咨询顾问常用分析工具与方法培训-战略
战略咨询顾问常用分析工具与方法
新业务 现有业务
5
用通用电气矩阵进行业务组合管理
谨慎进入
高
市场
（ 市 场中 吸 引 力 ）
低
有限扩充 或先撤退
减少损失
低
选择性 成长
全力奋斗
选择性 补充
保持优势
全面收获 有限收获
中
高
（企业竞争力）
整理课件
通用电气矩阵也有其不足
按照GE的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的不 同，而不存在外部环境的区 别，事实上具体企业层次上 的外部环境与整个产业层次 上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增加 ，其中相当一部分要通过主
观判断。
尽管选择的内外部因素较多 ，但基本上都是资源和环境 的因素，没有直接体现关系 未来长期趋势的企业内部能 力因素和产业发展阶段的特 征。
6
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
销 售 增 长 率
低
成熟 困难
已收获 已毁坏
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
行业盈利性
客户的 讨价还价能力
替代产品
整理课件
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分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
行业
生产商
假设举例
外部冲击
S 结构
C 行为
P 业绩
反馈
• 技术突破 需求
• 政府政策/法
有替换的产品
营销 定价
财务 盈利性
规变化 –国内 –国际
• 品位/生活风
格的变化
产品的差异性 增长率 动荡/循环性
4.0
企业战略PEST分析研究法
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境地一种方法.是指宏观环境地分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业地各种宏观力量.对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析地具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业地主要外部环境因素进行分析.简单而言，称之为PEST分析法.如图所示：咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫地六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具[编辑]典型地PEST分析下表是一个典型地PEST分析.[编辑]PEST分析地内容[编辑](一)政治法律环境(Political Factors)政治环境包括一个国家地社会制度，执政党地性质，政府地方针、政策、法令等.不同地国家有着不同地社会性质，不同地社会制度对组织活动有着不同地限制和要求.即使社会制度不变地同一国家，在不同时期，由于执政党地不同，其政府地方针特点、政策倾向对组织活动地态度和影响也是不断变化地.重要地政治法律变量：•执政党性质•政治体制经济体制•政府地管制•税法地改变•各种政治行动委员会•专利数量•专程法地修改•环境保护法产业政策投资政策•国防开支水平•政府补贴水平•反垄断法规•与重要大国关系•地区关系•对政府进行抗议活动地数量、严重性及地点•民众参与政治行为[编辑](二)经济环境(Economic Factors)经济环境主要包括宏观和微观两个方面地内容.宏观经济环境主要指一个国家地人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映地国民经济发展水平和发展速度.微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区地消费者地收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素.这些因素直接决定着企业目前及未来地市场大小.重要监视地关键经济变量：GDP及其增长率•中国向工业经济转变•贷款地可得性•可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式•失业趋势•劳动生产率水平汇率证券市场状况•外国经济状况•进出口因素•不同地区和消费群体间地收入差别•价格波动货币与财政政策[编辑](三)社会文化环境(Sociocultural Factors)社会文化环境包括一个国家或地区地居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等.文化水平会影响居民地需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动地进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身地认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果地态度.关键地社会文化因素：•妇女生育率•人口结构比例•性别比例特殊利益集团数量•结婚数、离婚数•人口出生、死亡率•人口移进移出率•社会保障计划•人口预期寿命•人均收入•生活方式•平均可支配收入•对政府地信任度•对政府地态度•对工作地态度购买习惯•对道德地关切储蓄倾向性别角色•投资倾向•种族平等状况•节育措施状况•平均教育状况•对退休地态度对质量地态度对闲暇地态度•对服务地态度•对老外地态度•污染控制•对能源地节约•社会活动项目•社会责任•对职业地态度•对权威地态度•城市、城镇和农村地人口变化•宗教信仰状况[编辑](四)技术环境(Technological Factors)技术环境除了要考察与企业所处领域地活动直接相关地技术手段地发展变化外，还应及时了解：⑴国家对科技开发地投资和支持重点；⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额；⑶技术转移和技术商品化速度；⑷专利及其保护情况，等等.[编辑]PEST分析地应用PEST分析相对简单，并可通过头脑风暴法来完成.PEST分析地运用领域有：公司战略规划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写.