑框架，包括5各阶段：用户获取、初次体验、 回头客、转化收益、口碑传播这五个步骤。 此处可利用互联网经典获客模型ARRR模型进行分析： 用户传播 用户分享
注册用户数、注册转化率
实名转化率、绑卡成功率 投资转化率 投资用户数、人均交易金额、 人均持有金额、人均持有产 品数、ARPU 流失率 召回率 K因子
14、ABC分析 ABC分类法(Activity Based Classification) ，全称应为ABC分类库存控制法。又称帕累托分析法或巴 雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法 、ABC分析法、分类管理法、物资重点管理法、ABC管 理法、abc管理、巴雷特分析法，平常我们也称之为"80对20"规则，EMBA、MBA等主流商管教育 均对ABC分类法对企业管理的启示及对管理者组织决策的影响有所介绍。
瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚 弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强 的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。 问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长 筹措资金。
利 润
价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、 交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动， 设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型： 内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车 辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设 备维护、检测等。 外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材 料搬运、送货车辆调度等。 市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、 促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件 供应等。
T
•开发商、大中型物业公司、物 业软件开发商及电商平台对社 区及C端控制权的争夺 •社区商业业态亟需构建
3、战略地位与行动评价矩阵
战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是 分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
ABC分析实际上是一种管理方法，他把商品分成特别重要（A）、一般重要（B）、 不太重要（C）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。
分类的核心思想：少数的项目贡献了大多数的价值。（类似常见的 二八法则）
以订货为例：
高
4 差别化 a、有溢价 b、无溢价
3 混合
5 集中的差别化
附 加 值
2 低价格 6
1 低价/低附加值
这些战略有可能导 致最终失败
7 8
低 低
价格
高
6、波士顿分析矩阵 波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。 在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限 中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻 求其总体业务组合。 金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其 他方面提供资金，发展业务。
市场吸引力
高 强 竞 争 地 位 5 中 4 低 1
中
6
1
2
建立 保持 退出
弱
1
2
3
对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有： 行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等； 环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。 对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有： 目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。 持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。
Refer
产生收入 用户活跃
Revenue
用户留存
Retention
用户留存
用户转化
Activation
激活转化
用户获取
Acquisition
获客成本
AARRR模型 AARRR从整个用户生命周期入手，包括Acquisition用户获取，Activation用户转化，Retention用户 留存与活跃，Revenue用户产生收入，到发起传播Refer。 将AARRR应用到渠道新用户的获取上面，则对应的是：
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两 个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素— —环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。 +5 +4 保守 +3 +2 +1 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 0 +1 进取
•创业团队丰富的互联网及物业 行业经验
•对线下服务的控制力弱
S
•商业模式的突破口阻力小、较 有利于锁定物业及其他领域的 合作伙伴 •社区是大流量级空间，堪比商 业地产空间
W
•C端的使用习惯及影响力有待 培育，其切入点有待探索
0
•房地产行业周期性回落，面临 结构性变革，需探索新的盈利 点，尤其是墙关联的社区服务 领域
5、战略钟 “战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了 思考竞争战略和取得竞争优势的方法。 战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不 是其他企业可能有以下原因： 1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低； 2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。
如下图，企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回 报也在一个“通道”内由低向高不断增加。如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业 的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善 这个业务单元或产品的经营状况。 高
销 售 回 报 率
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化； 行业机构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、 产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。 企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括 企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系 列变动。 经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场 份额等方面的变化趋势。
用户生命周期 引入期
用户分类 新手用户
转化节点 渠道导入→下载
关键指标 CAC、下载转化率
引入期
成长期 成长期 成熟期、休眠期、流失期 成熟期、休眠期、流失期 成熟期、休眠期、流失期 成熟期、休眠期、流失期
新手用户
成长用户 成长用户 成熟用户 成熟用户 成熟用户 成熟用户
下载→注册
注册→绑卡 绑卡→投资 首投→复投→N投 投资→流失 流失→投资 投资→流失
新进入者
新进入者 的威胁
顾客的谈判 能力
供应商
供应商的谈 判能力
行业竞争对手企业 之间的竞争
替代产品 服务的威胁
顾客
替代品
2、SWOT分析模型 “SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主 要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结 果的一种方法。 S－优势： 比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势； W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势； O－机会： 分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会； T－挑战： 分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。
渠道物料投 放
物料带来用 户的转化
用户留存
用户活跃且 产生收入
用户传播
核心指标 素材出价 点击费用 （CPC） 素材CTR
核心指标 落地页点 击率 落地页下 载转化率 安装包大 小
核心指标 用户留存 率 有效使用 率 人均使用 时长
核心指标 用户活跃 度 用户生命 周期 ARPU值
10、ROS/RMS矩阵
ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主 要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为，企业某个业务单元或产 品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越 高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
+2
+3ຫໍສະໝຸດ +4+5
防御
-3 -4
竞争
-5
4、SCP分析模型 SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战 略调整及行为变化。 SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。 外部冲击 （shock） 行业结构 （structure） 企业行为 （conduct） 经营结果 （performance）
成长用户 ③④
成熟用户 ⑤⑥⑦⑧
时间
渠道导入
①CAC 下载转化率
下载
②注册用户数 注册转化率
注册
⑧K因子
③实名转化率 绑卡成功率
绑卡
④投资转化率
首投
⑤投资用户数 人均交易金额 人均持有金额 人均持有产品数 ARPU
传播
⑦召回率
复投
N投
流失
⑥流失率
基于用户生命周期的数据分析体系 与用户生命周期各阶段对应的关键指标：
1、波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行 业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在 五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替 代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业 的盈利能力和水平。
7、GE行业吸引力矩阵 这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和 业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位 和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此 来确定对该业务单位所采取的策略。
8、三四矩阵 市场份额 35%
30%
25% 20% 15% 5% 10% 参与者 生存者 三个主要 竞争对手
A
B C
企业实力
三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
9、价值链模型
企业基础设施 人力资源管理 技术开发
利 润
采 购
内部后勤 生产经营 外部后勤 市场营销 服务
低 低 相对市场份额 高
面积表示产品销售额
11、逻辑树分析法
战略分析常用的一个场景是新孵化项目的市场可行性分析，要解决的问题比较明确：新市场我 们是否可以切入？如何进入？开始的时候我们可以运用逻辑树把问题拆分成几个子议题，并据 此制定项目具体计划，识别核心关键问题，逐一分析。
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整个市场定量、定性的趋势？