构建基于胜任素质模型的招聘体系.pptx
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基于胜任素质模型的招聘甄选与任用(授课)PPT课件
有效招聘的衡量标准 素质模型最终为有效招聘的三大关键因素提供了
可依据的操作标准
素质模型（Competency Model）的起源
戴维 C 麦克里兰 (David C.McClelland) 博士 70年代，美国政府FISOs的选拔 行为事件访谈(BEI) 对FISOs绩效影响的三大素质要素 “Testing for Competency Rather Than
进一步的思考
他/她是个好学生? 他/她是个优秀的销售经理? ? 他/她是个绩优的软件工程师?? ?
好在哪里？ 具体体现在哪些方面？ 过去的具体行为表现？ 观察和深入考察他们的行为
问题: 这些行为基于什么?
素质与行为的驱动关系1
素质项举例：成就动机
成就 动机
设定目标做 到尽善尽美
持续改进 不断提高
D象限
梦 想 家
右上脑 右下脑
交 际 家
B象限
C象限
直觉的 整体的 融会贯通的 创新的
善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的
理解冰山素质对个体成功的影响
冰山上面：“应知应会”部分 冰山下面： “区分度”部分；驱动冰山水平面上
的因素；真正显现个体差异和个体潜能的部分
• 案例1：两个清华大学毕业生的差距 • 案例2：李嘉诚的成功
基于胜任素质模型的招聘甄选
与组织核心能力和成功要素密切相关的人的因素
美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果1
理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用
美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果2
招聘-多米诺骨的第一张牌
可能的后果-成本上的浪费
讲师介绍
中国首批美国NBCC认证GCDF（全球职业规划师）； 英国国际生涯协会ICDT 资深企业管理培训师；资深职业顾问； 国内“管理情商（EQ）逆商（AQ）”女性授课第一人； 国内心理类培训课程首批先导者与实践者； 多年来一直专注于人力资源管理、企业文化、管理素质与管理技能、组织EAP与和谐员工
可依据的操作标准
素质模型（Competency Model）的起源
戴维 C 麦克里兰 (David C.McClelland) 博士 70年代，美国政府FISOs的选拔 行为事件访谈(BEI) 对FISOs绩效影响的三大素质要素 “Testing for Competency Rather Than
进一步的思考
他/她是个好学生? 他/她是个优秀的销售经理? ? 他/她是个绩优的软件工程师?? ?
好在哪里？ 具体体现在哪些方面？ 过去的具体行为表现？ 观察和深入考察他们的行为
问题: 这些行为基于什么?
素质与行为的驱动关系1
素质项举例：成就动机
成就 动机
设定目标做 到尽善尽美
持续改进 不断提高
D象限
梦 想 家
右上脑 右下脑
交 际 家
B象限
C象限
直觉的 整体的 融会贯通的 创新的
善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的
理解冰山素质对个体成功的影响
冰山上面：“应知应会”部分 冰山下面： “区分度”部分；驱动冰山水平面上
的因素；真正显现个体差异和个体潜能的部分
• 案例1：两个清华大学毕业生的差距 • 案例2：李嘉诚的成功
基于胜任素质模型的招聘甄选
与组织核心能力和成功要素密切相关的人的因素
美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果1
理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用
美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果2
招聘-多米诺骨的第一张牌
可能的后果-成本上的浪费
讲师介绍
中国首批美国NBCC认证GCDF（全球职业规划师）； 英国国际生涯协会ICDT 资深企业管理培训师；资深职业顾问； 国内“管理情商（EQ）逆商（AQ）”女性授课第一人； 国内心理类培训课程首批先导者与实践者； 多年来一直专注于人力资源管理、企业文化、管理素质与管理技能、组织EAP与和谐员工
超基于胜任素质模型的招聘选才与任用PPT课件
理解公司战略及其对部门的要求，通过工作计划、辅导实施，以及向员 工的反复传递，让员工理解公司战略并落实到日常工作中
深刻理解公司战略并能对战略提出重要建议，且为公司领导采纳，在此 基础上独立提出部门工作思路，通过计划、组织、监督以执行到底
