重庆协信集团设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系
罗兰贝格设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系
支持重庆协信集团设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系–项目建议书讨论稿–重庆协信集团北京, 2000年9月29日内容页码A. 项目背景 3B. 项目目标 4C.项目内容和工作方法 5D. 项目组织和人员安排9E. 项目预算11F. 项目时间进度(见附件1) 11G. 保密承诺11H. 此项目对协信集团的意义12A. 项目背景重庆协信实业（集团）有限公司成立于1994年，是一家以房地产开发为主导产业的股份制企业，注册资本1亿元人民币。
集团下辖重庆信桥物业管理有限公司、重庆天骄物业管理有限公司、涪陵协信实业有限公司、重庆机动车交易市场有限公司、协信驾校、重庆信科光电技术发展有限公司以及重庆商业银行、北京世联通投资顾问有限公司等多家全资、控股、参股企业。
拥有雄厚资产和大批高素质人才。
近几年来，集团在房地产方面取得长足发展，先后成功开发了“时代天骄”、“天骄俊园”、“协信商厦”、“小康楼”、“大足龙水五金市场”、“涪陵城市花园”以及“滨江大厦”等项目，在房地产业形成了良好的品牌基础和企业形象，同时，协信集团还致力于吸引高素质人才的加盟，截至目前，已经建立了一支包括2名博士生、6名硕士生6人，32名具有高级职称、81人具有中级职称的人才队伍。
树立了良好的企业形象，享有极高的社会声誉。
伴随着企业的不断发展壮大，协信集团也面临着一系列发展过程中遇到的困难和问题，主要包括：•集团公司与下属公司还没有形成清晰的职能分工，核心职能集中在集团层面，影响下属公司的运作效率•现有的财务系统不完善，没有建立所需的预算和监控体系与流程•尚未建立起有效的、标准化的业务管理流程和投资管理流程•现有的薪酬体系和考评体系的随意性大，不尽合理为了获得更快、更健康的发展，重庆协信集团计划将现有的7家下属公司合并为房地产开发事业和物业经营管理两个事业部，将集团总部从现在的操作管理模式转变成精练型的财务管理模式。
为了使未来的管理模式、组织结构与流程、激励体系更具有合理性和超前性，协信集团有意邀请罗兰•贝格公司帮助寻找解决问题的答案。
罗兰贝格对重庆协信实业设计的组织结构和管理体系分析报告PPT167页
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协信集团
协信集团制定了迅速扩大规模和资产，并积极推进企业社会化的公司短期 发展战略（2001至2002年）
定性目标
• 整合现有资产，提高利润率 • 建立高效的投资控股模式的管理体制 • 完善和优化融资渠道 • 建立稳定高质的职业经理人队伍 • 建立良好的企业信誉及品牌 • 培育具有鲜明特设的推动企业发展的文化 • 建立良好的公关关系（政府、金融、新闻）
- 选择最适合企业扩张和发展的业务发展模式 - 筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展 - 目前的组织结构需要全面调整来支撑战略的实施 - 目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构的发展
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A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略
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协信集团
协信集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业
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*：重庆市城市建设综合开发办预测 资料来源：协信，罗兰•贝格分析
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2000
协信集团
近五年来，重庆市房地产开发总额增长很快，年均增长率为20%，尤其是住宅增长更 快，平均增长率为27%
房地产开发投资 [亿元]
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协信集团
罗兰•贝格认为协信集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略 目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素
概括
• 协信集团制定了成为中国具有重要经济影响力的企业的长期战略目标，短期内以资产迅速扩张、高利润率和高回报、 企业社会化为战略目标。 • 外部市场的发展为协信实现起短期战略目标提供了广阔的空间，房地产行业和商业物业行业都保持着较高的增长率， 需要指出的是重庆汽车交易市场的前景并不乐观，汽车经营和贸易如果以卡车和农用车为主，还存在一定的机会，建议 协信审慎发展汽车经营业务 • 协信要实现其短期战略目标，主要面临四个方面的问题：
协信集团主要权限体系划分.doc
协信集团主要权限体系划分1. 协信集团对下属公司不同的战略定位：1.1. 对控股公司中城联，集团采用战略导向的管控模式，主要通过完善法人治理结构通过董事会进行管理1.2. 发展相对成熟的商务发展公司，集团应采用战略导向的管控模式1.3. 对与主业密切相关的全资子公司物业公司，集团应采用偏操作导向的管控模式1.4. 城建、长信、购物中心是集团全职子公司，也是集团主业，集团采用操作导向的管控模式，通过总部－子公司－项目公司的功能配置、权限划分得以实现2. 集团主要权责确定集团主要权责是指管理主线贯穿集团总部、下属公司和项目部三个层次。
