应用绩效咨询模型解决绩效问题的案例分析报告
绩效考核问题及对策案例
绩效考核问题及对策案例一、绩效考核问题1. 目标设定不明确在绩效考核中，目标设定是非常重要的一环。
如果员工的目标不明确或者模糊，就很难准确评估他们的绩效。
这样可能导致绩效考核结果不准确，不公平。
2. 指标选择不合理绩效考核的指标选择是需要注意的地方。
如果指标选择不合理，可能导致绩效考核结果与员工的实际表现不符。
比如，选择了与员工职责无关的指标，或者指标设置过于宽泛，导致无法准确评估员工的工作表现。
3. 绩效评估标准不公平绩效评估标准的公平性是绩效考核的关键。
如果绩效评估标准不公平，可能导致员工对绩效考核结果的不满甚至产生抵触情绪。
比如，对不同岗位的员工采用相同的评估标准，或者评估标准过于主观，容易产生偏见。
4. 绩效考核过于频繁或不频繁绩效考核的频率也是需要考虑的因素。
如果绩效考核过于频繁，可能会给员工带来压力，影响工作效率和工作质量；如果绩效考核不频繁，可能会导致员工对自己的工作表现缺乏反馈，无法及时调整工作方向。
5. 绩效考核结果的使用不合理绩效考核结果的使用也是需要注意的地方。
如果绩效考核结果只用于奖罚，而不用于帮助员工改进和提升，可能会产生负面影响。
绩效考核结果应该被用来指导员工的个人发展和职业规划，帮助员工提高工作能力和业绩。
二、绩效考核问题的对策案例1. 明确目标设定过程为了确保目标设定的准确性和明确性，可以建立一个目标设定的流程，包括明确目标的背景和目的、明确目标的关键结果指标、与员工进行沟通和确认目标等步骤。
这样可以确保目标设定的准确性和员工对目标的理解和认同。
2. 合理选择指标在选择绩效考核指标时，可以采取多指标综合评估的方式，结合员工的具体工作职责和工作环境，选择合适的指标进行评估。
同时，要确保指标的可量化和可衡量性，以便更准确地评估员工的工作表现。
3. 建立公平的评估标准建立公平的评估标准是确保绩效考核结果公正的关键。
可以通过制定明确的评估标准和评分规则，确保评估过程的透明性和公正性。
绩效管理问题分析案例
5、正确处理内部员工关系
坦率公平的绩效考核，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞 退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因 素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基 础之上。
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的绩效工资。四个级别虽然差别不大，但是各个级别员工的绩效工资 毕竟是不相同的。
然而，在实际发放绩效工资时，却变成另外一种情况。这个部门事实 上的绩效工资只有两等：四个组长是最高档次，除非发生重大事故等 意外事件，否则普通员工采取平均分配的方式。X 某早就向钱经理汇 报过这种情况，这么做实在是迫不得已，因为刚开始实施规定时，发 生了许多意想不到的事情：为了让别人给自己打高分，有人私下串联， 拉帮结伙；组长工作没有积极性，宁肯做普通职员也不愿意因为工作 得罪人；生产人员学历低，工作在第一线，觉得自己出力出汗，应该 多拿绩效工资，而技术人员觉得自己学历高，工作的含金量高，也想 多拿，无形间造成了生产人员与技术人员的矛盾……。经过与大多数 员工的磋商，X 某默许了现在的做法。
考核一定要注意部门差异 层级差异 人的差异
考核又象一粒种子，落地、生根、开花、结果，对管理土壤的条件是 有要求的，也是需要时间的
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工作分析（岗位和人要正确） 流程规 X（管理体系） 企业文化 政策配套
破解之钥：墙内开花墙外香一个组织和个人的绩效，往往体现在外部 为谁服务由谁考核，我们必须得思考：考核的目的是什么？简单讲就 是促进企业发展
估风险现象 “If you can’t measure it, you can’t manage it.” 若您無法衡量企業經營績效 您便無法有效管理企業
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它关系到企业的发展和员工的激励。
在实际的工作中，绩效管理的实施会遇到各种各样的问题和挑战。
下面，我们通过一个实际的案例来分析绩效管理的具体情况，并探讨如何有效地解决问题。
某公司在实施绩效管理过程中遇到了一些困难，其中之一是绩效考核指标的制定。
在过去，公司一直采用传统的绩效考核指标，如销售额、利润等，但是随着市场环境的变化，这些指标已经不能完全反映员工的工作表现。
因此，公司面临着如何制定更加科学合理的绩效考核指标的问题。
针对这一问题，公司决定采用“SMART”原则来制定绩效考核指标，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、达成性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
通过这种方式，公司成功地制定了与员工实际工作相关的绩效考核指标，从而更加准确地评估员工的表现。
另外一个问题是绩效考核的公平性和透明度。
在过去，公司的绩效考核过程缺乏透明度，员工对绩效考核的结果存在疑虑，这影响了他们的工作积极性。
为了解决这一问题，公司决定采用360度反馈的方式来进行绩效考核，即不仅由直接上级进行评定，还包括同事、下属和客户的评价。
通过多方评价，可以更加客观地评估员工的工作表现，提高绩效考核的公平性和透明度。
最后一个问题是绩效考核结果的运用。
在过去，公司的绩效考核结果仅仅用于奖惩员工，缺乏对员工的激励作用。
为了改变这种状况，公司决定将绩效考核结果与薪酬和晋升挂钩，通过给予绩效优秀的员工更高的薪酬和更多的晋升机会，激励员工积极工作，提高工作绩效。
通过以上的案例分析，我们可以看到，绩效管理在实际中存在着各种各样的问题，但是只要公司能够及时发现问题，并采取有效的措施加以解决，就能够取得良好的效果。
因此，企业在实施绩效管理时，需要不断总结经验，不断改进，以适应不断变化的市场环境和员工需求，从而实现企业和员工的共同发展。
绩效管理的最佳实践案例分享
绩效管理的最佳实践案例分享绩效管理是现代组织管理中不可或缺的一环，它对于激励员工、提升组织绩效至关重要。
本文将分享几个绩效管理的最佳实践案例，帮助读者了解如何有效应用绩效管理，提升组织绩效。
一、设定明确目标在绩效管理中，设定明确的目标是非常重要的一步。
首先，组织需要明确自身的战略目标，并将其细化为可衡量的个人或团队目标。
