房地产开发价值链分析PPT42页
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地产开发价值链模型
房地产开发价值链（AVC）模型房地产开发价值链（AVC）模型是目前描述房地产开发阶段与各专业衔接方面一个比较好的模型。
从价值增值链的角度看，项目开发过程一般来说可以分为七大阶段，即：项目拓展论证阶段、项目策划阶段、方案设计阶段、施工图设计阶段、施工管理阶段、营销销售阶段、客户服务阶段。
各个阶段存在串行或并行的关系，同时，各相关阶段间通过某些开发成果形成上下游流程环节的逻辑关系。
图中横向表示房地产开发的各个阶段，坚向表示各个专业；图内黄色表示某个阶段的主导工作任务，白色菱形箭头方框表示该阶段各专业需要配合的工作地产开发成果文件是指地产开发过程中，各开发阶段相关流程中有明确输入输出关系的，能够支持下游流程符合质量控制原则的内外部科研部成果，模板类报告、支持性关键表格、政府批复等文件。
其中，那些对本阶段流程有关键影响作用的，考虑周全无遗漏，倘若不能完成将严重影响下游流程有效执行的成果文件，我们称之为阶段关键成果文件。
关键成果文件具有以下四个特征：①目标性（关键成果文件往往产生于流程的操作关键点，且多数是流程运作的主要目的。
从这一意义上说，流程的存在仅为使成果产生更科学、合理、可控。
我们可以没有流程，但必须要形成合理的成果文件。
）、②有效性（必须是科学有效，并能根据各阶段的工作重新审视或修正这些业已产生的成果，同时根据下阶段工作目标形成无遗漏的成果标准。
）③指导性（成为指导下游流程继续的依据。
）④系统性（关键成果文件一定能够跳出某些职能模块，对某阶段流程进行全面的审视和总结，即使是以某专业部门为主导形成，其中也蕴含与表达了其他相关专业部门的意见或成果。
即关键成果文件能够将上下游流程的关注点经过特定的决策机制统一到一个方向上来，实现项目开发的系统性和一致性。
）房地产开发企业阶段关键成果文件列表（某标杆企业）（含项目计划）投资目标执行监控、项目计划动态管理关键成果文件推进跟踪表报告》。
房地产开发投资分析PPT
三、修建性详细规划审查 规划设计方案、建筑设计方案二案同审） （规划设计方案、建筑设计方案二案同审）
开发商根据建设用地的《控制性详细规划》 开发商根据建设用地的《控制性详细规划》做《修建性 详细规划》报规划局组织专家评审， 详细规划》报规划局组织专家评审，修建性详细规划方案包括 方案总平面图、详细建设设计方案文本（ 方案总平面图、详细建设设计方案文本（含指定视角的建筑效 果图、设计说明、单体平立剖面）。 果图、设计说明、单体平立剖面）。 修建性详细规划的内容包括土地用途、容积率、控制高度、 修建性详细规划的内容包括土地用途、容积率、控制高度、 建筑密度、建筑的日照要求、占地面积、规划建筑面积、 建筑密度、建筑的日照要求、占地面积、规划建筑面积、地下 室面积、可销售面积、 室面积、可销售面积、不可销售面积以及主要配套公建设施规 划情况（包括教育、医疗卫生、居委会、物业管理、市政公用、 划情况（包括教育、医疗卫生、居委会、物业管理、市政公用、 给水加压、小区变、公厕、垃圾运转站等）。 给水加压、小区变、公厕、垃圾运转站等）。
项目立项批准后凭相关资料到规划局 申领《建设用地规划许可证》 申领《建设用地规划许可证》。
六、拆迁安置补偿、申领 拆迁安置补偿、 国有土地使用证》 副本） 《国有土地使用证》（副本）
开发商在取得《建设用地规划许可证》并落实拆迁补偿安置资金、 开发商在取得《建设用地规划许可证》并落实拆迁补偿安置资金、 开设拆迁补偿资金专户后需编制拆迁计划和拆迁方案（具体包括①确 开设拆迁补偿资金专户后需编制拆迁计划和拆迁方案（具体包括① 切的拆迁范围； ②拆迁范围内房屋的用途、面积、权属等现状，附 切的拆迁范围； 拆迁范围内房屋的用途、面积、权属等现状， 拆迁项目评估报告、项目调查明细表； ③拆迁的实施步骤和安全防 拆迁项目评估报告、项目调查明细表； 护、环保措施； ④拆迁资金、安置房、周转房或者其他临时过渡措 环保措施； 拆迁资金、安置房、 施的落实情况，附安置房房源明细表及评估报告； ⑤拆迁的方式、 施的落实情况，附安置房房源明细表及评估报告； 拆迁的方式、 时限等，附拆迁委托协议、拆迁责任协议书）报市拆迁办申领《 时限等，附拆迁委托协议、拆迁责任协议书）报市拆迁办申领《城市 房屋拆迁许可证》 实施拆迁、安置、补偿， 房屋拆迁许可证》，实施拆迁、安置、补偿，拆迁结束后向国土局申 领《国有土地使用证》。 国有土地使用证》
影响房地产价值与价格的因素分析PPT课件
（一）资金的时间价值
一个房地产开发项目的建设过程往往要持续较长时间，而投资 的资金支出，大多在建设初期发生；投资的收益大多在建设后期发 生；这些资金的流出和流入发生在不同的时期。因此，要评价投资 方案是否可行，必须将这些现金流量折成到同一时点才具可比性。 这样，折现率（）的选择必须能反映“资金的时间价值”和“未来 不确定因素所带来的风险”，即：
（一）资金的时间价值
同样的方法可以用来为各种商品定价， 而不受时间的限制。假设我得到了两份 雇佣合同：哈佛大学以年薪8万美元雇佣 我10年;耶鲁大学准备第一年给我6.2万美 元，但是保证在随后的9年里，他将以每 年4000美元的幅度给我增加工资。双方 都以10年为期限，以10年的工资换取我 10年工作（10年的工资换取他们所要的 物品）。应该接受哪一份合同呢？要知 道钱的价值每年都在变化。
折现率=无风险报酬率+风险率
（一）资金的时间价值
你有6个橘子、3个苹果、1块手表。如果这三 件商品是市场上主要的商品，你可以根据价格 进行三种商品的交换，卖出你所有的商品，以 换取你想要的商品。为了计算你所拥有的商品， 以它们的价值来计算是一种有用的方式。这样， 我们可以对差异巨大的商品进行比较，这种比 较是为了方便各种商品的买卖，而不是为了消 费（即使用）。我不喜欢钻石，我喜欢冰淇淋 蛋筒，但是只要我进入了市场，我宁愿拥有1 克拉的钻石，而不要冰淇淋蛋筒，不管冰淇淋 有多好吃。
（一）资金的时间价值
为了便于比较，我用今天的现值衡量两 份报价。假如我今年以10％的利率借入 1000美元，明年我要归还1100美元。按 现值计算，我借入的1000美元等于1100 美元。如果我把10年的工资总和按照1.1 的比率折算，我将得出每一方出价的现 值，应该接受哪一份合同就一目了然了。
