企业战略分析常用工具

纵向一体 化程度
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工具二：五力模型——替代品威胁和产业内现有 企业的竞争
替代品 • 生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁 越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：替代品的盈利能力、替代品生产企业的经营 战略、购买者的转换成本
产业内竞争为通常意义上的竞争，主要为争夺市场占有率。
只是一种或两种力量起支配性作用。例如一个
企业有很大的市场份额，替代品的威胁远远大 于潜在进入者的威胁。钢铁行业压力主要是竞 争对手之间的争夺和替代品威胁。
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工具二：五力模型——潜在进入者
潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润： • 进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务 • 进入者减少了市场集中，从而激发现有企业 间的竞争，减少价格——成本差
产业内有众多的或势均力敌的竞争对手 产业发展缓慢 同业竞争者的竞 争强度影响因素 顾客认为所有的商品都是同质的 产业中存在过剩的生产能力 产业进入障碍低而退出障碍高
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工具二：五力模型——逻辑和应用
逻辑： • 波特五力模型的作用：提出企业要想生存发展可能会遇 到的问题 • 波特又给出了这些问题的解决方案和途径——竞争战略
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工具一：PEST分析
示例：宝洁公司PEST分析
政制法律环境 1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机 2、“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业 3、今年4月1日起取消了护肤护法用品的消费税 4、国家不断出台规范日化行业相关法律 5、其他产业政策 经济环境 社会文化及自然环境 1、受到环保、能源等原因影响 2、我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费 转变 3、我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变 4、宝洁公益在中国的企业形象良好 技术环境 1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节 能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提 高利润，也能增加销售收入 2、宝洁公司计划未来五年内最少生产累计价值 200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在今年， 宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架合约》， 制定了2012年全球减碳的指标，并表示将及时公 布阶段性减碳的结果 8
创造新 可能 产品还 产生 是改进 的效 旧产品 果
优势
进入后 劣势 产生的 影响
资金 紧张 缺乏 经验 企业 信誉 不好 争夺零 售商 一般 产品质 量不好， 影响声 誉
销售渠 道 母公司 支持 原有生 产线改 造
…… 平均利润率大的产 品最能吸引潜在进 入者，同时该产品 市场份额大的企业 会联合阻止新进入 者。
除了现有市场上的产品， 还可能存在一些尚未应用 的新技术，这些新技术可 以创造新产品或者改进生 产流程、工艺,从而降低产 品成本或者改善原有产品 性能。这些新技术可能会 吸引潜在进入者。
C
Ccc
是
……
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工具二：五力模型——潜在进入者
分析要点三：对潜在进入者的应对策略是什么？ 1. 行业联合阻止潜在进入者
企业战略分析常用工具
总体战略
1
稳定型战略 维持现有产销规模和市场地位战略
总体 战略
3
缩减企业经营规模的战略
2
发展型战略 通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模， 提高市场地位的战略
集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位 一体化发展战略，包括前向一体化，后向一体化 多元化发展战略
收缩型战略
• 应用条件：企业处在行业重要的位置，同时行业存在若干领导企业。主要是通过进入壁垒设置障碍 。但是需要分析哪些壁垒适用于行业联合，哪些壁垒适用于单独企业。
2.
防守策略
• 应用条件：企业在行业中地位不重要。 • 建议：1. 维护自身实力。2. 提高和自身相关壁垒。3. 提高转换成本。4. 在增加投资方面谨慎进行。
1、我国人口众多以及人们消费水平的迅速提高，日 化市场需求潜力巨大 2、近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的 速度迅猛增长 3、中国物流不尽如人意 4、中国的信息化还不是十分普遍 5、原材料价格的上升 6、金融危机对日化产业的影响
工具二：五力模型
分析处于某行业的某企业可能受到的来自行业 内外不同程度的威胁，波特将其归纳为五种力 量，即五力模型 五种力量决定行业获利能力：五种力量综合 强度决定行业获利能力一个行业的获利能力不 是取决于产品的技术含量和外观，而是行业的 结构特征 五种力量之间的均衡：在不同的行业或同一行 业的不同时期各种力量的作用是不同的，通常
买方（或 卖方）的 集中程度 或业务量 的大小 产品差异 化程度与 资产专用 性程度 当购买者的购买力集中，或者对卖方来说是一笔很可观的交易时，该购买者讨价还价能力就会增加 当少数几家公司控制着供应者集团，在其将产品销售给较为零散的购买者时，供应者通常能够在价格、质 量等条件上对购买者施加很大的压力 当供应者的产品存在着差别化，因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争，供应者讨价还价的能力就 会增强 如果供应者的产品是标准的，或者没有差别，又会增加购买者讨价还价的能力 与产品差异化程度相联系的是资产专用化程度，当上游的供应者的产品是高度专用化的，它们的顾客将紧 紧地与它们联系在一起，在这种情况下，投入品供应者就能够影响产业利润 如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利 地位 当供应者表现出前向一体化的现实威胁，也会提高其讨价还价能力 当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置 信息掌握 的程度 如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应 者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的 供货条件
外部环境分析
中观层面：产业环境分析
五力模型
微观层面：竞争环境分析
竞争者分析
SWOT分析
价值链分析 单一分析模型 雷达图
内部环境分析
波士顿矩阵
组合分析模型
通用矩阵
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工具一：PEST分析