其次，目标要具有挑战性和可量化性，以激发员工的工作热情和动力。
最后，目标需要与员工的个人发展和组织的长远利益相结合，形成双赢的局面。
以某电商公司为例，他们设定的目标是每月销售额增长20%，并通过建立KPI体系来监控各个业务部门的绩效。
通过设定明确的目标，该公司激励了员工的积极性，同时也实现了组织的快速发展。
二、建立有效的绩效评估体系绩效评估是绩效管理的核心环节，它能帮助组织了解员工的工作表现，并提供改进和辅导的机会。
为了建立有效的绩效评估体系，组织可以采用以下几个最佳实践：1. 多维度评估：除了考核员工的工作业绩外，还应考虑其行为、能力和潜力等方面。
通过多维度评估，可以更全面地了解员工的绩效状况，并给予相应的激励或改进建议。
2. 360度评估：不仅上级对员工进行评估，还包括同事、下属和客户等多方面的反馈。
这种评估方式能够更客观地衡量员工的表现，并减少评估的主观性。
3. 定期沟通：绩效评估不应仅仅是一年一次的形式化过程，而应该定期进行沟通和反馈。
定期沟通能够帮助员工及时调整工作方向，以实现更好的绩效。
三、激励和奖励机制激励和奖励是绩效管理中的重要环节，它能够激发员工的工作热情和创造力。
为了有效激励员工，组织需要建立具有挑战性和公平性的激励和奖励机制。
一些最佳实践包括：1. 工资和福利激励：将员工的工资与其绩效直接挂钩，以激励他们更努力地工作。
此外，提供适当的福利和奖励，如年终奖、员工旅游等，也能增强员工的归属感和满足感。
2. 职业发展机会：为员工提供充分的职业发展机会，包括培训、晋升和跳槽等。
应对绩效考核不达标的成功案例总结与分析
应对绩效考核不达标的成功案例总结与分析在职场中，绩效考核是评估员工工作成效和能力的重要手段。
然而，有时候员工可能会面临绩效考核不达标的情况。
面对这种情况，一些成功的案例给我们带来了启发与借鉴。
本文将总结和分析几个成功的案例，探讨如何应对绩效考核不达标的挑战，以帮助员工克服这个难题。
案例一：李明的转型之路李明是一位销售经理，负责公司产品的市场推广和销售工作。
然而，在最近几次绩效考核中，李明的业绩不理想。
公司决定对他进行特殊培训，并提供辅导和指导。
在一对一的辅导中，李明充分认识到自身的不足之处，并明确了提升销售技巧和团队合作能力的重要性。
李明努力学习，并与同事们积极沟通合作。
经过几个月的努力，李明的业绩逐渐好转，最终在下一次绩效考核中取得了优异的成绩。
分析：李明面临困境时没有放弃，而是积极主动地寻求帮助和发展。
公司对他提供了培训和指导，这为他的成长提供了机会。
同时，李明对自身问题的认知和积极主动的行动是他成功的关键。
在面对绩效考核不达标时，员工需要勇于面对自身问题，积极主动地寻求改进和发展的途径。
案例二：王婷的反思与调整王婷是一位项目经理，负责多个项目的管理和运营。
然而，她长期以来在绩效考核中没有取得满意的成绩。
通过与领导和同事的交流，王婷认识到自己存在沟通不畅、团队管理能力不足等问题。
为了提升自己，王婷主动参加了一些管理培训课程，并加强了与团队成员的沟通与协作。
在接下来的项目中，王婷将学到的知识和技巧应用到实际操作中，并注重收集团队成员的反馈意见。
通过反复的调整和改进，绩效考核中的成绩逐渐提升。
分析：王婷通过反思和沟通，识别出自身存在的问题，并主动进行学习和提升。
她的调整主要集中在沟通能力和团队管理方面，这与她的工作职责和绩效考核相关。
在面临绩效考核不达标时，员工需要认真反思自身存在的问题，并主动采取措施进行改进和提升。
结论与启示通过以上两个成功案例的分析，我们可以得出以下结论和启示：首先，员工需要勇于面对自身问题，并主动寻求帮助和发展的途径。
咨询case study 案例及解析
咨询case study 案例及解析咨询案例分析：提高团队绩效的关键因素在现代商业环境中，提高团队绩效是许多组织和企业所追求的目标。
一个高效的团队能够提升工作效率、增强创新能力，并为组织带来可观的经济回报。
本文将通过一个咨询案例来讨论如何解决一个团队绩效不佳的问题。
案例描述：某公司的一个部门团队处于低迷状态，工作效率低下，项目延期频繁，质量不稳定。
该团队由各个专业背景的成员组成，包括工程师、设计师和市场专家。
公司希望通过咨询来找到改善团队绩效的方法。
解析：1. 团队目标明确化：首要任务是确保团队成员清楚了解项目的整体目标，并明白各自贡献如何对整个团队产生影响。
这可以通过定期团队会议、目标设定和项目沟通来实现。
2. 促进有效沟通：有效的沟通是团队成功的关键。
为了加强团队内外的沟通，应建立一个共享信息的平台，如内部社交媒体或团队专用的沟通工具。
此外，举办定期的团队会议或工作坊也能帮助提升团队协作和理解。
3. 培训和发展：提供成员培训和发展机会，以增强其专业技能和知识。
专业培训可以帮助团队成员掌握新技术、工具或方法，从而提高工作效率和质量。
4. 鼓励团队协作：通过鼓励团队成员之间的合作和知识共享，可以提高整个团队的绩效。
可以使用团队项目来鼓励合作和集体努力，并确保奖励机制能够公平激励团队成员。
5. 反馈和评估：定期评估团队绩效，并提供个体和团队层面的反馈。
这可以帮助团队识别问题和改进的机会，建立学习型团队。
总结：通过制定明确的团队目标、促进有效沟通、提供培训和发展机会、鼓励团队协作以及提供及时的反馈和评估，可以改善团队绩效。
以上所述的方法在实践中已被证实有效，可以根据具体情况进行调整。
咨询专家可以根据不同的企业和团队需求提供量身定制的解决方案，从而帮助企业实现高效团队管理和卓越绩效。
如何解决绩效管理中的挑战和困难？有哪些实际案例可供参考？
解决绩效管理中的挑战和困难需要综合考虑组织文化、员工需求、领导者行为以及技术工具等多个方面。
以下是一些解决绩效管理挑战的实际案例：
1. 通讯技术公司A面临绩效评估中的公平和透明度挑战。
他们通过引入360度反馈机制，让员工和领导彼此评价对方的表现，并将这些反馈用于绩效评估和个人发展计划中。
这一举措提高了员工对绩效评估的信任度和认可感。
2. 制造业公司B在绩效管理中遇到了目标设定和评价标准不清晰的问题。
他们将绩效评估过程中的目标设定和评价标准与员工的个人发展计划紧密结合，确保员工的目标设定和评价标准与组织目标保持一致。
这样一来，员工可以更清晰地了解自己的工作成果如何被评估，从而更好地发挥自己的潜力。
3. 零售业公司C的绩效管理中存在着领导者不公正地对待员工的问题。
他们通过培训和辅导领导者，建立公正的评估标准和行为准则，并建立员工投诉机制，确保领导者的行为得到监督和纠正。
这一举措提高了员工对绩效管理的信任感，减少了员工流失率。
综上所述，解决绩效管理中的挑战和困难需要组织在制定绩效管理政策和