一个房地产开发项目的建设过程往往要持续较长时间，而投资 的资金支出，大多在建设初期发生；投资的收益大多在建设后期发 生；这些资金的流出和流入发生在不同的时期。因此，要评价投资 方案是否可行，必须将这些现金流量折成到同一时点才具可比性。 这样，折现率（）的选择必须能反映“资金的时间价值”和“未来 不确定因素所带来的风险”，即：
（一）资金的时间价值
同样的方法可以用来为各种商品定价， 而不受时间的限制。假设我得到了两份 雇佣合同：哈佛大学以年薪8万美元雇佣 我10年;耶鲁大学准备第一年给我6.2万美 元，但是保证在随后的9年里，他将以每 年4000美元的幅度给我增加工资。双方 都以10年为期限，以10年的工资换取我 10年工作（10年的工资换取他们所要的 物品）。应该接受哪一份合同呢？要知 道钱的价值每年都在变化。
折现率=无风险报酬率+风险率
（一）资金的时间价值
你有6个橘子、3个苹果、1块手表。如果这三 件商品是市场上主要的商品，你可以根据价格 进行三种商品的交换，卖出你所有的商品，以 换取你想要的商品。为了计算你所拥有的商品， 以它们的价值来计算是一种有用的方式。这样， 我们可以对差异巨大的商品进行比较，这种比 较是为了方便各种商品的买卖，而不是为了消 费（即使用）。我不喜欢钻石，我喜欢冰淇淋 蛋筒，但是只要我进入了市场，我宁愿拥有1 克拉的钻石，而不要冰淇淋蛋筒，不管冰淇淋 有多好吃。
（一）资金的时间价值
为了便于比较，我用今天的现值衡量两 份报价。假如我今年以10％的利率借入 1000美元，明年我要归还1100美元。按 现值计算，我借入的1000美元等于1100 美元。如果我把10年的工资总和按照1.1 的比率折算，我将得出每一方出价的现 值，应该接受哪一份合同就一目了然了。
房地产项目核心价值炼及定位课件
客户定位
确定房地产项目的目标客户群体。
通过市场调研和分析，了解目标客户的年龄、职业、家庭状况、购买偏好等信息，从而制定相应的营销策略和客户服务计划 ，以满足客户需求并提高客户满意度。
04
房地产项目定位案例分析
案例一：万科城市花园
总结词
城市融合、绿色生态、人文社区
详细描述
万科城市花园强调与城市的融合，注重绿色生态和人文 社区的建设。项目地理位置优越，周边配套设施完善， 交通便利，同时拥有丰富的自然景观和人文资源。在规 划设计上，充分考虑了居住者的生活需求和习惯，提供 了多样化的住宅类型和户型选择，注重居住的舒适性和 便利性。此外，项目还配备了完善的社区设施，包括学 校、商业、休闲娱乐等，为居民提供一站式的居住体验 。
物业服务价值
总结词
物业服务价值是房地产项目核心价值的不可 或缺的一部分，它直接关系到居民的生活质 量和项目的保值增值能力。
详细描述
物业服务价值主要体现在物业公司的服务质 量、服务内容、服务态度等方面。一个好的 物业服务可以提高居民的居住体验和生活质 量，同时也有利于项目的未来升值。因此， 投资者在选择房地产项目时，物业服务价值
课程旨在帮助学员掌握核 心价值提炼及定位的方法 和技巧，提升项目竞争力 和市场认可度。
课程目标
学员能够了解房地产项目核心价值的构成 要素和提炼方法。
学员能够掌握市场定位、客户定位和产品 定位的技巧和方法。
学员能够通过案例分析，提升实际操作能 力和问题解决能力。
02
房地产项目核心价值提炼
区位价值
房地产项目核心价值提炼及定 位课件
CONTENTS
• 引言 • 房地产项目核心价值提炼 • 房地产项目定位 • 房地产项目定位案例分析 • 总结与展望
房地产产业链与价值链
品牌建设
加强品牌建设和宣传，提高房地产项目的知名度和美誉度，提升品 牌价值。
服务创新
提供个性化、定制化的服务，满足消费者多样化的需求，提高客户 满意度。
金融创新
探索房地产金融新模式，如房地产投资信托基金（REITs）等，为投 资者提供更多元化的投资选择。
产业链与价值链协同优化的策略与实践
战略合作
加强产业链上下游企业间的战略 合作，实现资源共享、优势互补 ，共同应对市场挑战。
通过招标、拍卖、协议等方式获得土地使用权 。
土地规划与调整
根据城市规划和市场需求调整土地使用性质和规划条件。
规划设计
规划方案制定
根据土地条件和市场定位制定规划方案。
建筑设计
进行建筑方案设计、施工图设计等。
景观设计
进行景观方案设计、施工图设计等。
室内设计
进行室内装修、陈设等设计。
建筑施工
01
02
03
平台化运营
通过建立房地产产业平台，整合 产业链和价值链资源，提高运营 效率和盈利能力。
政策支持
政府应出台相关政策，鼓励和支 持房地产产业链与价值链的优化 与创新，推动行业健康发展。
05
房地产产业链与价值链 的数字化转型
数字化转型对房地产产业链的影响
生产方式变革
数字化技术提高了房地产项目的规划、设计 和施工效率，推动了生产方式的变革。
价值链优化促进产业链升级
通过对价值链的优化，可以提高各环节的效率和效益，进而推动整 个产业链的升级。
产业链与价值链的协同发展
产业链与价值链相互依存、相互促进，只有实现协同发展，才能实 现整个产业的可持续发展。
产业链与价值链的优化策略
强化各环节的协同合作
加强品牌建设和宣传，提高房地产项目的知名度和美誉度，提升品 牌价值。
服务创新
提供个性化、定制化的服务，满足消费者多样化的需求，提高客户 满意度。
金融创新
探索房地产金融新模式，如房地产投资信托基金（REITs）等，为投 资者提供更多元化的投资选择。
产业链与价值链协同优化的策略与实践
战略合作
加强产业链上下游企业间的战略 合作，实现资源共享、优势互补 ，共同应对市场挑战。
通过招标、拍卖、协议等方式获得土地使用权 。
土地规划与调整
根据城市规划和市场需求调整土地使用性质和规划条件。
规划设计
规划方案制定
根据土地条件和市场定位制定规划方案。
建筑设计
进行建筑方案设计、施工图设计等。
景观设计
进行景观方案设计、施工图设计等。
室内设计
进行室内装修、陈设等设计。
建筑施工
01
02
03
平台化运营
通过建立房地产产业平台，整合 产业链和价值链资源，提高运营 效率和盈利能力。
政策支持
政府应出台相关政策，鼓励和支 持房地产产业链与价值链的优化 与创新，推动行业健康发展。
05
房地产产业链与价值链 的数字化转型
数字化转型对房地产产业链的影响
生产方式变革
数字化技术提高了房地产项目的规划、设计 和施工效率，推动了生产方式的变革。
价值链优化促进产业链升级
通过对价值链的优化，可以提高各环节的效率和效益，进而推动整 个产业链的升级。
产业链与价值链的协同发展
产业链与价值链相互依存、相互促进，只有实现协同发展，才能实 现整个产业的可持续发展。
产业链与价值链的优化策略
强化各环节的协同合作
10.3中国房地产价值链分析
