人力资源管理师二级考试-2012年考试重点
企业人力资源管理师考试 二级 基础知识复习重点
人力资源管理二级基础知识复习要点第一章劳动经济学1. 劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。
2. 劳动资源稀缺性的属性包括：a.是一种相对的稀缺性；b.又具有普遍和绝对的属性；c.其本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。
3. 一定社会发展阶段所能拥有的劳动量就是消费的支付能力。
4. 个人追求的目标是效用最大化；企业追求的目标是利润最大化。
5. 利润是企业生产经营的总收入减去总费用的差额部分。
6. 在生产要素市场，居民户是生产要素的供给者，企业是生产要素的需求者。
7. 劳动经济学的研究方法有：实证研究方法和规范研究方法。
8. 实证研究方法是认识客观现象，向人们提供实在、有用、确定、精确的知识的方法，其重点是研究现象本身“是什么”的问题。
9. 实证研究方法的特点：a.目的在于认识客观事实；b.对经济现象研究所得出的结论具有客观性。
10. 规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题。
11. 实现互惠的交换的障碍：信息障碍、体制障碍、市场缺陷。
12. 劳动力参与率是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。
13. 劳动力供给是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体愿意并且能够提供的劳动时间。
14. 劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。
15. 劳动力供给弹性等于劳动力供给量变动的百分比除以工资率变动的百分比。
（s/w）16. 经济周期是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。
17. 两种劳动参与假说（附加性劳动力假说和悲观性劳动力假说）的前提观点是相同的，即男性成年人的劳动参与率与经济周期不存在敏感的反应性。
18. 劳动力需求是指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。
19. 劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度是劳动力需求的自身工资弹性。
(d/w)20. 短期企业唯一可变的生产要素是劳动投入。
人力资管理师二级重点(全)
第一章人力资源(二级)第一节企业组织结构设计与变更第一单元企业组织结构设计知识要求：组织结构是组织内部局限工协作的根基形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成局限，也是企业治理的根基前提。
（一）组织设计理论的内涵1．组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论因此被称作为狭义的组织理论或小组织理论，从逻辑上讲，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论的开发组织理论的开发大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个时期。
3．组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依旧是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步开发，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的根基原因此1．任务与目标原因此企业组织设计的全然目的，是为实现企业的战略任务和经营目标侍候的。
2．专业分工和协作的原因此3．有效治理幅度原因此4．集权与分权相结合的原因此5．稳定性和适应性相结合的原因此二．新型组织结构模式〔一〕多维立体组织结构它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的治理组织结构模式。
〔二〕模拟分权组织结构〔三〕分公司与总公司分公司是总公司繁华分支机构或附属机构，在上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
〔四〕子公司与母公司子公司是指受集团或母公司操纵但在上独立的法人企业。
〔五〕企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体2．企业集团的职能机构框图〔1〕依托型组织职能机构〔2〕独立型组织职能机构〔3〕智囊机构及业务公司和专业中心〔4〕特不设机构[能力要求]一．组织结构设计的程序1．分析组织结构的碍事因素，选择最正确的组织结构模式〔1〕企业环境〔2〕企业规模〔3〕企业战略目标〔4〕信息沟通2．依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
人力资源管理师二级规划考试重点
人力资源管理师二级规划考试重点一一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么?答：概念：(1)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
（2)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论,主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
分类：(1）分为静态的和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
（2）动态的组织设计理论除了上述理论外,还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
(3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容.基本原则：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。
2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。
3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。
4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求,分权是调动下级积极性。
主动性和必要组织条件.5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度,保持内在的自动调节机制.二、组织结构设计的程序有哪些？(重点）答：1、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。
影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门.3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整.4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织机构。
三、设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构.包括：直线制、直线职能制、矩阵结构.优点:具有明确性和高度稳定性。
2012年二月份二级人力资源管理师考试理论知识考试技巧重点
1、关于诚实守信的说法，你认为正确的是（）。
A．诚实守信是市场经济法则 B．诚实守信是企业的无形资本C．诚实守信是为人之本 D．奉行诚实守信的原则在市场经济中必定难以立足2、关于诚实守信的说法，你认为正确的是（）。
A．诚实守信是市场经济法则 B．诚实守信是企业的无形资本C．诚实守信是为人之本 D．奉行诚实守信的原则在市场经济中必定难以立足3、你有让他人失望吗？（）A．从不 B．较少 C．较多 D．总是4、16、从业人员践行职业道德规范—一“奉献”的要求包括( )。
(A)明确岗位职责(B)培养职责情感(c)全力以赴工作(D)不计任何报酬(E)未来企业的竞争是学习能力的竞争5、从业人员执行操作规程的步骤和要求是( )。
(A)牢记操作规程、演练操作规程、坚持操作规程 (B)背诵操作规程、了解操作规程、坚持操作规程(c)牢记操作规程、改进操作规程、坚持操作规程 (D)牢记操作规程、演练操作规程、创新操作规程6、在职业活动中，统领我国社会主义职业道德建设的价值导向是( )A．中国特色社会主义B．爱国主义C．社会主义荣誉观 D．社会主义核心价值体系7、关于优秀员工的执行力，世界500强企业提出了明确的要求，根据世界500强企业的要求，所谓执行力是指员工( )。