大局观
能从全局的、组织的眼光去看待问题，把自己融入一个整体当中，不 因为某些局部利益而受到限制
第32页/共116页
某公司某个管理职位的素质模型（2/2）
影响能力
基于对他人施加具体影响的愿望，主动通过语言、行动、事 例等使他人赞成或接受自己的观点或建议
一级 向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受
二级 采取直接说服的方式，较少考虑适应对方的兴趣和水准而改变
三级
为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行 为方式
考核纬度
考核技术 （工具与 方法）
第7页/共116页
我们需要什 么人？
如何鉴别什 么样的人才 是我们需要 的人？
传统招聘甄选方法的不足
招聘人员 专业性
主观判断、人 治状态；片面 决策；舍本逐 末。。。
考核纬度
考核技术 （工具与 方法）
第8页/共116页
缺乏标准；考核 的岗位指对性不明
确。。。
无系统的流程设 计，方式单一、 随意；流于表面 和形式化。。。
联系起来，并遵循有效的招聘甄选过程与决策程序； • 更好的实现了人-岗、人-企的最佳匹配度。
第36页/共116页
胜任素质模型在招聘中的功用
• 岗位胜任素质模型可为招聘提供：
• 甄选标准； • 设计招聘流程和评估方案的依据； • 对面试人员在专业上的明确要求。
• 通常基于胜任素质模型的招聘更适用于企业管理岗位、关键技术研发岗位、关键 生产作业、营销以及关键客服岗位等的招聘甄选。
深刻理解公司战略并能对战略提出重要建议，且为公司领导采纳，在此 基础上独立提出部门工作思路，通过计划、组织、监督以执行到底
大局观
能从全局的、组织的眼光去看待问题，把自己融入一个整体当中，不 因为某些局部利益而受到限制
第32页/共116页
某公司某个管理职位的素质模型（2/2）
影响能力
基于对他人施加具体影响的愿望，主动通过语言、行动、事 例等使他人赞成或接受自己的观点或建议
一级 向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受
二级 采取直接说服的方式，较少考虑适应对方的兴趣和水准而改变
三级
为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行 为方式
考核纬度
考核技术 （工具与 方法）
第7页/共116页
我们需要什 么人？
如何鉴别什 么样的人才 是我们需要 的人？
传统招聘甄选方法的不足
招聘人员 专业性
主观判断、人 治状态；片面 决策；舍本逐 末。。。
考核纬度
考核技术 （工具与 方法）
第8页/共116页
缺乏标准；考核 的岗位指对性不明
确。。。
无系统的流程设 计，方式单一、 随意；流于表面 和形式化。。。
联系起来，并遵循有效的招聘甄选过程与决策程序； • 更好的实现了人-岗、人-企的最佳匹配度。
第36页/共116页
胜任素质模型在招聘中的功用
• 岗位胜任素质模型可为招聘提供：
• 甄选标准； • 设计招聘流程和评估方案的依据； • 对面试人员在专业上的明确要求。
• 通常基于胜任素质模型的招聘更适用于企业管理岗位、关键技术研发岗位、关键 生产作业、营销以及关键客服岗位等的招聘甄选。
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
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3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
基于胜任力模型的人才选拔技术PPT课件
……
NormStar
分岗位序列素质模型库素质模型库 分行业素质模型库
•行政管理类
•金融类
•技术/研发类
•汽车类
•市场营销类
•钢铁类
•销售类
•电力能源类
•客户服务类
•IT类
•财会类
•房地产类
•文秘类
•零售类
。。。。
•投资经理 •项目经理 •超市管理人员 •发电厂厂长 •银行管理人员 •生产管理人员 •房地产管理人员 •4s店管理人员……
资源
3、资源利用和整合
决策能力 业务管
理
客户导向
沟通协调
依据形势分析，做出恰当、合理、及时和实际的 判断并采取行动
1、做出有风险决策时， 衡量潜在收益 2、影响决策因素的提 前考虑。 3、做出决策的依据 （数据、知识、经验等）
关注客户，具有服务意识，充分理解并努力满足 公司内外部客户的各种需求。
1、主动建立客户关系 2、客户服务意识 3、客户关系维护
以经验为主，准确定差； 2、用科学工具进行评估；
3、只关注业绩，KPI说明 3、不仅要KPI，还要KCI；
一切；
4、建立人才队伍体系；
4、方向不明确，体系不
健全；
目录
CONTENTS