实施绩效管理过程中考虑员工的需求和反馈，建立公正透明的评价标准和机制，并通过培训和辅导领导者来提高他们的绩效管理能力。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析绩效管理是一种通过设置目标、评估绩效和提供反馈，以实现组织目标的管理方法。
在绩效管理中，组织需要明确目标、制定绩效指标、评估绩效并采取相应措施来改进绩效。
以下是一个绩效管理的案例分析。
公司X是一家制造业企业，拥有500名员工。
由于对绩效管理的不重视，公司X面临着许多挑战，如员工的工作不稳定、绩效波动大、生产效率低下等问题。
为了解决这些问题，公司X决定实施绩效管理系统。
首先，公司X明确了目标，并制定了绩效指标。
目标是通过提高生产效率和员工满意度来加强竞争力。
为了实现这些目标，公司X制定了一些关键绩效指标，包括工作完成率、产品质量、员工满意度等等。
其次，公司X建立了一个绩效评估系统。
为了评估员工的绩效，公司X采用了360度评估和KPI评估相结合的方法。
通过360度评估，员工的绩效将由上级、同事和下属进行评估，以全面了解员工的表现。
同时，公司X还设置了关键绩效指标（KPI），并根据员工的实际表现对其进行评估。
然后，公司X为员工提供了绩效反馈和改进措施。
一旦评估完成，公司X将向员工提供绩效反馈，包括他们的优势和改进的领域。
此外，公司X还将提供培训和发展机会，帮助员工提升绩效，并根据员工的绩效结果给予奖励。
最后，公司X定期审查和改进绩效管理系统。
公司X认识到绩效管理是一个持续改进的过程，因此定期对绩效管理系统进行审查和改进。
通过不断地学习和改进，公司X能够更好地应对挑战并提高绩效管理效果。
通过实施绩效管理系统，公司X取得了显著的改善效果。
员工的工作稳定性得到提高，绩效波动减少，生产效率和产品质量也得到了显著提升。
此外，员工的满意度也有所提高，他们感受到了公司对绩效的关注和认可，激发了他们的工作积极性和创造力。
绩效管理的实施不仅对公司X的发展有着重要意义，也为其他企业提供了有益的启示。
通过明确目标、制定绩效指标、评估绩效和提供反馈，可以推动组织的发展，提高员工绩效，实现持续改进。
然而，绩效管理并非一成不变的，需要不断地审查和改进，才能不断适应变化的环境和组织需求。
企业绩效管理案例及分析
企业IT部门绩效考核刚进五月，北京的气温远未到“蒸笼天”的热度，张童的心里却已经开始往外冒火了。
张童所在的公司半年一考核，眼见着离考核的日子越来越近，张童的神经绷得紧紧的。
偏偏在这个时候，他听到了公司其他部门对信息中心的批评意见。
作为公司信息中心的主管，张童心里很不是滋味。
开会的时候，张童终于找到了一吐为快的机会。
"这两天的会议我听了很多部门的发言，不少都是针对我们信息中心的，好像我们信息中心的人特牛似的，不出手时就是看着你们死也决不出手。
我也不知道为什么会给大家留下这样的印象，但是我敢说，论敬业，我们信息中心不比任何部门差，虽然我们没有整天陪着客户吃喝，没有整天在外面跑，可我们也没闲着！" 说话一向温和的张童嗓门比平时高了八度。
"其实在我们公司，信息中心就是个服务部门，哪有单子了，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几条枪，而且一有需求个个都说是特急的事儿，你们都是领导你们说我该听谁的吧。
"张童喝了口水，缓和了一下情绪。
"大家都知道总行的入围是我们公司今年最重要的任务之一，我们信息中心几乎把所有的资源全投到这上面去了，所以对其他的单子的支持只能是尽力而为了。
华东人保的单子销售和技术支持也确实没少给我打电话，在初期我也专门抽出了一个人为这事忙乎了好几天，其实后期的问题完全是出在客户一方，要解决就要派人去客户那做现场调试，可我们根本就抽不出人来呀。
对你区域来说，这个单子可能关系到你今年的年终奖，可是总行的入围却是关系到公司未来几年的产出，如果因为人保的单子影响了总行的入围，这个责任又该谁来负呢？""今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人骂我们，这我无所谓。
可我觉得这么下去不是个办法，现在公司的研发部门简直就是救火队，哪里单子急就朝哪里去，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，就算让我们挺过了今年，那明年、后年怎么办？"说到最后，张童又恢复了他一向平和的语音，可是大家都听得出话语中的无奈。
绩效考核不达标的案例分析与解决方案
绩效考核不达标的案例分析与解决方案绩效考核对于企业来说是一项重要的管理工具，旨在评估员工在工作中的表现，激励其取得更好的业绩。
然而，有时候会出现绩效考核不达标的情况，这对企业和员工都是一种挑战和困扰。
本文将通过分析一个绩效考核不达标的案例，并提出相应的解决方案。
案例背景：某公司在一次年度绩效考核中，发现员工小明的绩效不达标。
小明是该公司销售部门的一名销售人员，负责销售区域的业务拓展以及客户关系维护工作。
然而，尽管小明表现出色，但其销售业绩却未能达到预期目标。
案例分析：1. 销售目标设定不合理：小明的销售目标可能设置过高或不切实际，导致其无法达到预期成绩。
2. 缺乏有效的销售策略：小明可能没有正确制定和实施有效的销售策略，无法充分发挥自身潜力和能力。
3. 沟通不畅：公司与小明之间的沟通不够充分，导致对工作任务和目标的理解存在偏差，影响了工作的执行效果。
4. 缺乏培训和支持：公司可能没有为小明提供必要的培训和支持，使其无法应对市场竞争和变化。
解决方案：1. 重新设定目标：公司应根据小明的实际情况和潜力，合理设定销售目标。
目标既要具有挑战性，又要能够实现，以激发小明的积极性和斗志。
2. 提供销售培训：公司可以针对小明的销售技能和知识进行培训，帮助他全面提升自己的销售能力。
培训内容可以包括市场分析、客户关系管理、销售谈判技巧等。
3. 激励机制优化：公司可以建立激励机制，将销售目标与奖励相结合，通过激励措施激发小明的积极性和工作动力。
激励方式可以包括提供奖金、晋升机会或其他非物质激励。
4. 加强沟通与反馈：公司应与小明进行定期的沟通和反馈，确保他对工作任务和目标的理解一致。
同时，鼓励小明主动提出问题和建议，以便及时解决和改进。
5. 建立团队合作氛围：公司应鼓励销售团队之间的合作与沟通，营造一个相互支持和共同成长的团队氛围。
通过团队合作，可以共同提高整个销售团队的绩效水平。
结论：对于绩效考核不达标的情况，及时分析问题原因，并采取相应的解决方案，对于企业和员工的持续发展至关重要。
绩效管理-案例分析