100%
土地 规划设计 建筑施工 销售 物管 行业
土地
规划设计 建筑施 招商运营 工/改 造重建
物管
资产管理
行业
盈利模式 演进
土地红利形成快速且具规模，土地快速开发 销售的模式可令企业快速获利，因而低成本 快速复制成为行业主要盈利模式
土地红利形成速度与规模下降，土地开发不能满足利 润要求，应通过长期持有运营获取持续稳定收益与物 业升值及金融化手段进行低成本高效的资产管理
同样的，在商业地产中，越来越多企业将商业模式的重点向价值链 后端转移，以此获取更高的价值及更加长期的竞争力
商业地产价值链重点环节变化示意图
房地产行业价值链发展方向
行业 价值链
拿地
规划
开发
销售
地产 服务
地产 运营
地产 金融
价值链重点转移方向
主要盈 利模式 及优劣
开发销售为主
> 通过房地产销售收 入盈利
地产 运营
地产 金融
> 不同城市发展阶段，不同产品细分领域的产业链构成各有 不同、竞争格局也不一样
> 互联网技术、科技技术、其他相关行业(如金融、零售、 智能家居系统等)通过产业链延伸，对房地产行业价值链 构成的冲击
房地产行业新进入 与跨界合作者均众
行业 新进 入者 示例
沿产品类型 方向演进
单体住宅/ 商业
绿都地产战略地图
10.3中国房地产价值链分析
郑州，2015年4月
开发商总包模式是我国房地产行业价值链的传统构成方式，但由于 其高昂的成本且难以满足逐渐分化的客户需求，面临重构机遇
行业价值链现有构成方式及弊端
行业价值链现有构成方式1)
现有构成方式弊端
房地产行业标杆企业模式借鉴及价值链分析(PPT 30页)
项 目 公 司
珠江地产介入了房 地产开发的全过程： 前期开发、规划设 计、施工建设、装 修装饰、市场销售、
物业管理
珠江地产运作模式
+ + 合生创展
珠江投资
建筑商
广
建广
投资比例
约70%
约30%
品牌使用 在广州使用合生创展 在北京使用合生珠江
程 有 限 公 司
东 新 南 方 建 筑
工
筑东 安丰 装顺 工县 程的 公韩 司江
调整期的变化——1994-2000年经营情况回顾
万科主要年份净利润及附属公司情况
600
500
400
331
301
300
200
173
187
100
0 1994
25
1997
净利润(百万)
31
2000
全资附属公司(个)
542
10 2003
数据来源：万科历年统计公报
93年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的 方针，确立城市居民住宅为主导业务。万科实际战略调整包括：
合生创展是广东人朱孟依1992年在香港注 册的房地产公司，1998年在香港联交所上市。 专注于国内房地产的投资、开发、销售、管 理，以大规模开发项目迅速壮大
1993年朱在广州注册，朱的两兄弟为大股东，珠江投资 现拥有30多家全资、控股二级公司，总资产超过100亿元人 民币。10年间，由单一的房地产开发经营发展为涉足房地 产、基础设施、通信、教育、管理咨询、保健医疗、能源、 保险等行业的多元化大型企业集团
房地产行业标杆企业 模式借鉴及简单的价值链分析
导读
宏观环境对房地产行业影响分析 城镇住宅市场需求和成长性分析 模式借鉴 价值链分析
房地产投资分析PPT(共 40张)
采用静态投资分析方法
第四部分 投资分析案例
总投资估算表
单位：万元
序号
项
目
合计
一
1
建设投资
、
1.1
土地费用
总 投
1.2
前期工程费
1.3
基础设施建设费
1.4
园林景观建设费
资
1.5
建筑安装工程费
估
1.6
管理费用
算
1.7
不可预见费
30,264.27 15,880.21
525.71 1577.14 1163.18 6,571.42
价
指
资本金净利润率
标
资本金净利润率=税后利润÷ 资本金× 100%
这是投资者很关心的一个指标，因为它反映了 投资者自己的出资所带来的净利润。
第三部分 投资分析的主要内容
三
静态投资回收期（ Pb）
、
财
指当不考虑现金流折现时，项目以净
务
收益抵偿全部投资所需的时间。是反映开
评
发项目投资回收能力的重要指标。
分
析
二、收益估算
的
主
三、财务评价指标
要 内
四、不确定性分析
容
第三部分 投资分析的主要内容
总投资估算表
一
序号
项
目
1
建设投资
、
1.1
土地费用
总
1.2
前期工程费
投
1.3 基础设施建设费
资 估
1.4
建筑安装工程费
1.5
公共配套设施建设费
1.6
管理费用
算
1.7
不可预见费
1.8 其他费用
第四部分 投资分析案例
总投资估算表
单位：万元
序号
项
目
合计
一
1
建设投资
、
1.1
土地费用
总 投
1.2
前期工程费
1.3
基础设施建设费
1.4
园林景观建设费
资
1.5
建筑安装工程费
估
1.6
管理费用
算
1.7
不可预见费
30,264.27 15,880.21
525.71 1577.14 1163.18 6,571.42
价
指
资本金净利润率
标
资本金净利润率=税后利润÷ 资本金× 100%
这是投资者很关心的一个指标，因为它反映了 投资者自己的出资所带来的净利润。
第三部分 投资分析的主要内容
三
静态投资回收期（ Pb）
、
财
指当不考虑现金流折现时，项目以净
务
收益抵偿全部投资所需的时间。是反映开
评
发项目投资回收能力的重要指标。
分
析
二、收益估算
的
主
三、财务评价指标
要 内
四、不确定性分析
容
第三部分 投资分析的主要内容
总投资估算表
一
序号
项
目
1
建设投资
、
1.1
土地费用
总
1.2
前期工程费
投
1.3 基础设施建设费
资 估
1.4
建筑安装工程费
1.5
公共配套设施建设费
1.6
管理费用
算
1.7
不可预见费
1.8 其他费用
房地产行业分析报告(ppt 40页)
市场容量 37.6亿㎡
2010年底住 房面积
2003年底 住房面积
原有住宅 拆迁重建
2010年 人口
2010人 × 均面积
×
目前 人口
人均现 有面积
×
6.4亿
18㎡
5.24亿 15.5㎡
2003年底 住房面积
重建 比率
×
90.68亿 ㎡
4%
Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
第7页
ALLPKU
金瀚集团管理咨询项目第一阶段汇报
因此，城市化给房地产业带来了巨大的市场需求， 今后20年~30年将是房地产业重要的战略机遇期
我国每年新增小 城镇800个左右， 提供了城市建设 新增空间
大城市为以经济 为纽带向周边城 市群发展，提供 了更新改造空间