A. 员工选拔中的挑战 B. 胜任力模型（选拔标准） C. 如何运用选拔技术 D. 案例分享
胜任力模型是人才标准的创新
竞争 超越
对自己和团队的工作与绩效始终保持永不满足的心态，不断设定挑 战性目标，持续不断地付出努力、克服困难，以期达到甚至超越优 秀标准。
团队 明确组织和业务发展对人才的要求，通过多种方式不断提升和发展 建设 团队的整体能力。
成就性 进取性 坚韧性 自信心 知人善任 有效授权 辅导培养
NormStar
分岗位序列素质模型库素质模型库 分行业素质模型库
•行政管理类
•金融类
•技术/研发类
•汽车类
•市场营销类
•钢铁类
•销售类
•电力能源类
•客户服务类
•IT类
•财会类
•房地产类
•文秘类
•零售类
。。。。
•投资经理 •项目经理 •超市管理人员 •发电厂厂长 •银行管理人员 •生产管理人员 •房地产管理人员 •4s店管理人员……
资源
3、资源利用和整合
决策能力 业务管
理
客户导向
沟通协调
依据形势分析，做出恰当、合理、及时和实际的 判断并采取行动
1、做出有风险决策时， 衡量潜在收益 2、影响决策因素的提 前考虑。 3、做出决策的依据 （数据、知识、经验等）
关注客户，具有服务意识，充分理解并努力满足 公司内外部客户的各种需求。
1、主动建立客户关系 2、客户服务意识 3、客户关系维护
以经验为主，准确定差； 2、用科学工具进行评估；
3、只关注业绩，KPI说明 3、不仅要KPI，还要KCI；
一切；
4、建立人才队伍体系；
4、方向不明确，体系不
健全；
目录
CONTENTS
A. 员工选拔中的挑战 B. 胜任力模型（选拔标准） C. 如何运用选拔技术 D. 案例分享
胜任力模型是人才标准的创新
竞争 超越
对自己和团队的工作与绩效始终保持永不满足的心态，不断设定挑 战性目标，持续不断地付出努力、克服困难，以期达到甚至超越优 秀标准。
团队 明确组织和业务发展对人才的要求，通过多种方式不断提升和发展 建设 团队的整体能力。
成就性 进取性 坚韧性 自信心 知人善任 有效授权 辅导培养
胜任素质模型建立与招聘(ppt 105页)
胜任素质定义 1) 理查德.鲍伊兹（1982）: 一个人所具有的内在的、稳定的特性，
它可以是动机、特质、技能、自我印象、社会角色或是此人所能够 运用的某项具体知识 2) 霍恩比和托马斯(1989): 高效的经理/管理者所具备的知识、技能 和品质 3) 麦克里兰和斯班舍(1993): 可以是动机、特质、自我概念、态度或 价值观、具体知识、认知或行为技能—也就是可以被准确测量或计 算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效的执行者 和低效率的绩效执行者
的工具 行为语言是组织打造核心竞争能力的最有力的工具和
方法，是因为通过行为语言我们能够非常容易、非常 有效地对各种各样的标准、期望、目标和目的进行沟 通
绩效来自于行为
上海中智人才顾问有限公司
28
行为
每一个行为都是当事人为了满足需要所进行的 最好尝试。一个人现在的行为是基于他对选择 的认识程度以及对当时什么方法可以满足需要 的了解程度的
上海中智人才顾问有限公司
16
管理人员的动机
管理者在工作中有三种重要的动机: 对成就的需要 对权力的需要（影响力） 对亲和的需要 根据不同的动机以及抑制力的强弱,将管理者分为不
同类型 具有很强的权力动机和抑制力,以及很弱的亲和动机
的经理通常是最优秀的—让下属责任感更强、更清楚 地看清组织的目标、更富有团队精神
人员与关系管理和咨询与辅导：彻底的关注人的因素 的人。具有很强的服务管理角色倾向，喜欢在与客户 频繁接触的环境中做一线的工作。他们也喜欢做人力 资源管理方面的工作
定量分析和人员与关系管理：喜欢财务或财务有关的 工作。也了乐于通过对他人的管理达到目标
上海中智人才顾问有限公司
20
事业控制和通过语言与思想施加影响：最喜欢的工作 是销售（许多人员关系管理类型的人也是快乐的销售 人员）。许多高级管理人员都是这种类型的人，特别 是那些有个人魅力的领导人
它可以是动机、特质、技能、自我印象、社会角色或是此人所能够 运用的某项具体知识 2) 霍恩比和托马斯(1989): 高效的经理/管理者所具备的知识、技能 和品质 3) 麦克里兰和斯班舍(1993): 可以是动机、特质、自我概念、态度或 价值观、具体知识、认知或行为技能—也就是可以被准确测量或计 算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效的执行者 和低效率的绩效执行者
的工具 行为语言是组织打造核心竞争能力的最有力的工具和
方法，是因为通过行为语言我们能够非常容易、非常 有效地对各种各样的标准、期望、目标和目的进行沟 通
绩效来自于行为
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28