A．绝不涉足企业规定之外的事物 B．对要求之外的事物也要敢于突破C．像战士服从命令一样令行禁止 D．把事情做成，做到他自己认为最好8、我国社会主义职业道德的特点包括( )。
(A)以功利主义为价值取向(B)以集体主义为原则 (c)以“五爱”为基本要求 (D)以为人民服务为核心9、职业活动内在的道德准则是( )。
(A)民主、审慎、法制 (B)忠诚、谨慎、人本 (c)忠诚、秩序、勤勉 (D)忠诚、审慎、勤勉10、16、从业人员践行职业道德规范—一“奉献”的要求包括( )。
(A)明确岗位职责(B)培养职责情感(c)全力以赴工作(D)不计任何报酬(E)未来企业的竞争是学习能力的竞争11、职业道德的社会作用表现在( )。
二级人力资源管理师考试复习资料(记忆重点)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：1。
静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。
动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。
组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。
专业分工和协作的原则；3。
有效管理帐度原则；4。
集权与分权相结合的原则；5。
稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。
直线制；2。
职能制;3.直线职能制；4。
事业部制。
新型组织结构模式（P4-13)：1。
超事业部制；2.矩阵制;3。
多维立体组织；4模拟分权组织；5。
流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。
职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。
部门纵向结构的设计(P15—19):1。
管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。
人力资源管理师二级考试重点总结
人力资源管理师二级考试重点总结企业人力资源管理师考试重点归纳第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。
组织设计虽然是一项操作性很强的工作，可是它要在企业组织理论的指导下进行的。
组织理论与组织设计理论的区别与关系：组织理论包括组织设计理论。
1．组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，设计理论被称为狭义的、小组织理论2．前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。
3．二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。
组织理论的发展：1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
组织理论的分类：静态（体质、机构、规章）和动态（静态占主导地位），动态是静态的进一步发展组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义：1、任务与目标原则（最基本的）2、专业分工与协调的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性与适应性相结合的原则★新型组织结构模式：*1．超事业部制——适用于规模巨大、产品种类多的企业2．矩阵制——双道命令系统，将企业横向与纵向较好结合3.多维立体组织结构——跨国跨地区公司1）矩阵制和事业部制相结合2）产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心4．模拟分权组织结构：5.流程型组织6.网络型组织企业组织结构设计的内容：组织的职能设计：1．步骤：职能分析、职能调整、职能分解2. 方法：基本职能设计、关键职能设计组织的部门设计：1．部门纵向结构的设计——管理幅度（方法：经验统计法、变量测评法）、管理层次2. 部门横向结构的设计不同组织结构设计的原则：以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心：事业部制、超事业部制、模拟分权制以关系为中心：多维立体组织模式、流程型、网络型企业战略与组织结构：1.增大数量战略——发展阶段——简单的结构2.扩大地区战略——行业进一步发展——职能部门结构3.纵向整合战略——行业增长阶段后期，减少竞争压力——事业部制4.多种经营——成熟期——矩阵结构或经营单位结构★企业组织结构变革的程序：*（一）、组织结构诊断1、组织结构调查：A工作岗位说明书B组织体系图C管理业务流程图2、组织结构分析:A内外环境引起战略目标改变B决定企业经营关键职能C分析各职能性质类别3、组织决策分析：A决策影响的时间。
2012二级人力资源考试重点——自己总结
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建【知识要求】一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理（二）工作差异原理（三）人岗匹配原理包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配二、员工素质测评的类型——选择、改错（一）选拔性测评指以选拔优秀员工为目的的测评。
特点：1. 强调测评的区分功能2. 测评标准刚性强3. 测评过程强调客观性4. 测评指标具有灵活性5. 结果体现为分数或等级（二）开发性测评指以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。
（结果公开）（三）诊断性测评指以了解现状或查找根源为目的的测评，特点为1. 测评内容或者十分精细（查找原因），或全面广泛（了解现状）2. 结果不公开3. 有较强的系统性。
从表面特征观察入手，深入分析问题，查找原因，作出诊断，最后提出对策方案。
（四）考核性测评又称鉴定性测评，指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评。
穿插于选拔性测评中，特点为：1. 概括性总结性测评，其他类型测评具有具体性2. 结果要求有较高的信度与效度。
信度：一致性、稳定性效度：距离目标的差距三、员工素质测评的主要原则（一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合（三）静态测评与动态测评相结合（四）素质测评与绩效测评相结合（五）分项测评与综合测评相结合四、员工素质测评量化的主要形式（一）一次量化与二次量化1. 当“一”和“二”作序数词解释时，一次量化指对素质测评的对象进行直接的定量刻画。
（实质量化，对象具有明显的数量关系，有实质意义）二次量化指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化方式。
（形式量化，对象不具有明显的数量关系）2. 当“一”和“二”作基数词解释时，一次量化是指素质测评的量化过程可以一次性完成。
二次量化是指整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成。
（二）类别量化与模糊量化都可以看成二次量化（第一次解释的二次量化）类别量化是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。
人力资源管理师二级考试重点(六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系)
人力资源管理师二级考试重点人力资源规划1、战略管理过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。
2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。
3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持。
4、人力资源战略管理体系的建立过程：1）企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架和运作模式；2）为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略；3）企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责；4）根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求；5）根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划； 6）根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制；7）人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。