主要是：战略管理、投资管理、人事任免决策权、财务管理、品牌推广、信息管理等3. 权限体系遵循主要原则：3.1. 集团总部是资源整合平台，服务支持和协调监控中心3.2. 全资子公司权限原则3.2.1.全资子公司战略、投资和高层人事任免决策权责集中，日常经营管理类决策权责下放3.2.2.全资子公司财务管理、品牌推广、信息、客户管理、企业文化、标准规范、重大采购权责、内审稽查集中，其他经营管理权责下放3.2.3.履行期限长的权责集中，履行期限短或需要快速决策的权责下放3.2.4.能共享集团资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中，不能共享集团资源、具有行业特点的权责下放3.2.5.计划外事项处理权责集中，计划内事项处理权责下放3.3. 控股子公司权限原则3.3.1.董事会审批战略与重大事项来实现管控。
如战略与年度计划预算审批、重大项目投资的可行性论证、重大项目实施过程中的关键节点监控3.3.2.财务管理上：董事会通过由集团委派主要财务人员、资金审批、上报财务报表等多种财务手段进行监督管控3.3.3.中成联总经理在董事会的授权下，独立领导业务运作，集团相关职能部门给予业务上的指导、支持和信息备案工作美文欣赏1、 走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。
秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。
集团主要权限体系划分
3.3.3.中成联总经理在董事会的授权下,独立领导业务运作,集团相关职能部门给予业务上的指导、支持和信息备案工作
1.4.城建、长信、购物中心是集团全职子公司,也是集团主业,集团采用操作导向的管控模式,通过总部－子公司－项目公司的功能配置、权限划分得以实现
2.集团主要权责确定
集团主要权责是指管理主线贯穿集团总部、下属公司和项目部三个层次.主要是：战略管理、投资管理、人事任免决策权、财管理、品牌推广、信息管理等
集团主要权限体系划分
协信集团主要权限体系划分
1.协信集团对下属公司不同的战略定位：
1.1.对控股公司中城联,集团采用战略导向的管控模式,主要通过完善法人治理结构通过董事会进行管理
1.2.发展相对成熟的商务发展公司,集团应采用战略导向的管控模式
1.3.对与主业密切相关的全资子公司物业公司,集团应采用偏操作导向的管控模式
3.权限体系遵循主要原则：
3.1.集团总部是资源整合平台,服务支持和协调监控中心
3.2.全资子公司权限原则
3.2.1.全资子公司战略、投资和高层人事任免决策权责集中,日常经营管理类决策权责下放
3.2.2.全资子公司财务管理、品牌推广、信息、客户管理、企业文化、标准规范、重大采购权责、内审稽查集中,其他经营管理权责下放
3.2.3.履行期限长的权责集中,履行期限短或需要快速决策的权责下放
3.2.4.能共享集团资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中,不能共享集团资源、具有行业特点的权责下放
3.2.5.计划外事项处理权责集中,计划内事项处理权责下放
3.3.控股子公司权限原则
集团设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系之
• 协信的最高管理层对企业的绩效考评与薪酬 体系有什么样的设想与要求？
• 协信的战略与组织结构对其绩效考评与薪酬 体系有何具体影响？
• 协信目前的财务状况是否可以有效支持设想 的薪酬体系？
•成功企业的分析(国内、国外)
•最高管理层对人力资源管理体系的设想和要求
• 协信目前的绩效考评与薪酬体系现状如何？
• 协信目前的绩效考评与薪酬体系是否与公司总体的人力资源 发展战略目标相适应？
• 目前的激励体系存在哪些主要问题？
•绩效考评与薪酬体系
• 这些问题对协信集团造成那些现存/潜在的影响？
• 协信集团是否足够的内部资源和环境来改进这些 问题？
• 成功企业的绩效考评与薪酬体系有哪些成功之 处和经验教训？
•激励体系
• 绩效考评体系 • 薪酬体系 • 人员评价和选拔体系
设计协信的组织结构需要回答以下这些关键的问题
•关键问题(1)：组织结构
•案例分析
•组织结构现状分析
• 国外相关行业的成功企业如何通过组织结构的优化和调整不 断提升其核心竞争力？
• 国外相关行业的成功企业在组织结构有哪些方面值得协信借 鉴？
•成功企业的分析(国内、国外)
•市场竞争对流程提出的要求
设计协信的绩效考评与薪酬体系需要回答以下关键问题
•关键问题(3)：绩效考评与薪酬体系
•行业基准比较
•现状评估
• 目前房地产行业的绩效考评与薪酬体系总体现状如何？
• 协信目前的薪酬体系与行业平均水平相比是否具有竞争力？ 是否有利于吸收高素质的人才？
• 现有流程中存在哪些问题？哪些成功经验值得保留 和提升？
• 这些问题中有哪些是流程自身的问题？这些问题中 哪些是由于组织结构设计不合理所致？
某集团设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系
零售业的发展方向 • 购物中心 • 超级市场 • 便民连锁店 • 货仓式销售方式
重点是发展现代连锁经营和货仓式销售
批发业的发展方向 • 建立配送中心 • 培育大型批发市场 • 代理服务
建立多层次的配送体系，组建现代化的配送中 心，使其成为名优工业产品特别是地产工业品
的代理商和众多零售店的供应服务商
理等）
定量目标
• 总资产达到15亿元 • 总建设面积100万平米（即新增加60万平方米） • 重庆城区市场占有率8% • 项目总投资回报率20% • 项目销售税后利润率25%以上 • 拥有一家异地子公司 • 2000年销售额5亿元,2001年7亿元
市场体系的短期业务发展战略目标主要是以商业物业经营和管理创新为核 心
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2000
*：重庆市城市建设综合开发办预测 资料来源：XX，罗兰•贝格分析
近五年来，重庆市房地产开发总额增长很快，年均增长率为20%，尤其是住宅增长更 快，平均增长率为27%
房地产开发投资 [亿元]
+20% 120.5
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XX集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业