行为
每一个行为都是当事人为了满足需要所进行的 最好尝试。一个人现在的行为是基于他对选择 的认识程度以及对当时什么方法可以满足需要 的了解程度的
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16
管理人员的动机
管理者在工作中有三种重要的动机: 对成就的需要 对权力的需要（影响力） 对亲和的需要 根据不同的动机以及抑制力的强弱,将管理者分为不
同类型 具有很强的权力动机和抑制力,以及很弱的亲和动机
的经理通常是最优秀的—让下属责任感更强、更清楚 地看清组织的目标、更富有团队精神
人员与关系管理和咨询与辅导：彻底的关注人的因素 的人。具有很强的服务管理角色倾向，喜欢在与客户 频繁接触的环境中做一线的工作。他们也喜欢做人力 资源管理方面的工作
定量分析和人员与关系管理：喜欢财务或财务有关的 工作。也了乐于通过对他人的管理达到目标
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20
事业控制和通过语言与思想施加影响：最喜欢的工作 是销售（许多人员关系管理类型的人也是快乐的销售 人员）。许多高级管理人员都是这种类型的人，特别 是那些有个人魅力的领导人
胜任素质模型的建立PPT课件
建立胜任素质模型的过程：业绩为纲，战略为领，六步成形
1
2
确定职位 及其绩效标准
3
确定 效标样本
4
获取 样本数据
5
数据 处理分析
6
建立
验证
Competency Competency
模型
模型
•销售量、利润 •一般样本
•管理风格
•优秀样本
•客户满意度等
•BEI •问卷调查 •评价中心 •专家评议组
•访谈结果编码 •调查问卷分析
行为事件访谈前的准备工作。
（1）了解被访谈对象。 （2）安排一个不受打扰的谈话场所。 （3）对访谈人员进行培训。 （3）准备好录音设备。 （4）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。
行为事件访谈的步骤
第一步：介绍和说明
第二步：了解工作职责
第三步：行为事件访谈
第四步：结束 ①结束。 ②详细记载和摘录访谈资料。
关键行为事情访谈法的STAR工具
• S：情形（situation） • T：任务（task,target） • A：行动（action） • R：结果（result）
通过5个问题构建完整的行为事件：
• 当时的情境是怎么样的？什么样的因素导 致这样的情境？
• 在这个情境中有谁参与？ • 在那样的情境下，你当时心中的想法、感
员工与客户创造、提升价值为己任，倡导共赢。 个性化 对由阶层、教育、职业和价值观等造成的个体
差异，持理解和包容的客观态度，尊重并容许差异及个性 化表现的存在。
管理及服务人性化 能够在制定和实施管理以及为客户 提供服务的过程中，充分考虑员工和客户的需要及心理感 受，让员工和客户体验到来自企业的尊重、关注和认可。
等级
胜任素质模型的建立PPT课件
培训内容设计
根据培训需求，设计针对性的培训课 程和活动，帮助员工提升相关素质和 能力。
在绩效管理中的应用
绩效目标设定
基于胜任素质模型，设定员工绩效目 标，确保其与组织战略和岗位要求保 持一致。
绩效评估
在绩效评估过程中，参照胜任素质模 型对员工的绩效进行评估，确保评估 结果的科学性和公正性。
在职业规划中的应用
生产技能
质量意识
安全意识
团队协作
熟练掌握生产流程、工 艺和操作规程。
严格控制产品质量，确 保产品合格率。
遵守安全生产规定，确 保生产安全。
与团队成员协作配合， 共同完成生产任务。
THANK YOU
感谢聆听
数据收集与分析
收集与分析数据
通过调查问卷或访谈等方式收集数据，并对数据进行整理、 统计和分析，了解员工在各项胜任素质上的表现水平，为构 建胜任素质模型提供依据。
构建胜任素质模型
构建模型
基于数据分析和对目标岗位的深入理解，构建胜任素质模 型，明确员工在该岗位上所需具备的胜任素质，以及不同 素质之间的权重关系。
02
建立胜任素质模型的方法
行为事件访谈法
总结词
客观、准确、深入
详细描述
行为事件访谈法是一种通过深度访谈来收集被访谈者在 关键事件中的具体行为和心理活动的工具。这种方法能 够客观地反映员工在工作中表现出的实际能力、态度和 价值观，为建立胜任素质模型提供准确的数据支持。在 访谈过程中，需要引导被访谈者详细描述他们在工作中 遇到的关键事件，包括事件的背景、过程、结果以及他 们的感受和思考。通过分析这些数据，可以深入了解员 工在特定岗位上所需具备的胜任素质。
03
胜任素质模型的构建步骤
确定目标岗位的职责与要求
根据培训需求，设计针对性的培训课 程和活动，帮助员工提升相关素质和 能力。
在绩效管理中的应用
绩效目标设定
基于胜任素质模型，设定员工绩效目 标，确保其与组织战略和岗位要求保 持一致。