5、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。
6、组织结构的类型：1）直线制（军队式结构）：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。
缺点：缺乏分工、权力集中；适用：规模小、业务简单的企业。
2）直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。
特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。
集权与分权相结合；适用：规模中等的企业。
3）事业部制（分权制结构）：是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
优点：权力下放；各事业部主管能自主处理日常工作；各事业部高度专业化；经营责任和权限明确。
缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
人力资源管理师二级考试重点(熟记必过)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织部分工作协作的基本形式或框架(一)组织设计理论的涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究.狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。
2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。
从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一面，已经做过大量研究。
动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心容。
(二)组织设计的基本原则（5个）1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。
4．集权与分权相结合的原则集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
人力资源管理师二级考试重点熟记必过
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架一组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题;组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究.狭义的组织理论或小组织理论,包括组织设计理论;2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段;古典组织理论以行政组织理论为依据的,强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据,它着重强调人的因素;从组织行为的角度来研究组织结构,现代组织理论以权变管理理论为依据,又强调内外部条件而灵活地进行组织设计;3．组织设计理论的分类多选组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论;静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章;古典组织学派在这一方面,已经做过大量研究;动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中,静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位,依然是组织设计的核心内容;二组织设计的基本原则5个1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的;这是一条最基本的原则;2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则,在组织设计中要十分重视横向协调问题;主要的措施有：多选1实行系统管理,把职能性质相近或工作关系密切的部门归类,成立各个管理子系统,分别由各副总经理副厂长、部长等负责管辖;2设立一些必要的委员会及会议来实现协调;3创造协调的环境,提高管理人员的全局观念,增加相互间的共同语言;3．有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值,它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响;管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系;4．集权与分权相结合的原则集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥,有利于人力、物力、财力的合理分配和使用;分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件;合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题;没有绝对的集权,也没有绝对的分权;企业在确定内部上下级管理权力分工时,主要应考虑的因素有：多选A、企业规模的大小B、企业生产技术特点C、各项专业工作的性质D、单位的管理水平E、人员素质的要求等;5．稳定性和适应性相结合的原则外部环境和企业任务发生变化时,能够继续有序地正常运转稳定;同时又要保证组织在运转过程中,能够根据变化了的情况做出相应的变更,组织应具有一定的弹性和适应性;如何稳定：建立明确的A、指挥系统、B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施二、新型组织结构模式一多维立体组织结构是矩阵组织的进一步发展,它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构形成了三类主要的管理组织机构系统;一是按产品划分事业部,即利润中心；二是按职能划分专业参谋机构,即专业成本中心；三是按地区划分管理机构,即地区利润中心;这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来,由三方代表共同组成产品事业委员会,对各类产品的生产与销售进行领导;它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司;二模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业把企业分成许多“组织单位”, 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性,达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构;三分公司与总公司分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中,合并后各分公司保持了较大的独立性;分公司是总公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业;分公司没有独立名称;如果发生资不抵债的情况,总公司必须以其资产对分公司的债务负责;四子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业;这种结构模式的特点是,子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构,它有自己的公司名称和董事会,有独立的法人财产,并以此承担有限责任,可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动;五企业集团企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体,2．