政府公共服务放 开，吸纳私人资 本进入城市开发
的发展问题
第一阶段，建设城市， “盖了一个桥”、“建 了一幢楼”、“修了一 条路”等；
第二阶段，管理城市， “草地工程”、“广场 工程”、“亮灯工程” 等，包括沿江沿海的治 理、旧城改造等；
第三阶段，“经营城 市”，
－城市是一笔资产，要最 大限度地增值；
－城市是一个战略节点， 要增强个性和竞争力；
山东金瀚投资集团有限公司
房地产行业分析报告
北大纵横管理咨询公司 二零零四年三月
ALLPKU
金瀚集团管理咨询项目第一阶段汇报
本文件专为客户使用
分发、引用和复制 -----即使是节选方式-----给第三 方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可
Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
【高端地产销售培训课件】房地产营销全流程价值链
21
16F 73
39
21
24 19
8
13 19
15F 51
21
17
15
12
12 10
11
15F 56
30
21
17 16
8
6
15
14F 16
7
4
7
3
5
5
11
14F 17
9
9
11
8
3
7
8
13F 40
17
12
18
19
7
14
16
13F 39
20
19
23 14
6
5
13
12F 39
23
12
17
18
8
9
11
12F 55
特殊的客觀優勢
+
原則
獨特的主觀主題
=
鮮明的整體形象
價值設定：定位
形象定位
伉儷情深
珠聯璧合
不良少年？
什麼鬼
價值設定：定位
定位的內容
產品定位 + 客戶定位 + 形象定位 + 發展建議
我們提供什麼產品？
客戶擁有什麼需求？
過程 賣 優
雙向推導 點
勢
核
心 競 爭
氣 質
力
形 象 定 位
訴 求
價 值 觀
動 機
3242
價值交換：推售
持銷：銷售公式
成交量=來訪量*成交率
來訪量=有效客戶*知曉率*意願度
有效客戶=需求客戶-支付能力不足-不具購買資格
降低首付、延期簽約、貸款政策、交易成本；限購規避、政府公關
非业务部门的房地产开发流程及业务价值链解读课件
通过多元化的融资渠道，确保项目资金充足且成本合理。
成本控制
在项目开发全过程中实施严格的成本控制，降低不必要的浪费和 支出。
财务分析
定期进行财务分析，为决策提供数据支持，确保项目盈利目标和 风险控制。
精准市场分析与推广
市场调研
01
通过深入的市场调研，了解客户需求、竞争对手动态和行业趋
势，为项目定位和决策提供依据。
销售与售后服务是房地产开发的重要环节 ，涉及到销售策划、售后服务、物业管理 等方面。
非业务部门对业务价值链的影响
财务部门
财务部门负责资金筹措和运用， 对项目的投资回报率和风险控制
起着至关重要的作用。
人力资源部门
人力资源部门负责招聘和培训员工 ，对项目的进度和质量有着重要的 影响。
行政部门
行政部门负责日常事务的处理，如 文件管理、会议组织等，对项目的 顺利进行起着保障作用。
通过案例分析和实际操作，使学员深入了解非业务部门在房地产开发过程中的具体 操作和注意事项，以及如何与其他部门进行协同工作。
强调了非业务部门在房地产开发过程中的重要性和价值，以及如何提升自身能力以 更好地服务于企业。
下一步行动计划
学员需要回顾本次课程内容，加 深对非业务部门在房地产开发流
程及业务价值链的理解。
在此添加您的文本16字
成功关键：项目充分利用当地资源，注重生态环境保护和 文化传承，吸引了国内外投资者和游客。
问题案例解析
问题案例一
某地产项目烂尾
01
解析关键
项目在开发过程中缺乏有效的风险控 制和监管，同时市场定位不准确，导
致销售不畅，最终陷入困境。
03
问题概述
某地产项目在开发过程中涉嫌违规操作，如 违规占地、虚假宣传等行为，受到相关部门
成本控制
在项目开发全过程中实施严格的成本控制，降低不必要的浪费和 支出。
财务分析
定期进行财务分析，为决策提供数据支持，确保项目盈利目标和 风险控制。
精准市场分析与推广
市场调研
01
通过深入的市场调研，了解客户需求、竞争对手动态和行业趋
势，为项目定位和决策提供依据。
销售与售后服务是房地产开发的重要环节 ，涉及到销售策划、售后服务、物业管理 等方面。
非业务部门对业务价值链的影响
财务部门
财务部门负责资金筹措和运用， 对项目的投资回报率和风险控制
起着至关重要的作用。
人力资源部门
人力资源部门负责招聘和培训员工 ，对项目的进度和质量有着重要的 影响。
行政部门
行政部门负责日常事务的处理，如 文件管理、会议组织等，对项目的 顺利进行起着保障作用。
通过案例分析和实际操作，使学员深入了解非业务部门在房地产开发过程中的具体 操作和注意事项，以及如何与其他部门进行协同工作。
强调了非业务部门在房地产开发过程中的重要性和价值，以及如何提升自身能力以 更好地服务于企业。
下一步行动计划
学员需要回顾本次课程内容，加 深对非业务部门在房地产开发流
程及业务价值链的理解。
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成功关键：项目充分利用当地资源，注重生态环境保护和 文化传承，吸引了国内外投资者和游客。
问题案例解析
问题案例一
某地产项目烂尾
01
解析关键
项目在开发过程中缺乏有效的风险控 制和监管，同时市场定位不准确，导
致销售不畅，最终陷入困境。
03
问题概述
某地产项目在开发过程中涉嫌违规操作，如 违规占地、虚假宣传等行为，受到相关部门
房地产开发流程及业务价值链解读(PPT44张)
施工图
4、设计阶段
主要成果
主要内容、目的
根据景观扩初设计并结合建筑施工图形成最终景观施工图； 景观施工图完成后，启动二次深化设计，主要包括：室外游泳池设备、绿化水电 系统、园建构造做法二次设计、景观灯光工程、标识设计、水景设计、景观小品 设计等；
景观施工图
景观施工图作为营销制作沙盘景观方面的依据。
项目可研
项目定位：SWOT分析、项目定位、产品定位、客户定位；
成本测算及财务分析：确定拍卖承受价格区间。 上报可研报告，确定拍卖土地价格上限； 参与竞拍； 土地获取后，组织项目相关资料的顺利移交和存档。
土地获取
2、项目运营策划阶段
项目拓展阶段 项目运营策划阶段 定位策划阶段 设计阶段 项目报批报建阶段 成本管理阶段 招标管理阶段 项目施工阶段 销售阶段 验收交付阶段 后评估阶段 成立业主委员会 主要输出成果 项目运营目标书 主责部门 配合部门 投资发展、设计、 计划管理、成本等 部门 设计、营销、招采 等部门