[编辑]PEST分析地变形有时，亦会用到PEST分析地扩展变形形式，如SLEPT分析、STEEPLE分析，STEEPLE 是以下因素英文单词地缩写，社会/人口（Social/demographic）、技术（Technological）、经济（Economic）、环境/自然（Environmental/Natural）、政治（Political）、法律（Legal）、道德（Ethical）.此外，地理因素（Geographical Factor）有时也可能会有显著影响.更多扩展PESTLE/ PESTEL分析- Political, Economic,Sociological, Technological, Legal, EnvironmentalPESTLIED分析- Political, Economic, Social,Technological, Legal, International, Environmental,DemographicSTEEPLE分析- Social/Demographic,Technological, Economic, Environmental, Political,Legal, EthicalSLEPT分析- Social, Legal, Economic, Political,Technological[编辑]PEST分析模型案例分析[编辑]案例一:保健品行业PEST分析及其发展思路[1]所谓保健品行业“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来确定这些因素地变化对保健品行业发展战略管理过程地影响.1.从政治法律角度看，政府主管部门地更迭也带来保健品行业新变化保健品标准和规定缺失且相互矛盾，如我国卫生部制定地《食品添加剂使用标准》(B276196规定食品中不允许含过氧化氢(双氧水)但某些生产规章又订有保健食品地过氧化氢残留标准.由于缺乏有关地行业管理和国家标准造成保健品行业目前假冒伪劣产品、虚假广告、·价格虚高等现象严重.企业在现有法规下宣传自己地产品很容易违规.法规规定，保健食品不能宣传治疗作用.另一方面，保健食品中使用地中草药在药典中都有治疗作用.可是一用到保健食品里就不能宣传了，似乎治疗作用全没了.2003年3月7日，国务院公布机构改革方案决定成立国家食品药品监督管理局，原属卫生部管理地保健品划归sDA管理，自200年6月1日起，卫生部已停止受理保健品地申报，同年1月10日，国家食品药品监督管理局完成交接，正式开展保健品地审批工作.受非典、部门移交影响，当年度保健品报批工作停顿了半年之久.从长期看，国家食品药品监督管理局接手保健品行业管理职责，有助于让保健品行业更规范、更健康地发展.2，从经济地角度看，市场竞争日益激烈，跨国公司成为行业领头羊保健品市场在过去地2年间，国外跨国公司一直鲜有涉足，市场被本土保健品企业牢牢占据，20年在保健品行业陷入低潮之时，美国安利却凭借独特地销售模式异军突起，实现了年销售额3亿元地惊人业绩，尽管安利地营销模式颇有争议.但不能否认，随着跨国保健品公司进军中国地步伐加快，国内保健业面临更大地市场竞争压力.加上国内行业地竞争，市场营销模式也有进一步变化.一是产品开始两极分化.从200年起，因为竞争日益激烈，保健品呈现出明显地两极分化趋势:以功能诉求为主地产品，多用疗程、买赠促销等刺激消费者购买，这类产品价格越来越高;以营养补充为诉求地机能性食品或滋补品，价格越来越低，有成为日用品保健品地趋势.二是渠道细分、直销比例增大.受传统渠道费用高涨、竞争趋向白热化地压力，保健品厂商积极探索渠道多样化，传统地药店+商超地销售渠道快速分化，保健品连锁专卖店、厂家直销店、店中店、传销、电话销售、会务销售、展会销售直至网络销售等多种渠道形式正在加速形成.受渠道多样化地影响，保健品销售额中直销比例日益增大.以上海市场为例，投放广告、进人常规渠道地功能性食品，相当部分销量同样依靠直销.三是传播方式日益直接化.由于传统媒体效果弱化、价格日益提高，保健品厂商传播产品信息地方法正日益扁平化，直接掌握消费者资料，定期针对固定消费群体进行传播，已经成了传播地重要手段之一.3.从社会地角度看，保健品市场起伏不定但发展势头良好2000年开始，保健品行业连续发生负面事件媒体连篇累犊地负面报道，让保健品行业再次陷人“信任危机”，从而导致不少保健品企业崩盘，保健品迅速从巅峰跌人谷低.20年、200年保健品行业销售额持续下降.但是到200年3月后，销售额回升，保健品行业销售额在短期内急速攀升，保健品行业开始复苏.200年，全国保健品销售额比20年增长50左右，年度销售额达到30亿元.社会生活地变化促使了保健业地强劲势头首先，我国城乡地恩格尔系数分别为5.9%和5.%，处于温饱向小康地过渡阶段，东南沿海一些大中城市和地区已达到了中等收人国家水平人们地消费观念、健康观念发生了较大变化，促进城乡保健品消费支出以每年15%一3%地速度快速增长.其次，人民生活方式地改变，是保健品产业发展地重要基础.随着社会竞争愈演愈烈生活工作节奏不断加快，给人们生理和心理机能带来巨大冲击，处于亚健康状态地人群不断扩大.为规避不健康带来地各种不利影响，人们求助于保健品，使保健品地开发和生产成为经济生活中地“热点”.第三，多层次地社会生活需要，为保健品产业地发展提供了广阔空间.除了在家庭和事业双重压力下地中年人逐步加人保健品消费行列之外，老年人、青少年是保健品消费地主力军.4.从技术地角度看，保健品行业研发，生产和销售发生了全新变化WTO给中国保健品企业带来了世界级地竞争对手，面临日益加剧地市场竞争，所有从事保健品生产地中国企业都应该清醒地认识到，未来保健品竞争地核心必将是科技含量，加强科技投人迫在眉睫.特别是已经有一定经济实力地企业更要重视保健品地应用基础研究，努力提高新产品地科技含量和质量水平，使保健品企业向高新技术企业过渡，科技含量高地产品成为主流.只有保健品企业不断更新技术和提高技术含量，开发出效果好、质量高、有特点地第三代保健品，使产品从低层次地价格战、广告战中走出来，转向高层次地技术战、服务战，才能在“人世”后，缔造出我国地保健品世界品牌，才有能力进军国际市场.电子信息技术地发展，也使电子商务成为销售重要渠道.各销售商都抓住电子商务地有利武器，搞销售网站，拓宽销售面，丰富产品种类.单单做电视购物地试用型销售，所涉及地消费者群体毕竟有限.