企业集团的职能机构框图1依托型组织职能机构依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构,是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构;2独立型组织职能机构具体可采用事业部制、超事业部制等;3智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司,其任务有：A、搜集相关信息资料,B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；C、根据理事会的指示,为集团高层对重大问题的决策提供备选方案,参与集团的决策活动,为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策;业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体4非常设机构组成临时性工作机构,直接归集团的负责人指挥,开展工作,完成任务后,工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作;能力要求一、组织结构设计的程序简答1．分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式;多选A、企业环境;变——分权不变——集权B、企业规模;一般而言,企业规模小,管理工作量小,为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大,管理工作量大,需要设置的管理机构多,各机构间的关系也相对复杂;可以说,组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的;C、企业战略目标;企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系,有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构,同时企业的组织结构又在很大程度上,对企业的战略目标和政策产生很大的影响;企业在进行组织结构设计和调整时,只有对本企业的战略目标及其特点,进行深入的了解和分析,才能正确选择企业组织结构的类型和特征;D、信息沟通;组织结构功能的大小,在很大程度上取决于它能否获得信息2．根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门;3．为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置;4．将各个部门组合起来,形成特定的组织结构;5．根据环境的变化不断调整组织结构;二、部门结构不同模式的选择一以工作和任务为中心来设计部门结构以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构任务小组等模式,也就是广义的职能制组织结构模式;这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性;但这种结构也有很大的缺陷,就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务,很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来;适用规模较大或外部环境复杂多变; 这种结构模式的适用范围较小;二以成果为中心来设计部门结构以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式;事业部制一般在大型企业中采用,优点：A、能了解自己的任务,B、稳定性,C、适应性;缺点：A、设置较多的分支机构,B、管理费用较多;当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,模拟分权结构模式比较适用,但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心;三以关系为中心来设计部门结构以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司;从本质上说,它只是将其他组织设计原则加以综合应用,缺乏明确性和稳定性,实用性较差;第二单元企业组织结构变革知识要求企业战略与组织结构的关系1．组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段;钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略;2．企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整;主要战略有：A、增大数量战略;简单直线;B、扩大地区战略;建立职能部门结构直线职能制;C、纵向整合战略;事业部制结构;D、多种经营战略;矩阵结构或经营单位结构;能力要求一、企业组织结构变革的程序3步一组织结构诊断4分析1．组织结构调查现状分析本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查,掌握资料和情况;系统地反映组织结构的主要资料有：A、工作岗位说明书;B、组织体系图;C、管理业务流程图;它主要包括：业务程序,业务岗位,信息传递,岗位责任制,借助上述各类资料,能系统地了解组织结构的现状及问题,但这些资料反映的只是正式组织关系,而未反映非正式组织关系,很难完全反映结构运行中的特殊情况,如人员之间的扯皮、摩擦等;必须把“死”的资料同“活”的情况相结合,采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法,搜集各种情况、意见和建议;2.组织结构分析职能分析通过分析研究,明确现行组织结构存在的问题和缺陷,并为提出改进方案打下基础;组织结构分析主要有三方面：1职能的变化2关键性职能置于中心地位;3职能的性质及类别;通过分析职能的性质和类别,要使成果性职能的位置,配置在非成果性职能之上;3．组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有：1决策影响的时间;2决策对各职能的影响面;3决策者所需具备的能力;4决策的性质;4．组织关系分析二实施结构变革1．企业组织结构变革的征兆变革的征兆主要有以下几点：1企业经营业绩下降2组织结构本身病症的显露3员工士气低落2．企业组织结构变革的方式1改良式变革;2爆破式变革;重大的以至根本性变革3计划式变革;系统研究,有计划分阶段地实施,比较理想3．排除组织结构变革的阻力人们反对变革的根本原因：A、失去工作安全感B、一部分领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势;为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下相应措施：A、让员工参与B、组织变革相适应的人员培训计划C、大胆起用新人三企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析,考察组织变革的效果和存在的问题,将相关信息反馈给变革实施者,修正变革方案,并为以后的调整和变革做好准备;二、企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革;一企业结构整合的依据第一步结构分化,第二步结构整合;结构整合主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调二新建企业的结构整合可以通过结构分析图表来进行;由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的,因此,难免带有理想化的色彩;这个整合的结果是否合理,还需经过实践的检验;三现有企业的结构整合企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：多选A、各部门问经常出现冲突;B、存在过多的委员会C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者;D、组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调;制度化管理变成了人性化管理如果现象不是十分明显或不很严重,仅作局部调整,重点放在协调措施的改进上;如果现象非常严重,则应重新进行结构分解,在此基础上再作整合;四企业结构整合的过程多选A、拟定目标阶段;它是整分合中“整”的阶段;B、规划阶段;组织规划主要是通过各种程序重新建立目标,C、互动阶段;这是执行规划的阶段;D、控制阶段;即当组织运行过程中,出现某些人不合作的倾向时,进行有效的控制,以保证目标和规划的最终实现;三、企业组织结构变革应用实例结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的2、采取有效措施及时做出相应调整3、需要有一个过渡期,不可能一蹴而就注意事项对组织结构变革方案1．要经过仔细研究和充分酝酿2．尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式;3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,还需要建立健全和完善各种规章制度;第二节企业人力资源规划的基本程序知识要求一、企业人力资源规划的内容有广义与狭义之分;广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划狭义的人力资源规划是特指企业人员规划;从时限上看,人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划,一般来说,五年以上的计划可以称之为规划;一狭义的人力资源规划狭义与人有关的人力资源规划,按照年度编制的计划主要有：1．人员配备计划实现企业内部人员的最佳配置;2．人员补充计划促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善;3．人员晋升计划要尽量使人与事达到最佳匹配,人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工;二广义的人力资源规划广义包括狭义广义的人力资源规划,按照年度编制的计划,除了上述三种人员计划之外,还包括：1．人员培训开发计划人员培训计划的具体内容包括：A、受训人员的数量B、培训的目标C、培训的方式方法D、培训的内容E、培训费用的预算等;2．员工薪酬激励计划3．员工绩效管理计划4．其他计划其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等;二、企业人力资源规划的作用5点,多选A、满足企业总体战略发展的要求B、促进企业人力资源管理的开展C、协调人力资源管理的各项计划D、提高企业人力资源的利用效率E、使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境4+4一外部环境A、经济环境B、人口环境C、科技环境D、文化法律等社会因素二内部环境A、企业的行业特征B、企业的发展战略C、企业文化D、企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则4个1．确保人力资源需求的原则人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题2．与内外环境相适应的原则3．与战略目标相适应的原则4．保持适度流动性的原则流动性过低,不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高,造成人力资本的损耗,使企业生产经营成本增加; 能力要求一、制定企业人力资源规划的基本程序简答 5步狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划,作为人力资源管理的一项基础性活动,它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作企业各类人员规划的基本程序是：1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息;影响企业战略决策的信息有：企业自身的因素和企业外部因素2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料;3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测;这是一项技术性较强的工作,其准确程度直接决定了规划的效果和成败,也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节;4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施;人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿,人力资源供需预测则是为这一活动服务的;5．人员规划的评价与修正;人员规划并非是一成不变的,它是一个动态的开放系统,应对其实施过程及结果进行监督、评估,并重视信息的反馈,不断调整规划,使其更切合实际,更好地促进企业目标的实现;对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响,它既可以对人员规划做出恰当的反馈,也可以测算人员规划给企业带来的效益;在评估人员规划时,企业要注意,规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化,必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划,规划应有适当的弹性,给予执行人员一定的独立决策权；最后,应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性;二、企业各类人员计划的编制一人员配置计划企业的人员配置计划要根据A、企业的发展战略B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制;人员配置计划的主要内容应包括A、企业每个岗位的人员数量B、人员的职务变动情况C、职务空缺数量以及相应的填补办法等;二人员需求计划预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分;人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划;三人员供给计划人员供给计划是人员需求计划的对策性计划;主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等;四人员培训计划培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训,二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训,如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等;五人力资源费用计划人力资源活动需要相应的费用,人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本,提高投入产出比;六人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划的目的,是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要;七对风险进行评估并提出对策第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序知识要求一、人力资源预测的内涵一预测预测是计划的基础,是对未来状况做出估计的专门技术,其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析,发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性;二人力资源需求预测人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合,它是公司编制人力资源规划的核心和前提,其直接依据是公司发展规划和年度预算;三人力资源供给预测企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测;四人力资源预测与人员规划的关系多选A、从组织的目标与任务出发,要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；B、在实现组织目标的同时,也要满足个人的利益个人与组织匹配C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应;二、人力资源需求预测的内容一企业人力资源需求预测总量预测企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发,对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测;二企业人力资源存量与增量预测+、- 预测企业人力资源存量主要是指,企业人力资源的自然消耗如自然减员和自然流动如专业转移、变动而引起的人力资源变动企业人力资源增量主要是指,随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求;三企业人力资源结构预测可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合,以避免出现不同层次人力资源组织的不配套,或结构及比例失调等状况;四企业特种人力资源预测对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性,能够使企业通过一些特殊的手段与方法,加快开发和培养特殊人才资源,使企业人力资源在变革中占有一席之地;三、人力资源预测的作用一对组织方面的贡献多选A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求;现实生活中的组织都是动态组织,而非静态组织;B、提高组织的竞争力;进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力,完善组织的战略目标,提升组织的竞争力;C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础;二对人力资源管理的贡献1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据;2．有助于调动员工的积极性;人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展,对调动员工的积极性有很大的帮助;。