项目施工阶段
销售阶段 验收交付阶段 后评估阶段 成立业主委员会
中期
整改工作
项目经验总结-后评估 后期 成立业主委员会
1、项目拓展阶段
项目拓展阶段 项目运营策划阶段 定位策划阶段 设计阶段 项目报批报建阶段 成本管理阶段 招标管理阶段 项目施工阶段 销售阶段 验收交付阶段 后评估阶段 成立业主委员会
定位策划阶段 设计阶段
主要工作 前期 拿地 注册新公司 产品定位 中期 图纸设计 施工单位确定 后期 相关证件的办理
项目报批报建阶段
成本管理阶段 招标管理阶段
项目施工阶段
房地产全程营销价值链分析
房地产全程营销的价值链分析房地产全程营销，是以市场营销为基础，以满足消费者需求为核心，以超越竞争对手，获取、保持竞争优势为目标，将营销理念贯穿于房地产开发、经营、销售、管理全过程的一种企业战略。
迈克尔·波特的价值链，是分析企业如何开展每一价值活动，如何利用各价值活动之间的联系，产生最大的企业价值，获取竞争优势的一种分析工具和分析方法。
全程营销战略与价值链分析方法有着异曲同工之处。
房地产全程营销流程的每一环节，可视为房地产开发企业价值链的每一链节，两者都注重对每一价值活动的分析，两者都有着共同目的：使企业在激烈的市场竞争中获取并保持竞争优势。
本文试图运用价值链作为分析工具，分析房地产全程营销的每个流程，为房地产开发企业能成功实施全程营销战略，获取、保持竞争优势提供有参考意义的理论视角。
1房地产全程营销理论概述当前，房地产市场已进入了一个新的发展阶段。
房地产市场由卖方市场进入买方市场，消费者在市场中占有绝对主动。
房地产开发商之间的竞争层面提高，他们开始从企业战略层面来研究房地产市场营销，房地产全程营销理念于是应运而生。
1.1房地产全程营销的概念房地产全程营销是指在房地产开发的全部流程中，以消费者为中心，以市场为导向，以获取、保持竞争优势为目标，通过为消费者提供有效商品，满足消费者的需求，以保证企业可持续发展的全过程。
1.2为什么要提出房地产全程营销理念首先，房地产全程营销的提出是房地产市场发展的需要。
90年代前，房地产市场处于卖方市场时代，市场存在巨大的需求空间，房地产开发经营，是以房地产开发商自我为中心，“开发什么样的房子，顾客就得买什么样的房子”，当时的房地产市场，实际处于一个推销阶段；1992年后，房地产投资盲目扩大，市场虚假繁荣，出现了供过于求的买方市场，大量商品房空置，这时，房地产营销进入销售阶段，最典型的模式是广告策划+售楼部；而时至今日，房地产市场日趋规范，购房者日趋理性，促销表面的繁华，难掩楼盘内在的品质，开发商之间竞争激烈，开发商越来越感到，只*已有的传统营销模式已难以适应消费者需求。
地产开发价值链模型
房地产开发价值链（AVC）模型房地产开发价值链（AVC）模型是目前描述房地产开发阶段与各专业衔接方面一个比较好的模型。
从价值增值链的角度看，项目开发过程一般来说可以分为七大阶段，即：项目拓展论证阶段、项目策划阶段、方案设计阶段、施工图设计阶段、施工管理阶段、营销销售阶段、客户服务阶段。
各个阶段存在串行或并行的关系，同时，各相关阶段间通过某些开发成果形成上下游流程环节的逻辑关系。
图中横向表示房地产开发的各个阶段，坚向表示各个专业；图内黄色表示某个阶段的主导工作任务，白色菱形箭头方框表示该阶段各专业需要配合的工作房地产开发企业阶段关键成果文件列表（某标杆企业）地产开发成果文件是指地产开发过程中，各开发阶段相关流程中有明确输入输出关系的，能够支持下游流程符合质量控制原则的内外部科研部成果，模板类报告、支持性关键表格、政府批复等文件。
其中，那些对本阶段流程有关键影响作用的，考虑周全无遗漏，倘若不能完成将严重影响下游流程有效执行的成果文件，我们称之为阶段关键成果文件。
关键成果文件具有以下四个特征：①目标性（关键成果文件往往产生于流程的操作关键点，且多数是流程运作的主要目的。
从这一意义上说，流程的存在仅为使成果产生更科学、合理、可控。
我们可以没有流程，但必须要形成合理的成果文件。
）、②有效性（必须是科学有效，并能根据各阶段的工作重新审视或修正这些业已产生的成果，同时根据下阶段工作目标形成无遗漏的成果标准。
）③指导性（成为指导下游流程继续的依据。
）④系统性（关键成果文件一定能够跳出某些职能模块，对某阶段流程进行全面的审视和总结，即使是以某专业部门为主导形成，其中也蕴含与表达了其他相关专业部门的意见或成果。
即关键成果文件能够将上下游流程的关注点经过特定的决策机制统一到一个方向上来，实现项目开发的系统性和一致性。
）关键成果文件推进跟踪表。
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二：收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售 中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职 系工作绩效。
三： 财务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊 性，可考虑在特定时期制订相应激励措施（与回款金额挂 钩）
四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现， 为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比 例的奖励，进入销售时在提成中扣抵
•
•营销中心经理 •研究策划部经理
•战略研究 •项目研究
•主管级职位
• •C类
•主办会计、各部门主管 •项目部（分公司）下各部室主管
•计划管理、统计管理
•助理工程师 •助理会计师 •助理经济师
•销售主管、销售策划、策 划推广与执行、技术支持 、公共关系管理
•职员级职位
• • D类
•后勤管理、档案管理、资料统计、 材料设备管理、会计、出纳、司机 、总经理秘书
•2020/7/14
项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人
表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法
•根据项 目整体 预期利 润（保 守毛利
）
•核定各高管级、 •部门经理级 •奖金总额
•奖各金额部总门×∑贡贡部献数部献门系门系××考考部核数部核门系门系
数
数
=
•确定项目 奖金总额
• 核定各部门项目奖 金总额
计 审 划 计 管 主 理 管
统 审 计 计 管 人 理 员
