2011-2012第二期《管理会计》课堂口试题目

《管理会计》课堂互动题目成绩评定方法1、平时成绩50分其中：考勤10分；作业10分；口试15分；案例分析15分2、期末考试成绩50分不考死记硬背的概念，强调综合分析；不做复杂的计算，注重计算与分析的融合。

3、口试与案例分析，采取团队合作，实行连带责任制。

4、完成作业题：计算题5、期末考试注意,试卷将用到的相关数据已告知计算题（5题，共30分）；论述题（3题，共40分）；综合分析（1题，30分）掌握全面预算。

第一部分口试题目（15分）一、题目（共26个）1、管理会计的职能有哪些？2、管理会计与财务会计的区别和联系是么？3、如何理解本量利分析？4、什么是内含报酬率法？如何运用？5、比较净现值法与内含报酬率法？6、如何理解全面预算管理？7、预算编制的起点有哪些？分别体现了何种战略7、什么是弹性预算、零基预算、滚动预算？8、现金预算就是现金流量表预算吗？什么是现金预算？其组成内容是什么？9、什么是机会成本？高中毕业后，有直接上班与读本科两个选择方案，请对读本科方案的成本进行分析？11、变动成本法与完全成本法在产品成本组成上的主要区别在哪里？它们的理论根据各是什么？12、各因素变动对保本点、保利点及安全边际的影响如何？13、亏损产品是否都应停产？如何决策？14、如果目前一般职员工资是3000元/月，据统计分析，部门经理工资约高2/3。

有人预测：“20年后你的工资将达到3万元/月。

”请你分析其可能性。

（知识点：影响工资增长的因素分析和量化分析、通货膨胀与货币的时间价值、职位的升迁）15、假如首付30万，20年按揭，贷款70万，为方便计算，假如每年末平均还款6万。

购房当天即出租，每年末收到租金2万，20年后，房价应涨到多少才划算（假如你的期望报酬率为8%）？这道题目给了你哪些启示？请简要分析。

16、如何理解下列两个公式所体现的管理思想？成本+利润=价格；利润=价格-成本17、如何理解下列谚语所体现的管理思想？台风来了，猪都会飞；只有潮水退了，才知道谁没穿游泳裤。

18、谈谈你对战略成本管理的理解？19、企业为什么需要作业成本管理？与作业成本管理相比，传统成本核算有哪些局限性？20、大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将无形资产分为了哪三种？具体内容由哪些？21、平衡计分卡“平衡什么”？22、谈谈三大责任中心的定义、类型和考核指标23、经济增加值的概念？怎么计算？24、思考：“盈利企业给股东创造了价值，而亏损企业摧毁了股东财富。

”对吗？为什么？结合央企EVA的特征，谈谈央企EVA的作用25、财务决策分析需要借助于一些工具，Aswath Damodaran提出，“财务工具箱”装了四把工具，是哪些工具？26、上市公司绩效评价的内容非常丰富，在会计学、财务管理和管理会计中均有涉及，例如：外部投资者对公司的绩效评价、内部职能部门和经理的绩效评价、企业投资活动的绩效评价、企业价值创造能力评价和战略管理绩效评价。

请简要阐述上述绩效评价活动的内容，并列示其主要评价指标。

27、论述商业模式的理念以及应用28-1、请画出企业全面预算管理组织体系的基本架构图。

28-2、请画出正确的全面预算基本业务流程图。

28-3、分析全面预算编制流程的主要业务风险。

31、谈谈保理融资的理念以及应用二、口试答题要求1、6-8个同学组成团队，完成课堂口试2、课堂口试实行连带责任制，每个团队在本期将被提问不低于1次。

每次回答问题时，如果第一个同学不能回答，则整个团队扣5分，由本队推荐第二个同学回答，仍不能回答的，扣10分。

若回答内容不全面，酌情扣分。

第二部分案例分析案例一：下沙实业有限公司的全面预算说明：此案例由第一组的同学完成下沙实业有限公司的财务总监金麒麟主要负责在2011年底编制该企业2012年的全面预算。