人力资源管理师二级考试2012重点.doc
单看书比较繁杂，但把书中历年的考点、难点摘要出来，便与学习和复习；如果掌握了，2012考试必过；《第一章人力资源规划》企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架(一)组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究.狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。
2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。
从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选题）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。
动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
(二)组织设计的基本原则（5个原则）1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
人力资源管理师二级_2012年11月_真题及答案_含技能分析
2012 年１１月企业人力资源管理师二级真题-含答案含技能题评价分析第一部分职业道德（第１~２５题，共２５道题）一、职业道德基础理论与知识部分（一）单项选择题（第１~８题）１、下述说法中，属于道德要求的（ C ）（Ａ）每个员工都应该为企业多提好的建议（Ｂ）每个员工都应该是企业发展的重要成员（Ｃ）每个老板的背后都应该包含鲜为人知的故事（Ｄ）每个员工的成长历程都应该是他们的人生财富2、职业活动内在的道德准则是（ B ）（Ａ）真诚、谨慎、勤勉（Ｃ）真诚、审慎、勤奋（Ｂ）忠诚、谨慎、勤勉（Ｄ）忠诚、审慎、勤勉3、关于职业化素养，正确的说法是（ B ）（Ａ）职业化素养是对高级从业人员的要求（Ｂ）培养职业化素养需要从业人员自主培养职业责任和职业道德（Ｃ）培养职业化素养要求从业人员尽量在职业活动中发挥主观性（Ｄ）职业化素养养成的基本手段在于他律４、古人所谓“才者，德之资也；德者，才之帅也”，其正确的含义是（B ）（Ａ）一个人只要有才，就有了道德资本（Ｂ）“才”和“德”是对立统一的关系（Ｃ）德行居主导地位，对才能起统领作用（Ｄ）一个人有了才，他的德行就能充分彰显出来５、关于职业道德规范“敬业”，正确的说法是（ C ）2011 年5 月考过（Ａ）敬业与否要看工作是否适合自己的愿望和能力（Ｂ）敬业的本质在于内心，与外在要求无关（Ｃ）敬业是对从业人员最根本、最核心的要求（Ｄ）敬业是带有激情色彩的追求６、作为职业道德规范的“诚信”，其特征是（ A ）（Ａ）通识性、智慧性、止损性、资质性（Ｂ）知识性、智慧性、破损性、资质性（Ｃ）知识性、益智性、对等性、资本性（Ｄ）通识性、合约性、平等性、资源性７、根据《禁止商业贿赂行为的暂行规定》，下列说法中正确的是（C ）（Ａ）经营者不得在商品交易中向对方单位或者个人附赠任何形式的礼金礼品（Ｂ）经营者销售或者购买物品，不得以任何方式给中间人佣金（Ｃ）在帐外暗中给予单位或者个人回扣的，以行贿罪论处，对方以受贿罪论处（Ｄ）经营者给予对方折扣的，可以不入账８、在日常工作中，从业人员执行操行规程的具体要求包括（（Ａ）牢记操作规程、演练操作规程、坚持操作规程（Ｂ）背诵操作规程、演练操作规程、创新操作规程（Ｃ）学习操作规程、总结操作规程、创新操作规程（Ｄ）牢记操作规程、钻研操作规程、简化操作规程（二）多项选择题（第９~１６题）A ）９、从业人员坚守工作岗位的要求包括（ABC ）P89（Ａ）遵守规定（Ｃ）临危不惧（Ｂ）履行职责（Ｄ）灵活机动１０、根据“企业节约能源管理升级（定级）规定”，下列说法中正确的是（ABCD ）P210（Ａ）实行能耗定额管理，严格实行节奖超罚（Ｂ）必须有明确的节能管理机构或专职人员（Ｃ）能源消耗有原始记录和统计台账（Ｄ）完成上级主管部门下达的节能计划１１、团队建设的有效措施包括（（Ａ）端正态度，树立大局意识高合作能力（Ｃ）律己宽人，融入团队之中ABC ）（Ｂ）善于沟通，提（Ｄ）得过且过，凡事不争执１２、关于职业道德规范“诚信”，正确的说法是（CD ）P126 （Ａ）日常情况下，讲求诚信是有条件的（Ｂ）短期内讲诚信可能吃亏，但长远看讲诚信者不吃亏（Ｃ）守信要以合“义”为前提（Ｄ）诚信是一种道德律令，不是利益权衡１３、关于职业道德规范“敬业”，正确的说法是（CD ）（Ａ）对于自己不喜欢的岗位，可以不敬业也难以做到敬业（Ｂ）敬业要求一辈子只从事一种职业或者在一个岗位上坚持到底（Ｃ）敬业是一种职业精神，贯穿于各种行业和工作之中（Ｄ）当企业困难时加倍努力工作，更加体现了敬业精神１４、关于职道德规范“合作”，其要求是（（Ａ）一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮（Ｂ）合作的目的是为了打败竞争对手（Ｃ）三人行，必有我师（Ｄ）师夷长技以制夷AC ）１５、关于职业道德规范“奉献”，理解正确的是（AD（Ａ）干好本职工作也是一种奉献（Ｂ）只有多干活少拿钱才是奉献（Ｃ）只干活不拿钱才是奉献（Ｄ）兢兢业业地工作是奉献的体现）１６、从业人员开展职业道德修养的途径和方法包括（ABC ）（Ａ）不贪不恋，坚持慎独（Ｃ）不喜不悲，淡然处世（Ｂ）宠辱不惊，加强反思（Ｄ）不厉不荏，我行我素二、职业道德个人表现部分（第１７~２５）１７、对那些比你晚到公司的年轻人，你会（）（Ａ）觉得他们在经验上不如自己（Ｂ）认为他们能混到自己目前这样子还需要一些时间（Ｃ）觉得他们不该到这个单位来（Ｄ）认为他们会增加自己的竞争压力１８、个人事业进步是由许多因素促成的。
2012年人力资源管理师二级考试资料完全版
2012年人力资源管理师二级考试资料完全版第一部分企业人力资源规划一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面：1）信息沟通。
2）技术特点。
主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。
技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。
从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。
3）经营战略。
结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整。
在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。
4）管理体制。
5）企业规模。
组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。
6）环境变化。
外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。
二、企业组织机构的设置（一）组织结构的种类、特点及适用范围1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。
当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
企业人力资源管理师考试二级基础知识复习重点
人力资源管理二级基础知识复习要点第一章劳动经济学1.劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。
2.劳动资源稀缺性的属性包括：a.是一种相对的稀缺性；b.又具有普遍和绝对的属性；c.其本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。
3. 一定社会发展阶段所能拥有的劳动量就是消费的支付能力。