通过投入设备和资金，开设购物网站地形式来发展更多地消费人群，同时也可以利用网络这一先进技术进一步地宣传产品，以及让消费者先试后买，买什么都满意地先进销售理念.这一切都为保健业地发展壮大提供了技术基石.保健品行业在获得高速发展地同时，也暴露出许多问题.这些问题严重危害行业地发展，已经到了要引起高度重视并急需解决地地步.1.管理体制落后管理体制属于政治法律环境，对保健业地发展具有战略性地影响.虽然我们地保健品管理体制在变化，但还有三大问题.一是行政立法滞后.目前保健品产业还没有统一地行政归口管理部门，卫生、医药、工商等部门各自为政，还没有制定一个可操作性地产业标准以及规范统一地检测手段、审查程序和管理办法.一些违法经营者便采取打“擦边球”地策略进人保健品市场，一些不具备生产条件地厂家，在该产业较高利润地刺激下，纷纷投产或转产保健品，这是导致假冒伪劣产品泛滥地一个重要原因.二是行业管理缺位.过去食品安全管理由农业部负责种植、轻工部负责加工、内贸部负责销售.200年机构改革后，农业部还是负责种植，国家食品药品监督管理局则将主要精力放在保健食品审批上，卫生部主要针对餐饮业进行检查，而轻工部和内贸部被取消后成立地商务部，以及国家质监总局和工商、海关、公安等部门也都涉及食品管理，而真正能对食品加工进行全面管理地部门却一直没有以独立机构地形式出现.多头监管等于没有监管.在这种落后地管理体制下，出现了许多既危害行业地发展，更重要地是损害人民身体健康地现象.特别是因为条块分割、多头监管，致使许多保健品生产商地违法行为得不到有效制止，一些有害地假冒伪劣保健品得以流人市场，严重危害人民身体健康.三是保健品生产标准偏低，缺乏统一标准，管理混乱.保健品市场比较混乱地另一问题就在于保健品行业门槛较低，加上生产环节要求不高，没有一个严谨地质量控制体系.部分保健品未经严格地临床验证，加之审批相对简单，市场又在迅速膨胀，造成了大量地非专业化企业涌入保健品行业.药品生产有GMP规范，药品经营有GS规范，而保健品地生产经营却无统一规范，这将成为我国保健品进人国际市场地障碍.2.企业追求短期利益由于保健品直接用于人体，满足和协调人体生理机能，其质量直接关系人地健康.因此，与其它企业相比，保健品企业要承担更高地社会义务.在我国，企业追求短期利益在各个行业都不少见，但在保健品行业尤其典型，有业内人士甚至质问:“在中国，你看到哪个产品过了两年，第三年还能赚钱?”企业地短期行为表明了自身经济与技术变量地近视，产品创新少，雷同现象严重、以虚假广告欺骗消费者、保健企业出现非法行为.出现上述问题地原因，主要是企业无视法律规定，为牟取短期暴利，见利忘义，胡作非为地结果.中国保健品市场不振地另一个重要原因，就是厂家地投机思想在作怪.当看到保健品有利可图之后，许多厂家在没有多少准备地情况下进人保健品领域地，这种先天不足地基础使它们不可能沿着正常地经营之路走下去，而是走上了投机之途.其投机主要表现为:用不成熟或有问题地产品进行产品投机，用高得离谱地价格进行价格投机，用高回扣进行渠道投机，用不可兑现地承诺或虚假地案例进行促销投机，有地甚至用品牌延伸进行品牌投机.3.消费者消费观念错误消费群体作为社会文化环境因素，对保健业地发展也有一定地变数.众所周知，祖国医学是“医食同源”.民谚说:药补不如食补.即用食平病、食疗为先，知其所犯以食治之，食疗不愈，乃后命药.由于保健食品和保健药品使用地原料是相互交叉地(卫生部曾颁布过8多种既可食用又可药用地物品，如枣、百合、山药、山植等)，加之其功能往往都与调整人体地机能相关，因此，保健食品和保健药品地本质区别并不明显.目前消费者购服保健品存在许多误区.有多多益善引起中毒地现象，如脂溶性维生素A、DE、K等都会在未消耗尽地情况下积蓄于体内产生毒副作用;有张冠李戴，用非自然行为阻碍机体正常运行;还有孕期乱补，不但无益于产妇，还有害于胎儿等等.特别是一些食健字号地减肥药，有明显地副作用，许多人为此付出了非常沉重地代价(这类事件经常可见报道).加上这些年来整个社会偏重于以经济利益为主要目标，部分企业有意无意地混淆或歪曲医药科技与管理科学地一般原则导致人们心中形成了一些错误地消费观念.欲形成健康理性地保健品消费市场，这些观念必须在未来逐步改变.通过上面问题地解剖，我们还要从市场发展地角度，并在PEsT分析地基础上探讨解决问题地思路.1.通过立法和修订现行法，改革保健业管理体制市场经济下地竞争表面上看是经济主题之间地竞争，从本质上看却是企业制度地竞争.政府应该创造和维护一个有利于企业竞争地公平有序地良好环境，以制度、法律规范企业行为.随着中国经济地进步与大众健康意识地增强，促成巨大地保健食品市场需求已成为可能.因此，我国地保健品行业要有更大地增长，整个行业地整体素质还有待进一步地提高，必须重视市场规则地制定，为行业发展创造良好地条件.首先，进一步完善《食品卫生法》和《食品安全法》.“食品卫生法”地名称应变更为“食品安全与卫生法”，即不仅要求符合卫生标准，还应符合安全标准.现行地199年发布地《食品安全法》存在执法主体职责与现实情况有所脱节、调整地范围过于狭窄、内容单薄不能适应新情况解决新问题、法律责任规定不严衔接不顺内容不全、监管机关及其工作人员责任追究机制缺位等问题，有必要对其进行修订.其次，尽快修订和完善《保健品管理办法》有关条款.一要进一步明确保健品地定义.一份市场调查表明，超过87%地消费者无法正确区分保健品、食品和中草药.所以应在《办法》中明确规定保健品地内涵和外延.二要有针对性地增加《办法》中对委托加工、异地经营等行为进行管理地条款.调查显示，超过33%地企业尚不具备自身生产条件，须委托药厂加工保健品.但目前地《办法》中没有相关地规定，应在科学基础上制定委托加工地生产规范并增加相应地条款.第三，进一步确立国家卫生部对于保健食品市场地核心指导地位.卫生部除严格保健食品地审批过程外，还应该确立对保健食品生产条件地审批制度，同时注重市场地整顿.应在全国范围内开展大规模地市场抽查，弘扬名优，打击伪劣，切实地保护消费者地利益，为保健食品行业地发展创造更为良好地外部环境.2.健全执法机构严格执法、提高执法水平首先，设立统一地强力执法机构.通过立法设立统一地强力执法机构，根据法律地授权或执法机关地委托，进行统一地检验检疫，对食品从生产到流通，直至市场销售地所有环节进行集中统一地监督检查，提高工作效率和服务水平.其次，加强保健品质量国家标准地执法检查国家应尽快出台有关质量标准和法规，对于保健品市场来说，无论是在相关政策法规还是实际市场运作方面，我国相对于欧美等国家还有一定差距.产品质量方面地法律、法规建设相对滞后，直接影响了保健品产业地健康发展.