信 档 息 案 管 管 理 理
总经理 特别助理
技术 管理
•总工 程室
•营销 •物业 •人事 中心 公司 •行政
•项 目经
理
•项目 工程
•预算 合同
•项
目 •销售
•采
•部
购
•项目 •办公
给 排 水
土 安 水 材设 业 业 商 资 弱 建 装 电 料备 务 务 务 料 电 预 预 预 采采 经 主 助 统
训发展挂钩
•2020/7/14
对主管级（C类）、职员级（D类）考核方法，考 核主体的考核因素及权重各有不同
• 重组以满足晋升 • 或解聘的目标
•绩效评估
•薪酬
•个人发展
• 使直线主管能更 好地提供指导员工
• 使员工能更好的
挖掘自身的培训需
求
•2020/7/14
•依据考核结 果发放绩效工 资
考核体系设计的原则
•结果导向原 则
•务实实用原 则
•公平合理原 则
•多角考核原 则
•针对性原则
•2020/7/14
•职系
•岗位
•行政管理职系
•工程技术职系
•营销职系
•高级职位
•部门经理级 •职位
•A类
•
• •B类
•
•总经理、副总经理、总经理特别助 理、子（分）公司总经理、高级顾 问
•总工程师、教授级高 级工程师、高级工程 师
•子（分）公司副总经理、项目经理 、财务部经理、计审信息部经理、 人事行政部经理
•工程师 •会计师 •经济师
•
岗位职 • 薪酬
责说明 • 福利
•
•
•
•
• 考核 • • 激励 •
• •
•
人力资 源规划
• •
维一战略目标要求
不合理 有些岗位
缺失
职责 不清
内部不 公平，保体系没 险福利 有，
没有
培训… 招聘… 发展…
企业文化建设
尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证
•2020/7/14
•2000
•1800
•1500
•1200
•职员级职位（D类） •1000
•800
•600
•500
•2020/7/14
未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结 合、岗位与技能结合的系统化的工资结构
加大当期收入， 及时对员工的贡献
做出补偿
•收入 •= •月收入
•+
•年底奖金
•+
•其他奖励 •特殊贡献奖
责说明 • 福利 • 激励 •
•
•
原则、目的 •
•
人力资 源规划
• •
薪酬定位
薪酬结构
体系实施 与修正
•2020/7/14
薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续 、全面反映个人对企业贡献的补偿计划
•员工 绩效
•劳动 力市 场
•地区 与行 业薪
酬
•职务 技能 高低
•岗位
•企业 负担 能力
•工龄 企业 龄
人力资源体系建设导读
•为什么？
•
•
岗位 • 分布 •
部门设置
•
岗位职 • 薪酬 责说明 • 福利
•
•
• 考核 • • 激励 •
• •
•
人力资 源规划
• •
岗位设置
分布图
•2020/7/14
部门设置
•
• • 营销推 •
房地产开发价值链分析：
项目研究---土地获取---材料采购--工程建筑---质量控制---广----销售---物业管理---售后服务
•权力：员工薪酬调整的建议权
•工作协作关系：内部协调关系,外部协调关系
•任职资格：教育水平,专业,培训经历,经验,知识,技能技巧
•其他：使用工具,设备工作环境,工作时间特征,所需记录文档 •备注：
•2020/7/14
人力资源体系建设导读
•为什么？
•
•
岗位 • 分布 •
•
•
岗位职 • 薪酬 • 考核 •
•各部门奖 金
•核定 个人 奖金
•金部总门额奖×∑个个人人工工资资总总额额××个个人人阶阶段段考考核核系系数数= •个•个•人个人奖人奖金奖金金
•2020/7/14
•阶段个 人绩效
考核系 数
人力资源体系建设导读
•为什么？
•
•
岗位 • 分布 •
岗位职 • 责说明 •
•
•
薪酬 • 考核 •
福利 • 激励 •
•能力 •注：任务绩效中的财务 指标是否决性指标
•权重：100%
•考核频率：每年考核一 次
•2020/7/14
•考核结果应用：与各项 待遇挂钩
对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角度 的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同
•相关 部门
•主要因素：任务绩效、周边绩
•上级 效、能力
•权重：60%
• 公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 •为考核依据
考核应是切合维一实际的，可操作性强的。
•对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开
• 实行自评、互评、上级对下级的考评等
•
多角度的考核
•对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核
要素（态度、能力、业绩）所占比例不同
•工作 环境
•企业 价值 观
薪酬的实质是企业 对员工贡献的一种补 偿，因此，薪酬制定 要全面考虑员工对企 业的各种贡献，即包 含两部分内容：员工 所处的岗位本身对企 业的价值和该员工在 该岗位上为企业创造
的价值。
•内在因素
•外在因素
•2020/7/14
薪酬制度设计的原则
•一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 •为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 •及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据
•2020/7/14
年终奖的发放
一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考 核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终 奖在总经理奖励基金中列支。
二、计算方法为：年终奖＝基本工资×效益系数×个人 年度综合考核系数×员工本年度实际工作月数/12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定 个人年度综合考核系数根据考核结果确定。 员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际 情况确定