4.个人追求的目标是效用最大化；企业追求的目标是利润最大化。
5.利润是企业生产经营的总收入减去总费用的差额部分。
6.在生产要素市场，居民户是生产要素的供给者，企业是生产要素的需求者。
7.劳动经济学的研究方法有：实证研究方法和规范研究方法。
8.实证研究方法是认识客观现象，向人们提供实在、有用、确定、精确的知识的方法，其重点是研究现象本身“是什么〃的问题。
9.实证研究方法的特点：a.目的在于认识客观事实；b.对经济现象研究所得出的结论具有客观性。
10.规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题。
11.实现互惠的交换的障碍：信息障碍、体制障碍、市场缺陷。
12.劳动力参与率是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。
13.劳动力供给是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体愿意并且能够提供的劳动时间。
14.劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。
15.劳动力供给弹性等于劳动力供给量变动的百分比除以工资率变动的百分比。
（s/w）16.经济周期是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。
17.两种劳动参与假说（附加性劳动力假说和悲观性劳动力假说）的前提观点是相同的，即男性成年人的劳动参与率与经济周期不存在敏感的反应性。
18.劳动力需求是指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。
19.劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度是劳动力需求的自身工资弹性。
（d/w）20.短期企业唯一可变的生产要素是劳动投入。
2012人力资源管理师二级考试复习提纲
HR二级考试复习纲要第一章人力资源规划企业组织结构设计一、组织设计原则：（我国 5 条、孔茨 15 条、厄威克8 条）1．任务与目标原则 2．专业分工与协作原则 3．有效管理幅度原则 4．集权与分权相联合原则 5．稳固性与适应性相联合原则二、组织结构设计程序：1．解析因素，选择最正确结构模式（依据企业规模、环境、战略、信息沟通）2．依据所选模式，将企业区分为不一样的、相对独立的部门 3．选择适合结构，进行机构设置 4．将各部门组合，形成特定的组织结构 5．依据环境变化不停调整结构三、组织结构模式选择：1．以成就为中心：事业部制、模拟分权制2．以任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制3．以关系为中心：契约制四、组织结构与企业战略的关系：1．组织结构是企业战略实行的手段2．依据企业战略调整组织结构企业组织结构改革五、组织结构改革的程序：1．诊断：（ 1）检查：工作岗位说明书、组织系统图、管理业务流程（2）组织结构解析：任务确认、解析核心竞争力、解析各种职能的性质和类型（3）组织决策解析（4）组织关系解析2．实行改革：改进式、计划式、爆破式3．企业组织结构谈论六、组织结构改革的征兆：1．企业经营业绩降落2．组织结构自己病态的裸露：如指挥失灵，决策缓慢、信息不畅等3．职工士气低落，合理化建议减少，旷工率离职率上涨七、组织改革的阻力、原由及措施：1．阻力：（ 1）生产经营状况恶化（2）工作效率降低（3）调职离职人数增加（4）提出反对原由2．原由：（ 1）习惯了从前的工作方式和组织结构，对改革有不安全感（2）思想落后，没有理解组织改革的必需性3．措施：（ 1）组织职工参加改革（拉人）（ 2）对职工进行培训，使其适应改革后的工作岗位（培训）（ 3）起用年青体壮、有创新精神的人材（换人）八、组织改革应注意的事项：1．要认真研究充分酝酿，防范灵机一动、朝令夕改现象 2．先试点后推行 3．成立健全规章制度及相关配套工作S1.2 人力资源规划的基本程序九、人力资源规划内容：狭义：人员装备计划、人员荣膺计划、人员增补计划广义：人员装备计划、人员荣膺计划、人员增补计划、薪酬激励计划、培训计划、职业生涯规划、其余十、人力资源规划的作用： 1．满足企业发展战略的需要 2．促进人力资源管理工作的展开 3．协调人力资源管理各项计划 4．提高人力资源的利用率 5．使职工个人目标与组织目标一致十一、人力资源规划的环境：内部：企业行业特色、企业发展战略、企业文化、人力资源管理系统外面：人口、经济、科技、文化法律十二、人力资源规划的原则： 1．保证人力资源需求原则 2．与外面环境相适应原则 3．与企业战略相适应原则 4．保持流动性原则十三、人力资源规划的程序（中心：需求、供应、供求均衡）1．采集企业经营环境、发展战略的信息2．确按限期，认识企业人力资源现状，准备资料 3．定性与定量相联合，进行供求展望 4．拟定计划，提出调整措施5．谈论与修正S1.3 人力资源需求展望十四、人力资源需求展望的内容： 1．人力资源需求展望 2．人力资源存量与增量展望 3．人力资源结构展望4．特种人力资源展望十五、人力资源需求展望的作用：1．对组织方面：（1）满足组织发展对人力资源的需求（ 2）提高组织竞争力（ 3）是人力资源部门与其余直线部门优异沟通的基础2．对人力资源管理方面：（1）实行管理的依照（2）调动职工的踊跃性十六、人力资源需求展望的限制性：（ 1）代价昂贵（ 2）知识贫乏（ 3）环境不确定（4）企业内部反抗&影响人力资源需求展望的一般因素：十七、人力资源需求展望包含：（1）现实人力资源展望（2）将来需求展望（3）将来流失展望解析S1.3 人力资源的需求展望十八、人力资源需求展望的程序：1．准备阶段：（1）成立展望系统：整体经济发展展望、总量与结构展望、展望模型与评估系统（2）展望环境与影响因素解析SWOT、竞争五因素解析法（ 3）岗位分类（ 4）资料采集与初步办理2．段：（1）确定制与人配置，即定（准）（2）点人力源，缺超人数（存量）（3）得出人力源需求量（准 - 存量）（4）退休、辞等将来人流失状况（将来流失）（5）依据企展将来需求量（将来需求）（6）得出整体人力源需求果3．制需求划人力源需求的技路和方法十九、人力源需求原理：相关性原理、相似性原理、性原理二十、人力源需求方法：1．定性方法：描述法、法、德菲法（卷法、25 个）2．定量方法：（ 1）比率法（短期需求）（2）人比率法（3）外推法：y=a+b·t （4）回解析法： y=a+∑ bi ·xni （5）量模型法： y=f(x1,x2x3 ⋯xi ⋯xn) （6）灰色模型法（ 7）生模型法（ 8）可夫解析法（9）定定解析法：工作定解析法（ N=W/Q·（1+R））、位定法、看守定法、效率定法、比率定法（ 10）算机模法S1.4 人力源供与供求均衡二十一、人力源外面供影响因素：（1）地域因素（ 2）人口政策及人口状（ 3）力市育程度（ 4）社会就意与偏好二十二、人力源外面供根源：（1）大中院校生（ 2）复人（ 3）失人、流人（ 4）其余在人二十三、人力源供步：（1）点有人力源（ 2）解析史数据，得出整比率（ 3）向各部主管认识人事整状况（ 4）得出内部供（ 5）解析外面因素，得出外面供（ 6）合内、外面，得出供二十四、内部供方法：1．人力源信息（1）技术清：① 工的工作位、、年② 工的能力、学、任③ 工工作表、提高准条件的价④ 工近来一次的工作表的价（2）管理才能清2．管理人接替模型2007 年例：高5_(-)1中162+14(3)8直接主管72923(15)8一般242+20188高定 6 人=年初 5 人 +内部提高 1人中定20 人=年初 16 人-向上提高 1 人 -流失 3 人+下提高 8 人直接主管定 35 人=年初 29 人-向上提高 8 人 -流失 1 人+下提高8 人+外面招聘 7 人3.马尔可夫模型二十五、对付人力资源供不应求的方案：1．将丰裕人员调往空缺岗位（调整）2．高技术职位：内部培训、外面招聘（荣膺与招聘） 3．延长工作时间，增添酬劳（延时） 4．提高工作效率（提高效率） 5．聘用非整日制暂时工（暂时用工）6．聘用整日制暂时工（暂时用工）二十六、对付人力资源供大于求的方案：1．永久辞退一些不适合的职工（辞退职工）2．合并组织机构（机构合并） 3．鼓舞内退或提早退休（退休）4．增强培训，提高职工素质（培训，留一部分人在培训中）5．加强培训，掌握多种技术，自谋职业（培训）6．减少工作时间，降低薪资水平（减时）7．多个职工分担从前一个职工的工作，降低薪资水平（降低效率）第二章招聘与配置S2.1 职工素质测评标准系统的成立一、职工素质测评的基根源理：1．个体差异原理2．工作差异原理：工作任务差异、工作职权差异3．人岗般配原理：岗位与岗位般配、职工与职工般配、工作要求与职工素质般配、工作酬劳与职工贡献般配二、职工素质测评的种类： 1．选拔性测评（用于选拔人材）特色：（1）重申区分功能（ 2）指标灵巧（ 3）过程客观（ 4）标准刚性（ 5）结果为分数或等级2．开发性测评（用于职工培训）以职工素质开发为目的3．诊断性测评（需求层次检查）认识现状查找根源，特色：认真全面、系统性强、结果不公开4．核查性测评（又称判定性测评）。