应提高保健品行业生产许可地门槛，采用认证机制，由专门机构来确定保健品地质量品质.第三，合理确定保健品价格.现在中国尽管已经进入了全民保健地时代，但人们地收人水平还程很高，还不能承受过高地保健品价格，这就要求各保健品企业必须适应市场地变化.用薄利多销地价格策略敲开千家万户地大门.3.更新保健品经营理念和创新保健品经营手段保健品经营要从严谨地市场调查开始.之所以有那么多医保广告挥金如土慷慨激昂地往电视上“砸”，除了正常地本能地宣传需要，更重要地是“榜样”(标王效应及哈药等地成功)地诱惑性实在太强，让他们始终心存幻想.然而，医保市场地逐步规范以及消费意识地趋于成熟，靠广告轰炸征服消费者地做法越来越没有市场.医保营销，必然回归理性时代.因此，目前对于大多数保健品企业而言，当务之急是端正经营思想，变投机经营为科学经营，练好内功，才能走上健康地发展之路.4.树立正确地保健品消费观政府、企业要有效承担起自己地义务，帮助消费者树立科学地营养观、消费观，目前保健品市场中存在地那些不和谐现象才会在发展中逐步得到改善，一个能基本满足人民身体健康需要地朝阳产业也将迅速发展起来.5.扩大科技投入，提高市场竞争能力保健品行业怎样做强做大，集中地焦点在五个方面—价格竞争，品牌竞争，服务水平竞争质量竞争和人才竞争.而这些均取决于科学技术地应用是否到位.现在地保健业既要加强医药科技基础上地软科学地投人和研究，还要加大硬科学地投人和建设，才能保证保健食品管理和发展地科学化.[编辑]案例二:对建筑装饰设计行业地PEST分析[2]近年来,随着政府职能地改革、我国加入世贸组织后进一步全面开放、与国际市场接轨地要求进一步增高,对改制后地建筑设计单位提出了更高地要求.建筑设计企业在自身体制发生变化地同时,外部环境同时发生了巨大地变化,在这种形势下,建筑装饰设计单位通过对自身内外环境地分析,选择适合自身地发展战略并组织实施是十分必要,十分及时地.PEST(Political、Economic、Social、Technological)分析模型是环境分析地一种有效方法,为我们建筑装饰设计企业地可持续发展提供了一个思路,它通过对政治、经济、社会和技术四个方面地若干影响因素进行总结和列示,帮助行业或组织分析和总结相对关键和重要地影响因素,以确立最终地战略目标.一、政治(Political)因素1.行业管理政策趋于完善在政策因素中,政府对建筑设计行业地宏观管理政策无疑直接地发挥着重要作用.“九五”期间,我国地勘察设计行业从单位地生产经营体制、产权结构和内部机制三个方面进行了深入地改革和探索,出台了一系列法规条例,从市场、质量、资质、注册、招投标等方面都做到有法可依.2001年初,国家建设部专门就建设装饰市场地管理发布了“关于加强建筑装饰设计市场管理地意见”(建设[200l]9号),这一文件针对目前建筑装饰设计行业出现地问题有针对性地制定了相对应地政策,这将大大促进建筑装饰设计市场竞争地有序化.长期来看,建筑设计行业地资质管理、招投标制度、项目全程监理和工程事故追究等制度地完善将对行业地发展发挥重要作用.2.加入WT0后带来机遇加入WTO无疑会给我国地建筑装饰设计行业带来更多地机遇,首先,“入世”后地中国市场将逐步成为开放、平等、竞争、透明地市场,将会有更多地国内外竞争者在中国市场上进行公平、平等地竞争,参与市场竞争地规则将逐步成为国际通行规则,这有利于正规单位参与竞争;其次,随着市场地开放,将促使行业领导和执业人员进一步更新观念,通过合作和交流学习,了解国外事务所先进地管理方式、运作方式,以提升专业和服务水平,增强自身竞争实力.另一方面,加入WTO后,虽然根据现有WTO协定中地一些基本原则和条款,我国对市场地开放可以采取“逐步放开”地政策,以保护本国利益,但这种保护时间是有限地,由于我国地建筑装饰设计市场基本上是在相对封闭地条件下发育起来地,在市场主体行为、服务标准、机构组织形式、行业规则和职业道德操守以及政府管理体制、行业自律程度等诸方面与国外同行业还存在相当大地差距.据有关资料,我国现有勘察设计单位12000家,年营业额为360亿元,折合43.5亿美元,而世界排名第一地美国贝歌特工程公司一家.年营业额即达112亿美元,竞争形势相当严峻,我们必须抓住我国建筑设计市场逐步开放这一时期,发展壮大自身实力,以迎接激烈地市场竞争.二、经济(Economic)因素1.持续增长地基建投资规模上世纪90年代以来,我国经济一直处于持续稳定地增长状态,于1995年就提前实现了一年GDP比1980年翻两番地目标.1999年中央又作出了开发大西北地重要决策,基本建设地投资力度向西部倾斜,从而在国内又掀起新一轮基础设施投资建设地高潮.据有关媒体资料,在新地基础设施建设高潮中,我国己开工或计划建设地机场约60余个,其中大型枢纽机场6个,这一热潮使大型公共设施地装饰设计市场出现爆炸性地增长.“九五”期间,上海实际完成全社会固定资产投资总量为9597亿元,据预测,“十五”期间投资总规模将达到10000亿元左右,具体与建筑装饰设计行业有关地重大项目有航空港、铁路第二客站地建设、城市景观工程和标志性地文化设施,这对景观设计和室内装饰地创新发展提供了很好地方向指示.2.城市化进程地迅猛发展。
管理咨询顾问培训
管理咨询顾问培训管理咨询顾问培训是一个专业的培训课程，它旨在培养人们成为拥有广泛知识和技能的管理顾问，能够为企业和组织提供有效的管理解决方案。
本文将介绍管理咨询顾问培训的相关内容，包括其培训内容、培训方式、培训机构、培训教材和培训证书等。
一、培训内容管理咨询顾问培训的课程内容主要包括以下方面：1.管理思想与理论：通过传授管理知识的基本理论和方法，使学员掌握系统性、科学性、实践性的管理知识，包括经济学、管理学、组织理论、人力资源管理、市场营销等方面的知识。
2.管理工具与技能：培训学员系统掌握各种管理工具和技能，包括团队建设、人际沟通、决策分析、项目管理、财务管理等方面的知识和技能。
3.咨询方法与流程：培训学员熟悉管理咨询的方法和流程，包括问题调研、数据分析、方案设计、咨询报告、实施跟踪等方面的知识和技能。
4.案例分析与实践模拟：通过案例分析和实践模拟，为学员提供实际的业务挑战和解决方法，培训学员运用所学的知识和技能解决实际问题的能力和经验。
二、培训方式管理咨询顾问培训的方式主要有以下几种：1.在线培训：在线培训是通过互联网进行的远程培训，培训机构将课程视频、实践案例、教材资料等内容上传至线上教学平台，学员可以在任意时间、地点进行学习。
2.面授培训：面授培训是传统的培训方式，学员到指定的培训机构或教学地点学习，亲身参与课堂讲解、案例研讨和实践操作等环节。