•2020/7/14
薪酬定位：领先策略
领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、 迅速打造品牌美誉度的有效途径
•
基本工资对照表（参考）
•
•一档
•二档
•三档
•四档
•高管级职位（A类） •7000
•5500
•4800
•4000
•部门经理级职位(B类) •3600
•3000
•2500
•2100
•主管级职位（C类）
算 算 算 购购 理 办 理 计
土 强 建 电
薪酬考核 安全员 后勤管理 总经理秘书 司机 行政主管
•财务 部
•主 办 •会 •计销 售 •按 揭 •会 计
•出 纳
•2020/7/14
人力资源体系建设导读
•为什么？
•
•
•岗位名称 •所在部门
•
•
岗位• 岗位职 • 薪酬 • 考核 •
分布 • 责说明 • 福利 • 激励 •
•
•
目的及• 意义
•
人力资 源规划
• •
原则
考核范围 方式依据
考核标准 要素权重
考评沟通 结果运用
•2020/7/14
考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人 力资源管理的顺利进行有重大意义
•招聘的 •类型和人数
•招聘
• 对人力和现有的职责/任 • 务进行评估 • 找出有潜力的员工
•职责任命
• 进行必要的职位 •组织设计
不同考核对象的考核主体与考核频率
总经理
高管级职员 （不含总经理）
上级考 核 100%
三： 财务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊 性，可考虑在特定时期制订相应激励措施（与回款金额挂 钩）
四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现， 为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比 例的奖励，进入销售时在提成中扣抵
•
•营销中心经理 •研究策划部经理
•战略研究 •项目研究
•主管级职位
• •C类
•主办会计、各部门主管 •项目部（分公司）下各部室主管
•计划管理、统计管理
•助理工程师 •助理会计师 •助理经济师
•销售主管、销售策划、策 划推广与执行、技术支持 、公共关系管理
•职员级职位
• • D类
•后勤管理、档案管理、资料统计、 材料设备管理、会计、出纳、司机 、总经理秘书
•2020/7/14
项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人
表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法
•根据项 目整体 预期利 润（保 守毛利
）
•核定各高管级、 •部门经理级 •奖金总额
•奖各金额部总门×∑贡贡部献数部献门系门系××考考部核数部核门系门系
数
数
=
•确定项目 奖金总额
• 核定各部门项目奖 金总额
计 审 划 计 管 主 理 管
统 审 计 计 管 人 理 员
信 档 息 案 管 管 理 理
总经理 特别助理
技术 管理
•总工 程室
•营销 •物业 •人事 中心 公司 •行政
•项 目经
理
•项目 工程
•预算 合同
•项
目 •销售
•采
•部
购
•项目 •办公
给 排 水
土 安 水 材设 业 业 商 资 弱 建 装 电 料备 务 务 务 料 电 预 预 预 采采 经 主 助 统
训发展挂钩
•2020/7/14
对主管级（C类）、职员级（D类）考核方法，考 核主体的考核因素及权重各有不同
• 重组以满足晋升 • 或解聘的目标
•绩效评估
•薪酬
•个人发展
• 使直线主管能更 好地提供指导员工
• 使员工能更好的
挖掘自身的培训需
求
•2020/7/14
•依据考核结 果发放绩效工 资
考核体系设计的原则
•结果导向原 则
•务实实用原 则
•公平合理原 则
•多角考核原 则
•针对性原则
•2020/7/14
•职系
•岗位
•行政管理职系
•工程技术职系
•营销职系
•高级职位
•部门经理级 •职位
•A类
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• •B类
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•总经理、副总经理、总经理特别助 理、子（分）公司总经理、高级顾 问
•总工程师、教授级高 级工程师、高级工程 师
•子（分）公司副总经理、项目经理 、财务部经理、计审信息部经理、 人事行政部经理
•工程师 •会计师 •经济师
•
岗位职 • 薪酬
责说明 • 福利
•
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• 考核 • • 激励 •
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人力资 源规划
• •
维一战略目标要求
不合理 有些岗位
缺失
职责 不清
内部不 公平，保体系没 险福利 有，
没有
培训… 招聘… 发展…
企业文化建设
尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证
•2020/7/14
•2000
•1800
•1500
•1200
•职员级职位（D类） •1000
•800
•600
•500
•2020/7/14
未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结 合、岗位与技能结合的系统化的工资结构
加大当期收入， 及时对员工的贡献
做出补偿
•收入 •= •月收入
•+
•年底奖金
•+
•其他奖励 •特殊贡献奖
责说明 • 福利 • 激励 •
•
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原则、目的 •
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人力资 源规划
• •
薪酬定位
薪酬结构
体系实施 与修正
•2020/7/14
薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续 、全面反映个人对企业贡献的补偿计划
•员工 绩效
•劳动 力市 场
•地区 与行 业薪
酬
•职务 技能 高低
•岗位
•企业 负担 能力