案例分析1:新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。
创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。
由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度,只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监,采取了一些补救措施.如:他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬,并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评;员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷,补不足,鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了,已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。
随着规模不断扩大,管理人员和销售人员增加，问题也出现了:员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。
王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例请您回答以下几个问题(1）、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因.(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里?（3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。
案例分析1:新星公司所面临的员工考评问题参考答案（1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。
有必要.有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：绩效管理对员工个人的好处●员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策●减少员工之间因职责不清而产生的误解●员工对公司和工作有了认同感、价值感●员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己●员工能感受到激励●员工有了参与目标设定的机会●员工有了阐述观点和抱怨的机会●员工有了讨论自身发展及职业规划的机会●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标●员工得到与自己贡献相匹配的薪酬绩效管理对经理（管理者)的好处●经理能得到对管理方式的反馈●对员工绩效有更明确的评价●对改善团队计划及目标有更准确的认识●更好地理解团队成员●更好地利用培训时间和预算●确定如何利用其团队成员的优势●经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间●通过帮助员工找到错误和低效率的原因,减少错误和偏差绩效管理对企业的好处●不断改进、学习,学习型组织的理念得到加强●减免不良行为●使正确的人做正确的工作●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标●组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，很快得以实施●有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号,避免重大问题发生●组织文化受到影响●通过对高绩效员工贡献的认可,形成良好的组织氛围，留住高绩效人才(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进行简单的奖励尚可,但公司规模大了以后,就应该使用规范的管理,引入绩效考评制度。
人力资源行业中的员工绩效改进案例分析
人力资源行业中的员工绩效改进案例分析在人力资源行业中，员工绩效的提升一直是组织和企业关注的焦点之一。
在这个竞争激烈的时代，企业要想保持竞争力，就必须不断优化员工绩效，为员工提供更好的发展机会，以激励他们更加积极地投入工作。
本文将通过分析几个成功的员工绩效改进案例，探讨如何在人力资源行业中有效提升员工绩效。
案例一：培训和发展计划某公司在员工绩效改进方面取得了显著的成果。
他们制定了一套全面的培训和发展计划，致力于提高员工的技能和知识水平。
首先，该公司通过调研和评估，确定了员工的培训需求和发展方向。
然后，根据不同职位和岗位的要求，设计了一系列培训课程和发展计划，包括技能培训、职业规划和领导力发展等。
最后，他们通过内部培训师和外部培训师进行培训，帮助员工不断提升自己的能力和素质。
这种培训和发展计划的实施，不仅提高了员工的专业能力，还增强了员工对公司的归属感和自豪感，促进了员工绩效的全面提升。
案例二：目标管理和激励机制另一个成功的员工绩效改进案例是某公司的目标管理和激励机制。
他们建立了一套科学的目标管理体系，通过制定明确的工作目标和绩效指标，促使员工更加专注和努力地工作。
同时，该公司还建立了激励机制，根据员工的绩效表现给予相应的奖励和认可。
这种目标管理和激励机制的实施，使员工明确了工作方向和目标，提高了工作的效率和质量，对员工的绩效产生了积极的影响。
案例三：团队合作和沟通还有一个值得关注的员工绩效改进案例是某公司的团队合作和沟通。
该公司注重建设团队文化，鼓励员工之间的合作和交流。
他们通过定期举行团队建设活动、组织团队培训和开展项目合作等方式，增强了团队凝聚力和协作能力。
此外，该公司还开展了定期的员工满意度调查，及时了解员工的需求和意见，解决问题和改进工作环境。
这种团队合作和沟通的文化，有效提升了员工的工作积极性和效率，进一步促进了员工绩效的提升。
综上所述，通过以上几个员工绩效改进案例的分析，可以看出，在人力资源行业中，通过培训和发展计划、目标管理和激励机制以及团队合作和沟通等方式，都可以有效提升员工的绩效水平。
绩效管理的案例
绩效管理的案例绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它能够帮助企业实现目标，提高员工的工作效率和工作质量。
下面我们来看一个绩效管理的案例，通过这个案例来了解绩效管理的具体实施和效果。