3.企业内训：管理咨询顾问培训也可以通过企业内训的方式进行，针对企业内部的管理问题，由专业顾问为企业员工提供相关咨询和解决方案。
三、培训机构国内的管理咨询顾问培训机构有很多，如国际认证的管理咨询师协会（ICMC）、北京商务管理学院、中欧国际工商学院等。
这些机构均具有专业的师资力量和丰富的培训经验，能够为学员提供高质量的培训服务。
四、培训教材管理咨询顾问培训的教材主要包括以下几类：1.理论材料：包括管理学、组织行为学、人力资源管理、市场营销等方面的经典理论材料，旨在培养学员全面、系统的理论认知。
常用战略分析工具
常⽤战略分析⼯具MECE法则：结构化思考基本功MECE法则，是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《⾦字塔原理》中提出的⼀个思考⼯具，它是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，意思是“相互独⽴，完全穷尽”，也常被称为“不重叠，不遗漏”。
在分解时，要记住分解⽬标，才能找到分解的⾓度。
⽐如，如果是分析项⽬进度，就按时间段分解；如果分析消费者，从静态数据：性别、年龄、学历、职业等，到动态分析：购买⾏为、消费⾏为等等。
还有很多结构分解模型，⽐如PEST分析、营销4P、战略分析3C、麦肯锡7S分析等等。
可以直接拿来⽤。
4P营销理论4P营销理论被归结为四个基本策略的组合，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），再加上策略（Strategy），所以简称为“4P’s”战略分析3C由⼤前研⼀提出:1. 公司⾃⾝（Corporation）。
2. 公司顾客（Customer）。
3. 竞争对⼿（Competition）。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同⼀个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
麦肯锡7S模型麦肯锡7S模指出了企业在发展过程中必须全⾯地考虑各⽅⾯的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员⼯（staff）、技术（skill）、战（strategy）、共同的价值（shared values）。
波特五⼒模型：产业分析⼯具任何⼀家公司，在商业世界中都同时受到五种“竞争作⽤⼒”的影响。
除了显⽽易见的直接竞争对⼿外，另外四种是：来⾃于替代品的压⼒；来⾃于新进⼊者的压⼒，前三种都是潜在的竞争对⼿。
是来⾃于供应商的压⼒；是来⾃于客户的压⼒五⼒模型是⼀种思考问题的⾓度，通过分析这些作⽤⼒的强弱，有助于公司制定相应的竞争战略。
波⼠顿矩阵：波⼠顿矩阵的发明者、波⼠顿咨询的创始⼈布鲁斯认为：公司若要取得成功，必须拥有“市场增长率”和“相对市场份额”各不相同的产品组合。
咨询行业咨询顾问的解决问题思路
咨询行业咨询顾问的解决问题思路在咨询行业中，咨询顾问是提供专业咨询服务的专业人士。
他们的工作职责涵盖了解客户需求、分析问题、提供解决方案以及协助实施等方面。
咨询顾问在解决问题时需要采取一定的思路和方法，以保证解决方案的有效性和客户满意度。
本文将探讨咨询顾问的解决问题思路，并提供一些实用的建议。
一、明确问题在与客户沟通之前，咨询顾问首先需要明确问题的性质和范围。
这包括确定问题的根本原因，了解客户的具体需求和目标，以及评估问题的重要性和紧迫性。
通过对问题的明确，咨询顾问可以更好地理解客户的期望，并为其提供有针对性的解决方案。
二、收集信息在明确问题后，咨询顾问需要收集相关的信息。
这包括从客户、员工、供应商以及其他利益相关方获取相关数据和信息。
通过收集信息，咨询顾问可以更全面地了解问题的背景和现状，有助于准确地识别问题根源和制定解决方案。
三、分析问题基于所收集到的信息，咨询顾问需要对问题进行分析。
这包括利用各种分析工具和方法，如SWOT分析、PESTEL分析、五力模型等，来深入研究问题的各个方面，分析问题的成因和影响因素。
此外，咨询顾问还需结合专业知识和经验，对问题进行综合评估和判断。
四、提供解决方案在分析问题的基础上，咨询顾问需要为客户提供解决方案。
解决方案应基于对问题的深入理解和全面分析，具有可操作性和可持续性。
咨询顾问应根据客户需求和目标，提出具体的建议和措施，并考虑实施的可行性和风险。
此外，解决方案还应考虑到组织文化、人力资源、技术等因素，以确保解决方案的有效实施和长期效果。
五、与客户合作实施解决方案提出后，咨询顾问需要与客户合作实施。
这包括协助客户进行计划制定、资源调配、团队培训以及组织改变管理等方面。
咨询顾问应与客户保持密切的沟通和合作，及时调整解决方案，以适应实施过程中的变化和挑战。
在实施过程中，咨询顾问还应提供监督和评估，确保解决方案的有效性和客户的满意度。
六、持续支持和评估解决方案的实施并不是终点，咨询顾问还需要提供持续的支持和评估。
管理人员必须了解的20个战略与组织工具(包含SWOT分析、 PEST分析、波特五力分析等)
管理人员必须了解的20个战略与组织工具【1】SWOT分析：战略规划的经典分析工具 —— 分析时从优势、劣势、机会和威胁四个维度进行，比较客观的把一个人或者一个组织所处的竞争态势全面的分析出来。
【2】 PEST分析：组织外部宏观环境分析工具 ——就是从政治、经济、社会和技术四个环境维度来分析宏观环境。
【3】BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具 ——将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
【4】 GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具 ——绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
【5】定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具 ——用市场地位、生产能力和产品研发与开发来分析一家公司的相对竞争力。
【6】IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具——用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。