•工龄 企业 龄
人力资源体系建设导读
•为什么？
•
•
岗位 • 分布 •
部门设置
•
岗位职 • 薪酬 责说明 • 福利
•
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• 考核 • • 激励 •
• •
•
人力资 源规划
• •
岗位设置
分布图
•2020/7/14
部门设置
•
• • 营销推 •
房地产开发价值链分析：
项目研究---土地获取---材料采购--工程建筑---质量控制---广----销售---物业管理---售后服务
•权力：员工薪酬调整的建议权
•工作协作关系：内部协调关系,外部协调关系
•任职资格：教育水平,专业,培训经历,经验,知识,技能技巧
•其他：使用工具,设备工作环境,工作时间特征,所需记录文档 •备注：
•2020/7/14
人力资源体系建设导读
•为什么？
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岗位 • 分布 •
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岗位职 • 薪酬 • 考核 •
•各部门奖 金
•核定 个人 奖金
•金部总门额奖×∑个个人人工工资资总总额额××个个人人阶阶段段考考核核系系数数= •个•个•人个人奖人奖金奖金金
•2020/7/14
•阶段个 人绩效
考核系 数
人力资源体系建设导读
•为什么？
•
•
岗位 • 分布 •
岗位职 • 责说明 •
•
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薪酬 • 考核 •
福利 • 激励 •
•能力 •注：任务绩效中的财务 指标是否决性指标
•权重：100%
•考核频率：每年考核一 次
•2020/7/14
•考核结果应用：与各项 待遇挂钩
对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角度 的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同
•相关 部门
•主要因素：任务绩效、周边绩
•上级 效、能力
•权重：60%
• 公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 •为考核依据
考核应是切合维一实际的，可操作性强的。
•对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开
• 实行自评、互评、上级对下级的考评等
•
多角度的考核
•对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核
要素（态度、能力、业绩）所占比例不同
•工作 环境
•企业 价值 观
薪酬的实质是企业 对员工贡献的一种补 偿，因此，薪酬制定 要全面考虑员工对企 业的各种贡献，即包 含两部分内容：员工 所处的岗位本身对企 业的价值和该员工在 该岗位上为企业创造
的价值。
•内在因素
•外在因素
•2020/7/14
薪酬制度设计的原则
•一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 •为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 •及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据
•2020/7/14
年终奖的发放
一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考 核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终 奖在总经理奖励基金中列支。
二、计算方法为：年终奖＝基本工资×效益系数×个人 年度综合考核系数×员工本年度实际工作月数/12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定 个人年度综合考核系数根据考核结果确定。 员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际 情况确定
•2020/7/14
薪酬定位：领先策略
领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、 迅速打造品牌美誉度的有效途径
•
基本工资对照表（参考）
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•一档
•二档
•三档
•四档
•高管级职位（A类） •7000
•5500
•4800
•4000
•部门经理级职位(B类) •3600
•3000
•2500
•2100
•主管级职位（C类）
算 算 算 购购 理 办 理 计
土 强 建 电
薪酬考核 安全员 后勤管理 总经理秘书 司机 行政主管
•财务 部
•主 办 •会 •计销 售 •按 揭 •会 计
•出 纳
•2020/7/14
人力资源体系建设导读
•为什么？
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•岗位名称 •所在部门
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岗位• 岗位职 • 薪酬 • 考核 •
分布 • 责说明 • 福利 • 激励 •
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目的及• 意义
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人力资 源规划
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原则
考核范围 方式依据
考核标准 要素权重
考评沟通 结果运用
•2020/7/14
考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人 力资源管理的顺利进行有重大意义
•招聘的 •类型和人数
•招聘
• 对人力和现有的职责/任 • 务进行评估 • 找出有潜力的员工
•职责任命
• 进行必要的职位 •组织设计
不同考核对象的考核主体与考核频率
总经理
高管级职员 （不含总经理）
上级考 核 100%