• 成为一个优质的资产结 构合理的企业集团
• 具有庞大的规模
长期战 略
发展目 标
• 成为中国具有重要经济 影响力的企业
• 具有良好的社会公益形 象的上市公司
• 最受员工热爱的企业
为实现长期目标，XX集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标
房地产体系短期战略发展目标
协信集团管理权限管理规定
协信集团管理权限管理规定重庆协信控股集团管理咨询项目重庆协信控股（集团）有限公司关于集团公司与子公司运行机制和经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范重庆协信控股（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现集团公司整体持续价值最大化，特制定本管理规定。
第二条本规定适用于集团公司及下属全资.控股子公司（含绝对控股和相对控股）。
第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，视同集团公司管理体系运营和完善的基本法，其具体体现需要根据实际情况通过集团公司授权书体系和职能部门的专项管理制度予以体现第四条集团公司设计合理的子公司董事会结构，以形成能够代表子公司董事会旅行相应决策和权限的态势，适当条件下也可以以子公司董事会的名义行使第二章相互关系第五条集团公司与各子公司之间的关系总体表现在以下两个方面一出资人与被投资企业之间的关系集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：1.集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益2. 集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资.信贷.资金使用.对外担保.资产抵押.资产质押.资产转让.资产处置.对外投资等行使决策权3. 集团公司享有选择子公司经营管理者的权利4. 集团公司对各子公司享有指导.监督.审计.考核权5. 各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献二法律主体的平等关系集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任集团公司与各子公司既是投资与被投资企业的关系，又是法律主体的平等关系。
集团公司与各子公司的运行机制和管理权限主要体现在：集团公司视各子公司的“决策中心.投资中心.财务中心.管理中心”。
各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营.自负盈亏。
协信集团与子公司运行机制和经营管理权限的管理规定
庆协信控股（集团）有限公司关于集团公司与子公司运行机制和经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范重庆协信控股（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现集团公司整体持续价值最大化，特制定本管理规定。
第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司（含绝对控股和相对控股）。
第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，视同集团公司管理体系运营和完善的基本法，其具体体现需要根据实际情况通过集团公司授权书体系和职能部门的专项管理制度予以体现第四条集团公司设计合理的子公司董事会结构，以形成能够代表子公司董事会旅行相应决策和权限的态势，适当条件下也可以以子公司董事会的名义行使第二章相互关系第五条集团公司与各子公司之间的关系总体表现在以下两个方面一出资人与被投资企业之间的关系集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：1.集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益2.集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权3.集团公司享有选择子公司经营管理者的权利4.集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权5.各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献二法律主体的平等关系集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任集团公司与各子公司既是投资与被投资企业的关系，又是法律主体的平等关系。
集团公司与各子公司的运行机制和管理权限主要体现在：集团公司视各子公司的“决策中心、投资中心、财务中心、管理中心”。
各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏。
原则上，集团公司不直接干预各子公司的日常经营活动。
某公司经营管理权限的管理规定(doc 7页)
重庆协信控股（集团）有限公司关于集团公司与子公司运行机制和经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范重庆协信控股（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现集团公司整体持续价值最大化，特制定本管理规定。
第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司（含绝对控股和相对控股）。