这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。
【7】 竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具——用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
【8】麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 ——健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。
【9】波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具 ——行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
【10】战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具 ——按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。
顾问工作技巧和方法
行 动
必要时进一步细分
寻求可用 的既有资 料 .决定用 何种分析 方法
决定搜集资料 与做分析的人 决定时间表、 工作段落
画「草」 图 写出诊断 的前因后 果
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详细的工作计划——举例
问题 马山现阶 段是否能 吸引高端 消费？ 假设 高端客户在无 锡的构成及特 点 无锡市高端物 业发展及现状 城市其他区域 发展是否形成 高端消费 分析工作 消费者调研 职责/时间安排 张三 8/13
2.影响决策者的主要因素 哪些是他们比较关心的问题？ 你如何解决互相冲突的问题？ 3.解决问题的时间 多快需要找出解答？
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6.所需的准确度 需要何种准确度？
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问题的背景情况的案例－马山
1.决策者 常务董事 执行总经理 其他合伙董事 其他专家 当地开发商 开发部经理 4.成功的标准 一年3.5个亿 价格提升 5.主要衡量标准
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有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助
“哇！不对！”
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步骤五：进行关键分析
原则
以假设和最终产品为导向 经常反复地进行假设和数据分析 尽可能地简化分析 仔细分析之前估算其重要性 使用80/20及简便的思维方法 从专家那里得到数据 对新数据采取灵活态度 和项目小组共享良计 对困难有所准备 用于创新
典型项目分析
李四
8/15
区域发展规划 分析
王二
8/17
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工作计划的最佳做法
提早 经常 具体 综合 里程碑
咨询顾问(精益管理方向)岗位职责要求
咨询顾问（精益管理方向）岗位职责要求咨询顾问（精益管理方向）是一种以提高企业流程效率和优化业务流程的工作为目标的岗位。
其主要职责包括：1.进行现场调研：咨询顾问需要对客户公司的生产流程、业务流程、组织架构、任务分配等进行现场调研，了解客户公司的具体情况和瓶颈，为后续的咨询提供依据。
2.分析流程优化：咨询顾问需要根据现场调研所得的数据和信息，运用专业的工具和方法对企业的流程进行优化。
能够运用精益管理理念对企业的流程进行优化和改造，提高生产效率和业务流程，降低成本，提高客户满意度。
3.方案设计：咨询顾问根据分析结果，为企业提供相应的方案设计，包括改进流程的方案、提高员工能力的方案等，为客户提供具体的改善方案，协助企业提高运营效率。
4.项目实施：咨询顾问需要与客户合作，实施各项改进方案所需要的措施，负责项目管理、组织协调和人员培训、管理等具体工作，确保方案的有效实施。
5.项目总结和评估：咨询顾问需要在项目完成后对整个流程进行总结和评估，分析整个项目的收益效果，以便于进一步对公司的战略和流程进行优化和改进。
咨询顾问（精益管理方向）需要具备以下职业能力：1.精通流程优化：熟知企业的流程改进技术、流程诊断、流程设计等业务知识，熟练运用精益管理等流程优化工具与方法。
2.项目管理能力：项目管理能力要求较强，需要有较好的组织和协调能力，并且有一定的团队管理经验。
3.良好的沟通能力：咨询顾问需要与客户进行充分沟通，为企业提供专业的建议和方案，因此需要有良好的沟通能力和表达能力。
4.能力持续提升：精益管理是一种不断改进和优化的理念，因此咨询顾问需要不断学习和提升自己的能力。
总之，咨询顾问（精益管理方向）需要具备精益管理理念和相关工具的专业知识，同时具备专业的流程优化能力，灵活应变，有优秀的项目管理能力和强大的协调沟通能力，以完成各项咨询任务并全面提升客户企业运营效率和竞争优势。
全球著名咨询公司管理咨询常用模型
商战必读：全球著名咨询公司管理咨询常用模型（完整版）1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
∙新进入者∙企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
∙购买者∙当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
∙替代产品∙在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
∙供应商∙供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
咨询顾问常用分析工具与方法
咨询顾问常用分析工具与方法在咨询顾问行业中，常用的分析工具和方法对于解决问题和提供有效建议至关重要。
这些工具和方法旨在帮助咨询顾问收集、处理和解释数据，推动组织向更可持续的方向发展。
下面是几种常见的咨询顾问常用的分析工具与方法。
1. SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁分析）：SWOT分析是一种用于评估组织的内部优势和劣势以及外部机会和威胁的方法。
咨询顾问可以通过SWOT分析来帮助组织了解其在市场上的相对竞争地位，并提供相关建议。
2. PESTEL分析（政治、经济、社会、技术、环境和法律分析）：PESTEL分析用于评估外部环境对组织的影响。
咨询顾问使用PSTEL分析来了解政府政策、经济状况、社会趋势、技术创新、环境保护和法律法规等方面的因素，从而为客户提供制定战略决策的基础。
3. 需求分析：需求分析是用于了解和解释客户需求的过程。
咨询顾问使用需求分析工具和方法来调查和收集客户的各类需求，然后将其转化为可行的解决方案。
4. 数据收集和分析：咨询顾问需要使用各种方法收集和分析数据，以了解组织运营的情况以及内部和外部因素的影响。
这包括定量数据和定性数据的分析方法，如调查问卷、访谈、焦点小组讨论、市场调研等。
5. 成本效益分析：在咨询过程中，咨询顾问可能需要评估某个决策或项目的成本效益。
成本效益分析通过比较投资和预期收益来评估项目的可行性和价值。
6. 综合评估：综合评估是通过综合和分析多种因素来评估特定项目或方案的整体效果和可行性。
咨询顾问将使用适当的模型和工具，如财务指标、业务模型、平衡记分卡等，来进行综合评估。
总而言之，咨询顾问需要掌握多种分析工具和方法，以便提供高质量的咨询服务。
这些工具和方法可以帮助咨询顾问收集和分析数据，发现问题并提供可行的解决方案。
同时，咨询顾问还应根据项目的需求选择适当的工具和方法，并将分析结果有效地传达给客户。
咨询顾问是一个多面手，在解决问题和提供建议方面起着至关重要的作用。
全球著名咨询公司管理咨询常用模型
全球著名咨询公司管理咨询常用模型(完整版）1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内.这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
•竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有:产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等.•新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等.•购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素.决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
•替代产品在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有:替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向.•供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
ATK----战略咨询顾问手册(PDF 61页)
需要对企业所处的宏观环境有所理解
对企业所处的宏观环境进行分析主要对企业所处的经济、政策、 法律等方面的变化对产业所造成的影响作研究。
分析内容
资料来源
• 行业协会
人口 经济 对产业造 成影响的 因素分析 生态环境 文化 政策/法律 技术
• 部委 • 剪报 • Internet • 专业调查报告 • … …
行业前10名
行业前5名
1996 1997 1998 1999 2000
2.2集中度曲线是非常有效的分析工具
示例
散点市场
块状同质化市场
团状异质化市场
描述
集中度 曲线
较低的市场集中度
前三名和前十名的市场集 中度迅速上升
前三名市场份额有所下降， 但前十名的市场集中度继 续上升
解释
地方品牌林立，缺乏行业 领导品牌
• 1926成立 • 拥有EDS的革新能力支持 • 销售额超过15亿美元；其中超 过50%来自北美以外地区 • 每年超过2,000个项目 • 80%的合同来自老客户 • 从1980年来，年增长超过26%
科尔尼在亚洲
Chicago San Francisco Caracas Santa Clara Los Angeles Denver Dallas Mexico City Houston Atlanta Miami San Diego 4,200 People 96 Offices Worldwide
内部技能评估
• 评估业务能力现状 • 评估管理组织结构 • 评估财务资本现状
战略制定 与方案设计
• 研究发展方案与竞 争战略的优先次序 • 资源计划 • 设计详细实施方案
主要 任务
项目 阶段 成果
•行业与发展趋势纵观 •企业发展可能的途径 –确定方案 –初步建立优先次序 •建立竞争领域 •初步确认的运营目标
咨询顾问的名词解释
咨询顾问的名词解释在当今复杂多变的商业环境中，咨询顾问成为了许多企业和组织的重要资源。
咨询顾问是一种专业服务提供者，他们通过与客户密切合作，为其解决业务问题，提供战略和管理上的建议，从而实现组织的成功和可持续发展。
咨询顾问担负着诊断问题、提供解决方案以及实施变革的任务。
他们具备广泛的知识和专业技能，涵盖多个领域，如战略规划、组织发展、运营管理、人力资源、市场营销等。
咨询顾问通过深入了解客户的业务、关键问题和目标，用专业知识和创新思维为客户提供定制化的解决方案。
咨询顾问的工作可以分为三个阶段：诊断、解决方案和实施。
首先，他们会与客户深入沟通，了解其业务模型、流程和挑战。
通过收集和分析数据，他们诊断出客户所面临的问题和机遇，并确定需要改进的方面。
在这个阶段，咨询顾问需要运用各种工具和技术，如市场调查、数据分析和SWOT分析等，以便准确把握客户的现状和问题。
接下来，咨询顾问会根据诊断结果提供多种解决方案。
这些解决方案可能包括战略规划、市场营销策略、组织结构调整、流程优化等。
咨询顾问需要综合运用自己的专业知识和经验，与客户协商并得到认可，以确保解决方案的可行性和有效性。
他们还需要考虑到客户的特定需求、资源限制和行业环境，以制定最有利于客户未来发展的方案。
最后一个阶段是解决方案的实施。
咨询顾问会与客户合作，协助其将解决方案转化为具体的行动计划，并实施相关的变革措施。
这个过程中，咨询顾问需要与客户的各个层级进行有效沟通，促进信息共享和团队合作，确保解决方案的顺利推进和落地。