由于他是第一次接手该项工作，所以有许多问题不甚明确。

2011年底已经迫近，金麒麟只能先行进入工作状态，一面进行全面预算的编制，一面对操作中的错误予以纠正。

以下是他进行预算组织工作的详细记录。

12月15日公司召开股东大会下达编制全面预算的任务，预算的编制顺序为“两下两上”，即先由基层单位编制初稿，上交公司统一汇总、协调，然后再返还基层单位修改，修改后再次上交总公司以调整、确认。

12月17日发专门文件说明预算的本质是财务计划，是预先的决策。

12月18日专门指定生产部门先将生产计划编制出来，提前上交，因为生产部门的生产计划是全部预算的开端。

12月19日设计预算编制程序如下：(1)成立预算委员会，由公司财务总监任主任；(2)确定全面预算只包括短期预算；(3)由预算委员会提出具体生产任务和其他任务；(4)由各部门负责人自拟分项预算；(5)上报分项预算给公司预算委员会，汇总形成全面预算；(6)由董事会对预算进行审查；(7)将预算下达给各部门实施。

12月24日截止到该日，已上交的营业预算有：销售预算、生产预算、直接人工预算、直接材料采购预算、制造费用预算、营业费用预算、预计损益表。

该副总经理认为营业预算已经基本上交完毕。

资本支出预算也刚刚交来，被归入营业预算中。

其主要内容是关于下一经营期购买厂房和土地问题。

12月25日收到的现金预算中有以下几项内容：现金收入、现金支出、现金结余。

该副总经理把现金预算归入销售预算内，因为销售是企业现金的主要来源。

12月26日交来的预计资产负债表被该副总经理退回，认为它不在预算之列。

12月28日该副总经理强行要求所有与生产成本相关的预算都以零基预算的方式进行。

基层单位负责人反映该企业为方便业绩考核，前任财务经理对生产成本一直实施滚动预算。

况且重新搜集成本资料支出过大，时限过长。

12月30日生产经理的基本职责有两方面：生产控制和成本控制。

公司要求生产经理作固定预算，生产经理强烈反对，认为只有弹性预算才能把生产控制和成本控制分开，便于考核业绩。

12月31日预计出下一期股利的支付政策和方案并把它列入专门决策预算。

思考与分析：（一）请帮助找出其中的错误之处，说明理由并加以纠正。

（二）请画出企业全面预算管理组织体系的基本架构图。

（三）请画出正确的全面预算基本业务流程图。

（四）结合此案例，分析全面预算编制流程的主要业务风险。

【解析】（一）略（二）企业全面预算管理组织体系的基本架构如图1所示。

图1 全面预算管理组织体系基本架构图（三）全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段，但同时也是企业内部控制的对象。

企业应当参照图2的基本流程，结合自身情况及管理要求，制定具体的全面预算业务流程。

图2 全面预算基本业务流程图（三）预算流程主要业务风险及控制措施1、预算编制预算编制是企业实施全面预算管理的起点。

预算编制环节的主要风险是：第一，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。

第二，预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低。

第三，预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。

第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。

第五，预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。

第六，编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。

主要控制措施：第一，全面性控制。

一是明确企业各个部门、单位的预算编制责任，使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理；二是将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。

第二，编制依据和基础控制。

一是制定明确的战略规划，并依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案；二是深入开展企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；四是重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。

第三，编制程序控制。

企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。

其基本步骤及其控制为：一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标；二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构；三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通，审查平衡预算草案；四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交董事会；五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。

第四，编制方法控制。

企业应当本着遵循经济活动规律，充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。

第五，预算目标及指标体系设计控制。

一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系；二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中；三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系；四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致；五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有侧重的预算指标体系。

第六，预算编制时间控制。

企业可以根据自身规模大小、组织结构和产品结构的复杂性、预算编制工具和熟练程度、全面预算开展的深度和广度等因素，确定合适的全面预算编制时间，并应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。

2、预算审批预算审批环节的主要风险是：全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能因重大差错、舞弊而导致损失。

主要控制措施：企业全面预算应当按照《公司法》等相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。