内容 • P——政治法律环境，主要考虑影响企业战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政 策、环境保护等等，以及对企业战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口 限制 • E——经济环境，主要考虑影响企业战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳 动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀 • S——社会文化及自然环境，主要考虑影响企业战略的人口状况、社会流动性、民族特 征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以 及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素 • T——技术环境，主要考虑影响企业战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力 、产品生命周期等因素 分析步骤 • 分别考虑政治、经济、社会、技术四个方面，从大清单中挑选出本企业需要重点考虑 的因素 • 分析这些因素，通过实际调研等方式找到答案 • 通过专家打分来评价这些因素，从而确定战略因素
动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向和战略措施。
数据分析 现有竞争者 情报分析 战略分析 职能分析 业务目标分析 潜在竞争者 数据分析 情报分析 …… 发展战略 营销战略 研发战略 生产战略 财务战略
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工具三：竞争者分析
竞争者分析需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评价 ，同时要分析每个业务 单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素有助于在实施业务单元战略分析时参照： 业务单元分析指标 业务单元的作用 业务单元的目标 业务单元的组织架构 业务单元的控制和激励系统 业务单元的战略地位 业务单元的环境限制和机遇 业务单元的领导地位 业务单元的业绩表现 业务单元地位评价 集团财务目标的评价 业务单元的增长能力 业务单元的股东期望增长率 关键优势和劣势 业务单元的变革能力 战略决策者的价值观 历史上对竞争行为的反应 对竞争者的期望和信心 总体组合投资的特点
是指企业或事业部的经营活动 集中于某一特定的购买者集团、 产品线的某一部分或某一地域 市场上的一种战略。这种战略 的核心是瞄准某个特定的用户 群体，某种细分的产品线或某 个细分市场。
职能战略
市场营销 战略
企业职能战略也称分战略，是指按不同的专 业职能对总体经营战略和二级经营单位战略进行 落实和具体化的战略。即在总体战略指导下，为 总公司各部门、二级经营单位各职能部门制定的 战略
• 进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务争夺现有的市场份额，导致竞争激烈 • 降低了行业的利润率 • 非正常的战略对行业环境的恶性破坏。比如采取恶性降价和生产劣质假冒的伪劣产品 • 新技术、新产品的冲击。原有企业的专用生产线、营销渠道的建立、固定的客户群都会受到影响
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工具二：五力模型——潜在进入者
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工具四：价值链分析
价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的
，形成一个简明而清晰的组织框架，帮助企业清晰认识其生存中相关链条的重要意义。
基本活动：经营的实质性活动，即直接 创造价值的活动。其中：
• 内部后勤：是指与产品投入有关的进货、 仓储和分配活动，如原材料的装卸、入库 、盘存、运输以及退货等。 • 外部后勤：是指与产品的库存、分送给购 买者有关的活动，如最终产品的入库、接 受订单、送货等。
抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金 的领域中的战略一体化发展战略，包括前向一体化，后向一体化 调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员 工 放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线
3.
联合潜在进入者
• 应用条件：如果潜在进入者需要帮助，比如行业中现有销售渠道、技术、品牌等，而企业可以从联 合中获利。 • 联合方式可以是：1. 贴牌生产。2. 提供销售渠道。3. 从潜入者获取新技术。4. 提供经验。
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工具二：五力模型——供应商和采购者的威胁
供应商和采购者议价能力大小取决于如下因素：
生产 战略
职能战略
财务投资 战略
人力资源 开发战略
研究开发 战略
战略管理逻辑
战略分析 战略选择
制定战略 选择方案
组织结构 评估战略 选择方案 企业文化 预算
战略实施
战略控制
外部环境 分析
内部环境 分析
选择 战略 控制协调 制定政策 和计划
平衡计分 卡
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本文介绍工具的内在逻辑
宏观层面：宏观环境分析 PEST分析
竞争战略
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
成本领先战略，也称低成本 战略，是指企业通过有效途 径降低成本，使企业的全部 成本低于竞争对手的成本， 甚至是在同行业中最低的成 本，从而获取竞争优势的一 种战略
所谓差异化战略，是指为使企 业产品与竞争对手产品有明显 的区别，形成与众不同的特点 而采取的一种战略。这种战略 的核心是取得某种对顾客有价 值的独特性。企业要突出自己 产品与竞争对手之间的差异性， 主要有四种基本的途径
分析要点二：如何发现潜在进入者？ 行业产品扫描 潜在产品扫描 发现潜在进入者
是否掌 可能生 优势 劣 产的产 势握新 品 技术 A B Aaa Bbb 是 否
ຫໍສະໝຸດ Baidu
潜在进入者分析
平均 利润 率 产品A 产品B 产品C
市场份 额最大 的几家 企业 新技 术A 新技 术B 新技 术C ……
掌 握 者
预计 投入 时间
• 同时，波特提出的价值链模型充当了解决问题的载体
应用： • 企业可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以
减少相互之间的讨价还价
• 企业必须寻求阻绝战略来减少潜在进入者的威胁 • 企业结合自身实际通过实施成本领先战略或差异化战略 ，以减少替代品或现有竞争者的威胁
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工具三：竞争者分析
竞争者分析是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行
· 决定进入壁垒高度的主要因素
规模经济 现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、 结构性 专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、 障碍 学习曲线等资源的积累与控制） 现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策） 限制进入定价（降低价格） 行为性 障碍 进入对方领域
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工具二：五力模型——潜在进入者
分析要点一：潜在进入者对行业企业会造成哪些威胁？