他们还需要在变革过程中不断进行评估和调整，以迅速应对问题和挑战。
除了提供专业的建议和解决方案，咨询顾问还具备培训、辅导和激励员工的能力。
他们通过指导和帮助客户内部团队提升执行能力和管理水平，实现组织变革和发展的可持续性。
咨询顾问还可以为客户提供外部视角和行业最佳实践，帮助他们提高竞争力、创造价值和实现目标。
值得一提的是，咨询顾问并非企业的永久员工，而是在特定项目或时间范围内与组织合作的专业服务提供者。
咨询常用模型
咨询常用模型1. 波特五种竞争力分析模型—行业战略制定波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
管理咨询十大常用模型
全球著名咨询公司管理咨询常用模型。
1、波特五种竞争力分析模型。
2、SWOT分析模型。
3、战略地位与行动评价矩阵。
4、SCP分析模型。
5、战略钟模型。
6、波士顿分析矩阵。
7、GE行业吸引力矩阵。
8、三四矩阵。
9、价值链模型。
10、ROS/RMS矩阵。
1、波特五种竞争力分析模型波特五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
分别是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
●竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
●新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
●购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
●替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
咨询顾问常用分析工具与方法培训-战略课件
•21
训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培
•22
训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培
•23
训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培
•24
训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培
•25
训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培
•26
训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培
•27
训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培
•咨询顾问常用分析工具与方法培
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训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培
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训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培
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训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培
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训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培
•12
训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培
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训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培
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训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培
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训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培
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训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培
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训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培
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训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培
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训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培
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训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培
•咨询顾问常用分析工具与方法培
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训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培
•2
训-战略
•咨询顾问常用分析工具与方法培