某公司的销售部门一直存在着销售额低、员工绩效不稳定的问题。
为了解决这个问题，公司决定采取绩效管理的方式来提高销售部门的整体绩效水平。
首先，公司领导与销售部门的员工们进行了沟通，明确了目标和要求。
然后，制定了明确的销售指标和绩效考核标准，包括销售额、客户满意度、回款率等方面的考核指标。
接着，公司为员工们提供了相关的培训和技能提升，帮助他们更好地完成销售任务。
在实施过程中，公司领导和销售部门的管理人员对员工们的工作进行了及时的跟踪和反馈，及时发现问题并进行调整。
最后，公司对员工们的绩效进行了公平公正的评定，并给予了相应的奖惩措施。
经过一段时间的实施，公司销售部门的绩效得到了明显的提高。
销售额得到了稳步增长，客户满意度也有了明显的提升，员工们的工作积极性和工作质量也得到了明显的提高。
通过绩效管理的实施，公司成功解决了销售部门的问题，提高了整个销售团队的绩效水平，为公司的发展做出了积极的贡献。
通过这个案例，我们可以看到，绩效管理对于企业的重要性，以及它的具体实施和效果。
绩效管理不仅可以帮助企业实现目标，提高员工的工作效率和工作质量，还可以激励员工的积极性，增强团队的凝聚力。
因此，企业在日常管理中应该重视绩效管理，制定合理的绩效考核标准，及时给予员工反馈和指导，激励员工的工作积极性，从而提高整个企业的绩效水平。
绩效管理的案例告诉我们，只有通过科学的管理方法和有效的激励机制，才能够实现企业的长期发展目标。
希望通过这个案例的分享，能够帮助更多的企业和管理者认识到绩效管理的重要性，从而更好地实施和推动绩效管理，提高企业的整体绩效水平。
绩效改进的案例
绩效改进的案例绩效改进的案例可以根据不同的行业和组织进行具体分析，以下是一个通用的绩效改进案例，供您参考：案例概述：某公司是一家销售企业，员工数量较多，销售业绩一直不太理想。
为了提高销售业绩，公司决定进行绩效改进计划。
第一步：分析现状公司首先对销售员工的绩效进行了全面分析，发现员工存在以下问题：1. 销售技能不足：员工缺乏必要的销售技巧和经验，导致客户沟通不畅、产品推介不力。
2. 团队协作不佳：员工之间缺乏有效的沟通和协作，导致资源浪费和效率低下。
3. 缺乏工作动力：员工普遍缺乏工作热情和动力，缺乏对销售目标的追求。
第二步：制定改进计划针对以上问题，公司制定了以下改进计划：1. 培训提升：组织员工参加销售技巧和沟通技巧的培训，提高员工的销售能力和沟通能力。
2. 团队协作：建立跨部门协作机制，加强员工之间的沟通与合作，实现资源共享和优势互补。
3. 激励措施：制定合理的绩效考核和奖励机制，激发员工的工作热情和积极性。
第三步：实施改进计划公司开始实施改进计划，采取以下措施：1. 组织培训：邀请专业讲师为员工进行销售技巧和沟通技巧的培训，并安排员工进行实际操作练习。
2. 建立协作机制：通过定期召开部门协调会议、设立跨部门协作小组等方式，加强员工之间的沟通和合作。
3. 制定绩效考核和奖励机制：根据员工的业绩表现和团队协作能力，制定合理的绩效考核标准，并设立奖励机制，对表现优秀的员工给予奖励。
第四步：评估改进效果经过一段时间的实施，公司对改进效果进行了评估，发现以下变化：1. 销售业绩提升：员工的销售能力和沟通能力得到提高，客户满意度和订单量明显增加。
2. 团队协作加强：员工之间的沟通和合作得到加强，团队协作意识和效率得到提高。
3. 工作动力增强：合理的绩效考核和奖励机制激发了员工的工作热情和积极性，员工工作态度和职业精神明显改善。
第五步：持续改进为了确保绩效改进效果的持续性，公司决定采取以下措施：1. 定期评估：定期对员工的绩效进行评估，及时发现问题并采取措施进行改进。
KPI绩效考核管理实施案例分析
KPI绩效考核管理实施案例分析G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业，成立于九十年代中期，生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。
企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力，经过短短8年就获得了快速发展，L1前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。
在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司乂着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了_套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。
但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现山于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊, 给下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。
儿个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼•管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样「来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。
公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况?G公司领导层陷入了深深的困惑之中。
通过调查，我们发现了其问题所在，并为G公司提供了系统的解决方案。
一、G公司绩效考核中存在的主要问题通过调查，我们发现G公司的员工绩效考核制度是依照传统的人事考核（德、能、勤、绩式考核）的思路来设计的，没有体现现代人力资源管理的先进理念，该公司的员工绩效考核制度主要存在以下两个方面的问题：（一）绩效管理环节中存在的问题现代绩效管理论认为，绩效管理活动是一个连续的过程，是指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的訂标保持一致的手段及过程。
人们通常用一个循环过程来描述绩效管理的整个过程。
我们认为，一个组织的员工绩效管理活动山四个环节组成，即计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。