绩效评估
在绩效评估过程中，参照胜任素质模 型对员工的绩效进行评估，确保评估 结果的科学性和公正性。
在职业规划中的应用
生产技能
质量意识
安全意识
团队协作
熟练掌握生产流程、工 艺和操作规程。
严格控制产品质量，确 保产品合格率。
遵守安全生产规定，确 保生产安全。
与团队成员协作配合， 共同完成生产任务。
THANK YOU
感谢聆听
数据收集与分析
收集与分析数据
通过调查问卷或访谈等方式收集数据，并对数据进行整理、 统计和分析，了解员工在各项胜任素质上的表现水平，为构 建胜任素质模型提供依据。
构建胜任素质模型
构建模型
基于数据分析和对目标岗位的深入理解，构建胜任素质模 型，明确员工在该岗位上所需具备的胜任素质，以及不同 素质之间的权重关系。
02
建立胜任素质模型的方法
行为事件访谈法
总结词
客观、准确、深入
详细描述
行为事件访谈法是一种通过深度访谈来收集被访谈者在 关键事件中的具体行为和心理活动的工具。这种方法能 够客观地反映员工在工作中表现出的实际能力、态度和 价值观，为建立胜任素质模型提供准确的数据支持。在 访谈过程中，需要引导被访谈者详细描述他们在工作中 遇到的关键事件，包括事件的背景、过程、结果以及他 们的感受和思考。通过分析这些数据，可以深入了解员 工在特定岗位上所需具备的胜任素质。
03
胜任素质模型的构建步骤
确定目标岗位的职责与要求
如何构建基于胜任素质模型的招聘体系
投射测验：HPT投射技术
样 例
五、甄选方法
简 介
自陈量表：16PF
样 例
五、甄选方法
投射测验：HPT投射技术
简 介
五、甄选方法
简 介
样 例
职业兴趣测验
五、甄选方法
简 介
样 例
职业兴趣测验
五、甄选方法
简 介
样 例
职业兴趣测验
五、甄选方法
现 状
五、甄选方法
误 区
五、甄选方法
起源与发展：“军用转民用”概念：“四多两高”
二、招聘需求
二、招聘需求
二、招聘需求
二、招聘需求
二、招聘需求
工作者展示出的技能、能力及特质的分析
二、招聘需求
招 聘 规 划 图
三、招聘渠道
三、招聘渠道
三、招聘渠道
三、招聘渠道
品牌影响
信息量大
成本优势
筛选量大
三、招聘渠道
内部招聘
内部推荐
来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾
五、甄选方法
五、甄选方法
五、甄选方法
五、甄选方法
五、甄选方法
五、甄选方法
招 聘 规 划 图
六、跟踪录用
六、跟踪录用
六、跟踪录用
六、跟踪录用
入职两个星期 三个月试用期 入职两年
招 聘 规 划 图
题 外 话
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
样 例
五、甄选方法
简 介
自陈量表：16PF
样 例
五、甄选方法
投射测验：HPT投射技术
简 介
五、甄选方法
简 介
样 例
职业兴趣测验
五、甄选方法
简 介
样 例
职业兴趣测验
五、甄选方法
简 介
样 例
职业兴趣测验
五、甄选方法
现 状
五、甄选方法
误 区
五、甄选方法
起源与发展：“军用转民用”概念：“四多两高”
二、招聘需求
二、招聘需求
二、招聘需求
二、招聘需求
二、招聘需求
工作者展示出的技能、能力及特质的分析
二、招聘需求
招 聘 规 划 图
三、招聘渠道
三、招聘渠道
三、招聘渠道
三、招聘渠道
品牌影响
信息量大
成本优势
筛选量大
三、招聘渠道
内部招聘
内部推荐
来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾
五、甄选方法
五、甄选方法
五、甄选方法
五、甄选方法
五、甄选方法
五、甄选方法
招 聘 规 划 图
六、跟踪录用
六、跟踪录用
六、跟踪录用
六、跟踪录用
入职两个星期 三个月试用期 入职两年
招 聘 规 划 图
题 外 话
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
基于胜任力模型企业招聘体系的研究ppt课件
当今社会的竞争， 无非是人才的竞 争。而企业的招 聘关系到能否招 到优秀的人才， 从而影响企业的 竞争力，以及今 后的发展。
6
创新点
1.国外先进理论、经验与我国实际相结 合
2.与实际企业的招聘体系相结合
7
理论综述
1.胜任力（文献：安托妮特.D.露西 亚，查理兹.莱普辛格《胜任力--员 工胜任力模型应用手册》）
影响：
及影响
1.使公司的各个岗位的人职资格更为合理规 范
2.更加关注应聘者的潜在胜任力特征
3.提升公司招聘的有效性
4.清楚应聘者应具备的胜任特征对应的行为 事件
15
不足之处
对胜任力及胜任力模型理论的认识和 理解不够深入全面
研究方法比较单一,缺少定量分析
16
17
ห้องสมุดไป่ตู้
5.结论与建议
3
研究背景
构建胜任力 特征模型
传统招聘的 不足