第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，视同集团公司管理体系运营和完善的基本法，其具体体现需要根据实际情况通过集团公司授权书体系和职能部门的专项管理制度予以体现第四条集团公司设计合理的子公司董事会结构，以形成能够代表子公司董事会旅行相应决策和权限的态势，适当条件下也可以以子公司董事会的名义行使第一章相互关系第五条集团公司与各子公司之间的关系总体表现在以下两个方面一出资人与被投资企业之间的关系集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：1.集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益2.集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权3.集团公司享有选择子公司经营管理者的权利4.集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权5.各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献二法律主体的平等关系集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任集团公司与各子公司既是投资与被投资企业的关系，又是法律主体的平等关系。
集团公司与各子公司的运行机制和管理权限主要体现在：集团公司视各子公司的“决策中心、投资中心、财务中心、管理中心”。
各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏。
原则上，集团公司不直接干预各子公司的日常经营活动。
集团与子公司运行机制和经营管理权限的管理规定
重庆协信控股（集团）有限公司关于集团公司与子公司运行机制和经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范重庆协信控股（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现集团公司整体持续价值最大化，特制定本管理规定。
第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司（含绝对控股和相对控股）。
第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，视同集团公司管理体系运营和完善的基本法，其具体体现需要根据实际情况通过集团公司授权书体系和职能部门的专项管理制度予以体现第四条集团公司设计合理的子公司董事会结构，以形成能够代表子公司董事会旅行相应决策和权限的态势，适当条件下也可以以子公司董事会的名义行使第二章相互关系第五条集团公司与各子公司之间的关系总体表现在以下两个方面一出资人与被投资企业之间的关系集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：1.集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益2.集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权3.集团公司享有选择子公司经营管理者的权利4.集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权5.各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献二法律主体的平等关系集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任集团公司与各子公司既是投资与被投资企业的关系，又是法律主体的平等关系。
集团公司与各子公司的运行机制和管理权限主要体现在：集团公司视各子公司的“决策中心、投资中心、财务中心、管理中心”。
各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏。
原则上，集团公司不直接干预各子公司的日常经营活动。
集团与子公司运行机制和经营管理权限的管理规定
重庆协信控股（集团）有限公司关于集团公司与子公司运行机制和经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范重庆协信控股（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现集团公司整体持续价值最大化，特制定本管理规定。
第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司（含绝对控股和相对控股）。
第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，视同集团公司管理体系运营和完善的基本法，其具体体现需要根据实际情况通过集团公司授权书体系和职能部门的专项管理制度予以体现第四条集团公司设计合理的子公司董事会结构，以形成能够代表子公司董事会旅行相应决策和权限的态势，适当条件下也可以以子公司董事会的名义行使第二章相互关系第五条集团公司与各子公司之间的关系总体表现在以下两个方面一出资人与被投资企业之间的关系集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：1.集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益2.集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权3.集团公司享有选择子公司经营管理者的权利4.集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权5.各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献二法律主体的平等关系集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任集团公司与各子公司既是投资与被投资企业的关系，又是法律主体的平等关系。
集团公司与各子公司的运行机制和管理权限主要体现在：集团公司视各子公司的“决策中心、投资中心、财务中心、管理中心”。
各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏。
原则上，集团公司不直接干预各子公司的日常经营活动。