首先，在计划绩效阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈, 通过协商来共同制定评价期内的工作口标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理过程的起点，也是最重要的一个环节，在这个环节中要重点解决"评价什么〃的问题，即员工的绩效评价指标有哪些，绩效LI标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长；其次，在监控绩效阶段，管理者和员工要进行持续的绩效沟通（在整个绩效期间内），管理者要采用有效的管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效H标。
典型公司绩效管理案例分析
典型公司绩效管理案例分析一、公司介绍在当今竞争激烈的商业环境中，有效的绩效管理对于公司的发展至关重要。
本文将从实际案例出发，分析一家公司在绩效管理方面的成功经验和教训，希望能够为其他公司提供借鉴和启示。
二、公司背景这家公司是一家创立于20年前的中等规模企业，主要经营电子产品制造和销售。
公司规模逐渐扩大，涉足多个市场，竞争日益激烈。
面对日益增长的业务和员工数量，公司管理层决定重新审视绩效管理系统，并加以改进。
三、现行绩效管理制度在过去，公司的绩效管理主要依赖于年度评估，考核标准单一，导致员工对绩效评价不满。
此外，绩效评价与薪酬挂钩不够明确，容易引发员工薪酬不公平的问题。
四、优化绩效管理的动机公司管理层决定优化绩效管理的主要动机有两方面：第一是提高员工工作积极性和工作效率，增强团队凝聚力；第二是实现绩效与激励机制的有效对接，激励员工发挥更大潜力。
五、实施绩效管理优化方案1. 设定清晰的绩效指标公司重新审视各部门的职能和目标，制定明确的绩效指标，确保员工知晓工作目标和评估标准，建立透明的绩效管理体系。
2. 引入360度评价机制公司引入360度评价机制，不仅由直接主管评价员工表现，还包括员工的自评、同事评价和客户评价，全面了解员工的表现和对外形象。
3. 实施持续反馈制度公司建立定期的绩效反馈机制，每月与员工进行绩效讨论，及时调整工作重心，纠正偏差，制定个人发展计划。
4. 升级薪酬福利体系公司对绩效管理与薪酬挂钩更为明确，高绩效员工有更多机会获取激励，薪酬福利更具竞争力。
六、实施效果与挑战经过一段时间的实施，公司发现员工的工作积极性明显提高，团队协作更加出色，绩效管理的透明度和公正性得到提升。
然而，也面临着领导层对绩效评价的主观性和不公平性质疑，仍然需要不断完善。
七、总结与展望绩效管理是公司发展的动力源泉，通过持续优化绩效管理制度，公司能够更好地激发员工潜力，提高团队凝聚力和创新能力，增强市场竞争力。
未来，公司将继续改进绩效管理机制，不断优化与实践，以期获得更好的业绩和发展。
绩效考核研究综述及典型案例应用分析
绩效考核研究综述及典型案例应用分析第一篇：绩效考核研究综述及典型案例应用分析绩效考核研究综述及典型案例应用分析摘要近年来我国总体经济发展速度逐渐放缓，经济发展步入新常态，但我国企业数量却不断增长，可想而知，企业间的竞争会越来越激烈。
随着有形要素的竞争优势逐渐消失，企业的隐形资产譬如人力资源，受到了当下企业强烈的关注。
而绩效考核对促进人力资源管理、提升人力资源价值起到了直接积极作用。
这也正是尽管绩效考核作为＂世界级管理难题＂，仍受到了国内外企业热烈追捧的重要原因。
然而我国企业在运用绩效考核这项管理工具时却并不得也应手，甚至是屡屡碰壁。
究其原因，主要是因为我国企业发展起步较晚，存在治理机制不健全、管理基础薄弱、管理水平偏低等先天性问题，从而对绩效考核缺乏系统牲认识，尚未能够建立起适用于企业自身发展的考核体系。
本文通过对国内外绩效考核理论的综述，总结归纳出各种理论的特点，进而通过典型案例分析，指出当下我国中小企业对绩效考核工具运用的欠缺，旨在提醒中小企业注意研究绩效考核的内在规律，把握绩效考核工具的特性，从而更好、更熟练、更有效的使用绩效考核提升企业竞争力。
【关键词】：绩效考核案例分析理论综述绩效考核源于20世纪80年代，随着全球化进程的不断加快，企业面临的竞争愈发激烈，绩效考核作为一种管理工具受到了热烈的追捧，绩效考核理念也不断的成熟。
2000年，美国能源局提出，在如今的知识时代，不管是政府部口还是私营企业，都必须依赖绩效考核来提升组织的经营绩效。
过去20年里，关于绩效考核的文献层出不穷，学者们广泛的讨论了绩效考核概念、原则、目的以及方法等。
一、国内外绩效考核理论研究综述（一）国外研究综述1、大型企业绩效考核体系正如管理学大师Dmck所说，不能考核也就不能管理。
工业革命之后，企业规模不断壮大，一些企业集团的相继出现，传统的简单财务指标考核也不再能满足企业管理的需要，一大批适用于大型企业的绩效考核模型应运而生。
绩效管理指标改进案例分析
绩效管理指标改进案例分析在现代企业管理中，绩效管理是一项关键任务。
通过制定合理的指标体系和有效的绩效管理方案，可以促进员工提升工作积极性和创造力，提高企业的整体绩效。
本文将通过一个案例分析，探讨一家企业在绩效管理方面的改进经验，并提出一些建议。
案例背景：某IT公司某IT公司是一家专注于软件开发和互联网应用的企业。
在过去的几年中，这家公司虽然得到了一些成功，但是也存在一些绩效管理方面的问题。
通过调研和分析，公司发现员工的积极性与激励机制的关系密切相关。
因此，公司决定对绩效管理指标进行改进，以激发员工的潜能。
问题分析：绩效管理指标的单一性在过去的绩效管理指标体系中，公司主要关注项目完成的质量和进度。
这种指标虽然能够反映员工的工作能力和效率，但对于员工的个人发展和激励不够关注。
由于员工个体差异的存在，单一的绩效指标无法全面评估员工的绩效。
改进方案：多维度绩效管理指标公司决定改进绩效管理指标，引入多维度的评估体系。
除了项目质量和进度外，考虑员工个人目标的实现情况、自我学习和发展能力、团队合作精神等方面。
通过引入多维度指标，公司希望能够更全面地了解员工的绩效，提供个性化的激励和发展机会。
改进步骤：需求分析、指标设计、培训和实施为了确保改进方案的有效性，公司提出了以下步骤：1. 需求分析：在改进方案之前，公司进行了员工需求分析。
通过调研和问卷调查等方法，了解员工对绩效管理的期望和需求。
这些需求成为改进方案的基础。
2. 指标设计：根据需求分析的结果，公司制定了一套符合实际情况的绩效管理指标。
这些指标覆盖了项目管理、个人发展、团队合作等方面，以更准确地评估员工的绩效。
3. 培训和实施：为了确保员工能够理解和适应新的绩效管理指标，公司组织了培训和沟通会议。
员工通过学习和交流，对新指标有了更深入的理解和认同。
随后，公司开始实施改进方案，并定期进行评估和调整。