胜任力模型 优势
竞争的激励
社会经济发展
招聘难度
4
研究目的
1.客观分析传统招聘体系
2.深入对比分析传统招聘体系与基于胜任力 特征模型招聘体系
3.通过对比，对企业招聘体系的建议： ①胜任力模型应与具体招聘岗位相匹配
5
针对个人
A公司背景
A公司为一家经营世界名牌服饰为主， 配合高档化妆品，高档家居用品、餐 饮等为一体的高级百货商店，高层管 理多有较高学历水平，有着长远的战 略思考和卓越的管理能力，在不断的 学习新理念与知识的基础上，敢于尝 试，重视创新。
12
A 公司胜任力模型的总体框架
基于胜任力模
HR部门初步
型的招聘
2.胜任力模型（文献：何志工，李 辉《基于胜任素质的招聘》）
如何构建基于胜任素质模型的招聘体系(PPT 62页)
补充 阅读
传记式资料（Biodata）
结构化收集候选人传纪资料
硬性数据
软性数据
问题范本： 下列事情中哪些是你在过去的五年中做过的？ 【】登山； 【】利用假期出国度假； 【】马拉松； 【】赛车。
33
五、甄选方法
1 申请表 2 面试 3 心理测评 4 评价中心 5 其他技术
概要 概念
优劣
设计 前期分析 测评指标 试题设计 试题修正
基本介绍
能力测验
人格测验
简 介 自陈量表：16PF
态度测验
应用管理
样例
41
五、甄选方法
1 申请表 2 面试 3 心理测评 4 评价中心 5 其他技术
基本介绍
能力测验
人格测验
态度测验
应用管理
简 介 投射测验：HPT投射技术
42
五、甄选方法
1 申请表 2 面试 3 心理测评 4 评价中心 5 其他技术
调动 晋升
传统方式 胜任力分析
15
二、招聘需求
2 工作分析
传统方式
定义 流程
工作输入
工作转换 工作关联性
工作输出
方法
16
二、招聘需求
2 工作分析
传统方式
定义 流程 方传法统工作分析流程
17
二、招聘需求
2 工作分析
胜任力分析
定义 工作者展示出的技能、能力及特质的分析 方法
18
二、招聘需求
2 工作分析
制定具体规划 规划审核与评估
3
一、人力资源规划
4
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
2 人力资源供需分析 要点
3 人力资源会计 方法
胜任力素质模型构建31页PPT
谢谢！
Hale Waihona Puke 1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
胜任力素质模型构建4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
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来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
25
招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
供需分析 3.人力资源
会计
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
传统方式
任务导向变量 工作者能力推导
工作任务 输入
完整特质说明
工作者能力推导 工作者导向任务
胜任力分析
输出
19
招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
供需分析 3.人力资源
会计
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
制定具体规划 规划审核与评估
3
一、人力资源规划
4
一、人力资源规划
规划流程
需求分析
2 人力资源供需分析 要点
3 人力资源会计 方法
供给分析
供需平衡
5
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
2 人力资源供需分析 步骤
3 人力资源会计 方法
供给分析
供需平衡
6
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
供需平衡
供需分析 3.人力资源
会计
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
调动 晋升
传统方式 胜任力分析
15
二、招聘需求
2 工作分析
传统方式
定义 流程
工作输入
工作转换 工作关联性
工作输出
方法
16
二、招聘需求
2 工作分析
传统方式
定义 流程 方传法统工作分析流程
17
二、招聘需求
2 工作分析
胜任力分析
定义 工作者展示出的技能、能力及特质的分析 方法
18
二、招聘需求
2 工作分析
构建基于胜任素质模型的 招聘体系
人力资源管理体系
招聘管理 培训体系
选用 育留
考核体系 激励体系
人力资源规划 工作分析