改进效果：员工积极性和团队合作的提升经过一段时间的实施，公司的绩效管理方案改进取得了显著效果。
运用KPI指标解决问题及案例分析
主要业务报表的种类
日常活动管理报表
（1）部差勤、主顾拜访汇总表； （2）各组每日活动指标情况表； （3）业务员周检讨及拜访计划表； （4）部营销基本法指标追踪表。
产能结构对比明细表
（1）部月FYP分布表；
（2）部月业绩分档报表。
精品课件
主要业务报表的种类
排行榜
（1）部预收保费排名表 （2）部预收保费件数排名表
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方法举例：（二） •增员对抗赛的组织 •建立增员功能小组（公司简介、增员资料、职场） •自发性组织招聘说明会
•开发各类增员工具 如：增员卡 •分析当前营业单位状况，确定增员标准 •榜样的表率力量，成功范例的宣导
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方法举例：（三）
•欲擒故纵法，取消增员资格 •营业单位中的层级面谈 •对脱落人员进行分析 •增员者的增员、转正情况上墙 •增员工作围绕重点人物进行 •1+1增员方案的执行 •增员高手必然是拜访高手
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提高团队活动率的方法（8）：
展业辅导工具
好的展业工具是我们有力的武器
准主顾卡的运用可以积累准主顾； 积累好的展业资料，分享给组员；
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提高团队活动率的方法（9）：
结对子，一帮一
一支独秀不是春，百花齐放春满园
绩优带动绩差（搭伴展业）； 业绩捆绑争先竞赛，激励方案“一盯一”；
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提高团队活动率的方法（10）：
精品课件
KPI 指标的根本意义：
分析问题，解决问题！
保费 （FYP）
人均保费
活动率 人均产能
人力
战斗力
意愿
拜访量
能力
促成能力 人效人均件数
件均保费
增加 维护 清退
绩效考核咨询项目成功案例
所有做个咨询项目的人或许都有这样的感受，每做完一个咨询项目就如同十月怀胎后生产了一次，而咨询项目成果便是那个“婴儿"。
咨询顾问在面对待项目成果时就如同许多父母对待自己孩子一样，希望它们能够在企业健健康康的长大--项目结果能够落地执行。
但有的时候往往事与愿为，一些咨询项目做完之后，成果往往被企业束之高阁。
此种局面,不论是对企业还是对咨询公司都是不希望看到，问题出在哪里呢？以往我们做绩效管理咨询项目，关注点往往在于绩效管理方案本身设计科学性合理性与适用性,并为此设计了一套完善的咨询成果文件体系,包括：绩效管理方案，绩效管理手册、绩效管理制度,乃至绩效管理方案实施措施。
而企业的高层和人力资源管理者也认为咨询公司来了，可以帮助他们解决掉绩效管理中的所有问题。
恰恰是在这样的背景下，导致很多好的咨询方案，在刚刚出生就夭折了。
现结合最近做过的一个绩效咨询项目谈谈个人对绩效方案落地实施一些感受。
我们国内的很多企业，刚刚从创业期进入到发展期，管理水平还比较低，有些公司在做咨询项目之前根本就没有过绩效考核，即便有的企业做了多数情况下也是流于形式的.在这样的企业实施绩效考核，员工在思想上所受到的冲击是可想而知的。
同时由于人员素质等各方面的原因，员工会对绩效考核不理解,甚至对方案的实施怀有抵触情绪，从而导致咨询方案无法有效执行。
在对一家快速消费品生产型企业的咨询项目过程中，我发现此种局面是可以扭转。
咨询项目能够落地执行，咨询顾问的专业能力固然重要,但更重要的是企业的高层领导和中层管理者.案例分析A公司是一家快消品公司，公司大约有5000多人，公司总经理是一位年轻的民营企业家,个人素质比较高，个性比较果断,公司的中层管理者也多为年轻人,比较容易接收新鲜事物。
项目开始，公司总经理就在项目启动会上向全体员工表明了做咨询项目的目的和意义，并且表达了实施的决心和力度,同时,对中层管理者提出了配合要求.由于项目启动会开的比较成功，在前期访谈阶段,各中层管理者就比较关注绩效考核,在访谈过程中和我们交流和很多他们工作中遇到的与绩效考核有关的问题或困惑，我们也给他们讲了很多绩效管理方面的思路、工具与方法，并且引导他们从访谈开始试着去建立自己部门的绩效文化。
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应用绩效咨询模型解决绩效问题的案例分析
一、案例
在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。
该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。
一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团Z总的关注。
在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。
F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划，二是培养基层主管效果差。
其实，第一季度绩效考评后，针对F厂长的绩效问题，集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。
为塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费，规定用于购置图书供员工借阅，组织员工培训等。
甚至，集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。
然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。
五年前，F厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩的供货需求，三年前升任现职。
从情感上，集团并不想解聘F厂长。
然而，如果不解聘F厂长，那么如何看待F厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题?
此外，在向集团2总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题：公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微?
二、案例情景扩展
作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，您是否也屡见不鲜：销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意识，请您提供相关培训课程；生产经理针对频频发生生产事故的现象，提出要力口强生产安全意识培训，请您尽快给予安排……
以上管理情景的共性是：将所有的绩效问题当做知识、技能与态度的问题。
由此，其逻辑的解决方案必将是：用培训手段来解决绩效问题。
传统的培训模式关注的是“人们必须学什么”，然后对学习需求做出响应，给出相应的培训方案，正如案例中所描述的做法。
可以看出，传统培训模式的有效性依赖于一个假设前提，即培训活动：绩效提高。
培训活动(T)成为影响绩效函数(P)的惟一因素，其表达式为P=f(T)。
进一步地分析表明，这一假设前提又至少包括两个命题：一是绩效问题百分之百是因为知识、技能与态度，二是培训能百分之百学以致用转化为员工绩效。
然而，传统的培训模式不能完全解决问题。
传统的培训观念限制了对绩效问题思考的深度与广度，正如案例中集团领导所关注的那样，看不到培训因素以外的非培训因素，比如：为什么一年前能完成而现在不能按时完成生产计划?是不是销售接单大大超过工厂产能?生产流程有问题吗?采购流程是否
存在供货延误?生产设备是否老化导致生产效率降低?对一线员工的激励机制是否已落后，导致员工生产积极性降低影响了生产率?等等。
三、案例分析
1．分析工具
针对类似的管理情景，要将关注点转移到“人们必须做什么”绩效咨询模式下，培训活动(T)也是影响绩效函数的一个因素，它与工作环境因素(E，又分为部环境因素Ei，外部环境因素EO)一起共同影响绩效函数(P)，即P=f(E，T)或P=f(Ei，EO，T)。
因此，要解决案例中F厂长的绩效问题，也要分别针对培训与工作环境(或非培训因素)进行分析，然后才能提出行之有效的解决方案。
这就需要绩效咨询模型(如表1所示)及其诊断技术。
2．确认业务需求、运营结果
面对绩效问题，主管们极易“就事论事”，首先唤起“培训需求”。
然而，如案例所描述的那样，绩效问题并未得到解决。
其实，主管们的首要任务是要探寻更深层次的需求——绩效需求与业务需求，此举旨在从更高层次来分析绩效问题，揭示绩效问题的症结。
绩效咨询模型就是以实现业务目标为导向来探讨绩效行为与绩效问题。
因此，绝不能将客户的绩效问题直接放进培训的教室去解决。
正确的做法是对不能容忍的绩效问题与高层管理者做深入访谈，旨在从实现公司目标的角度来认识绩效问题，有效的操作技巧是反问：“为什么这是不能容忍的绩效问题?”然后，追问：“绩效问题对公司取得哪方面的业务成功造成阻碍?”“造成什么样的阻碍?”“该方面的业务成功还取决于哪些方面的努力与资源配合?”等等。
结合案例，我们分别与集团领导、F厂长进行了1个多小时的访谈。
现将其中关于“不能按时完成生产计划”这一绩效问题进行的访谈归纳如表2。
通过访谈，我们已经将解决“不能按时完成生产计划”的需求由“提供生产组织计划技能”的培训需求转化成了满足“维护客户关系”、“确保市场扩战略实施”的业务需求(尽管还不够明确，属于“隐性需求”)，并进而探寻到了解决该绩效问题的环境因素。
3．确认理想绩效与现实绩效及其差距
绩效咨询模型的假设是：存在能满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标，行为者的绩效必须要在工作中显现出来。
关键的问题是如何确认出理想岗位绩效。
岗位绩效的结构性描述由四个因子构成，即绩效效果、最佳绩效实践或胜任能力、质量标准与工作环境因素。
目前，有两种岗位绩效描述模型，一种是描述实现运营成果的最佳绩效实践的绩效语言描述，另一种是从技能、知识及态度的角度来说明实现运营成果的预期的胜任力能力模型。
显然，理想岗位绩效模型的信息主要是通过访问、观察
杰出任职者的工作表现来获取。
在咨询实务中，我们一方面访谈了F厂长的直接主管，另一方面还访谈、观察了集团部其他产品生产工厂的厂长，并应用胜任能力模型来描述岗位绩效。
现将与压缩生产周期相关的部分简略列示如表3。
4．培训因素分析
完成以上操作，我们的成果之一是确认出：(1)实现绩效效果所需的工作实践或胜任能力的相对重要性，程度可分为关键要求、基本要求、最低要求三档；(2)在职员工的现有技能水平，程度也可分为最高、中等、最低技能水平三档。
由此，以绩效模型胜任能力与现有技能水平为维度，我们就可得到一个确定培训需求的分析矩阵，如表4所示。
在提供培训服务前，必须先确定知识、技能及态度的差距，做到“缺什么补什么，何人缺何人补”。
显然，并不是所有较低的技能水平都要通过培训加以提高或改善，只有该技能水平在实现绩效效果中为关键要求或基本要求才需进入培训程序。
结合案例，我们发现，生产组织计划能力是厂长岗位的关键要求，但F厂长在这方面的现有技能水平已处于中等偏上，不是限制F厂长绩效提高的主要阻碍，不属于培训提高的重点对象；反而是流程设计能力，F厂长的技能水平属于最低水平，需要尽快提高；在领导能力、沟通技巧方面，人力资源部经理的技能水平虽处于中等，但该技能属于基本要求，因此，并不是培训的重点项目。
5．绩效咨询结果小结
从以上操作过程可知，绩效咨询的难点是确保客户看到的是所有原因，而不是影响业务和商业需求的一两个明显的原因，并据此提出“一揽子”解决方案。
因此，其核心步骤包括：引导客户将所谓的“培训需求”转化为绩效需求、业务需求，探寻达成业务目标的商业策略；分析业务目标的实现情况，揭示影响目标实现的促进或阻碍因素；从企业中搜集杰出绩效行为者的资料，描述能达成业务目标的理想岗位绩效；分析理想绩效与现实绩效的差距，确认提高现实绩效的努力方向；提出包括针对环境因素、培训因素在的绩效问题解决方案。
结合案例及表2、3、4所示的项目，我们试给出解决方案(节选)如表5。
从表5可见，原来的绩效问题能用培训来解决的仅剩下流程再造技巧，而不是案例中所列的生产组织计划、沟通技巧、授权艺术等。
四、启示
第一，传统培训人员要尽快转换角色成为绩效咨询顾问。
传统培训人员认为“我只管有关培训的事”，根据岗位描述与工作规直接给出培训方案，满足客户提出的培训需求，更多的只是对培训的“输入”负责，而对“输出”即培训转化为实际绩效则显得责
任不明了。
第二，绩效咨询顾问是传统，人力资源管理转向战略性人力资源管理的一个有效切入点。
人力资源开发或培训管理者可借由绩效咨询角色转换成为更高层管理者在提高绩效，实现业务战略方面的合作伙伴。
从满足业务战略目标的绩效需求来探求增值服务，将是人力资源管理与开发的发展趋势之一。
第三，绩效咨询并不专属于人力资源管理部门的特有职能。
要最大限度地发挥其效能，应将其视做一个角色，而且角色的扮演者除了人力资源管理人员外，更重要的是还要包括各级主管。
参考文献：
1．Dana Gaines Robinson and James C．Robinson：《绩效咨询》，南开大学，2001年8月第1版。
2．武欣编著：《绩效管理实务手册》，机械工业，2001年12月第1版。