招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
供需分析 3.人力资源
会计----
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
1.薪酬谈判 2.背景调查 3.离职辅导 4.入职跟踪
2
一、人力资源规划
1
规划流程
2 人力资源供需分析
3 人力资源会计
准备有关信息资料
人力资源供给预测
人力资源需求预测
确定人员净需求 确定人力资源目标
1
规划流程
2 人力资源供需分析
3 人力资源会计
12
招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
供需分析 3.人力资源
会计
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
供需平衡
2 人力资源供需分析 3 人力资源会计
步骤
甲
A
1
方法A
乙 • 技能清单 • 1替换单法B
丙
2
戊
B
1
己
B
2
丁
C
3
A：可以晋升 B：需要培养 C：不适合该岗位
1、优 2、良 3、一般 4、较差
9
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
2 人力资源供需分析 3 人力资源会计
初创扩张 稳定发展 转型再造
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
1.薪酬谈判 2.背景调查 3.离职辅导 4.入职跟踪
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四、招聘流程
职位发布
清晰 准确
简历 收集
系统化 报表化
简历 筛选
初试
复试
关键字
双向交流
客观
录用
27
招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
1.薪酬谈判 2.背景调查 3.离职辅导 4.入职跟踪
13
二、招聘需求
1 需求来源
编制增加
用人 部门 动态 需求
新设岗位
补充离职
现实供给
14
二、招聘需求
2 工作分析
人力资 源规划
招聘 甄选
培训 开发
薪酬 管理
工作 分析
绩效 管理
岗位 配置
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
1.薪酬谈判 2.背景调查 3.离职辅导 4.入职跟踪
20
三、招聘渠道
1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道
灵活运用 换位思考
规范管理
21
1 猎头公司
2 人力资源供需分析 步骤 3 人力资源会计 方法
人事调 整情况
员工调 整变量
人力资源盘点
内部
外部
供给预测
全国性 因素
地域性 因素
7
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
2 人力资源供需分析 步骤
3 人力资源会计
方法 • 技能清单
• 替换单法
供需平衡
8
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
品牌影响 成本优势
信息量大
筛选量大
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三、招聘渠道
1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道
内部招聘
内部推荐
☺了解全面，准确性高 ☺鼓舞士气，激励员工 ☺可更快适应工作 ☺使培训投资得到回报 ☺选择费用低
☺了解全面，准确性高 ☺可 设 置 “ 伯 乐 奖 ” 鼓 励 员工推荐 ☺契合程度较高
需求旺盛 供给分析
供需稳定 需求分析
结构调整
随企业转型进 行结构性调整
供需平衡
10
一、人力资源规划
1
规划流程
2 人力资源供需分析
3 人力资源会计
需求分析
供给分析
供需平衡
富足
扩大业务量 提前退休 冻结招聘 无薪假期
裁员
匮乏
外部招聘 内部招聘 内部晋升 技能培训 工作外包 奖励加班
11
一、人力资源规划
三、招聘渠道
专业人员网站
2 网络招聘
3 校园招聘
4 人才市场
5 内部渠道
传统招聘网站
社交网站
22
三、招聘渠道
1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道
多形式广告
校园宣讲会
简历管理
校园招聘
甄选过程
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三、招聘渠道
1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道