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第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架(一)组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究.狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。
2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。
从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。
动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
(二)组织设计的基本原则（5个）1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。
4．集权与分权相结合的原则集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。
没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选）A、企业规模的大小B、企业生产技术特点C、各项专业工作的性质D、单位的管理水平E、人员素质的要求等。
5．稳定性和适应性相结合的原则外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。
同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。
如何稳定：建立明确的A、指挥系统、B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施二、新型组织结构模式(一)多维立体组织结构是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构形成了三类主要的管理组织机构系统。
一是按产品划分事业部，即利润中心；二是按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分管理机构，即地区利润中心。
这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。
它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
(二)模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业把企业分成许多“组织单位”，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
(三)分公司与总公司分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
分公司没有独立名称。
如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。
(四)子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
这种结构模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
(五)企业集团企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体，2．企业集团的职能机构框图(1)依托型组织职能机构依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。
(2)独立型组织职能机构具体可采用事业部制、超事业部制等。
(3)智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有：A、搜集相关信息资料，B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；C、根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。
业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体(4)非常设机构组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。
【能力要求】一、组织结构设计的程序（简答）1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（多选）A、企业环境。
变——分权不变——集权B、企业规模。
一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。
可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
C、企业战略目标。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。
企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
D、信息沟通。
组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择(一)以工作和任务为中心来设计部门结构以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。
但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。
适用规模较大或外部环境复杂多变。
这种结构模式的适用范围较小。
(二)以成果为中心来设计部门结构以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。
事业部制一般在大型企业中采用，优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。
缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。
当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
(三)以关系为中心来设计部门结构以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
第二单元企业组织结构变革【知识要求】企业战略与组织结构的关系1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。
2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：A、增大数量战略。
简单（直线）。
B、扩大地区战略。
建立职能部门结构（直线职能制）。
C、纵向整合战略。
事业部制结构。
D、多种经营战略。
矩阵结构或经营单位结构。
【能力要求】一、企业组织结构变革的程序（3步）(一)组织结构诊断（4分析）1．组织结构调查（现状分析）本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。
系统地反映组织结构的主要资料有：A、工作岗位说明书。
B、组织体系图。
C、管理业务流程图。
它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制，借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。
必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。
2.组织结构分析（职能分析）通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。
组织结构分析主要有三方面：(1)职能的变化(2)关键性职能置于中心地位。
(3)职能的性质及类别。
通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
3．组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：(1)决策影响的时间。
(2)决策对各职能的影响面。
(3)决策者所需具备的能力。
(4)决策的性质。
4．组织关系分析(二)实施结构变革1．企业组织结构变革的征兆变革的征兆主要有以下几点：(1)企业经营业绩下降(2)组织结构本身病症的显露(3)员工士气低落2．企业组织结构变革的方式(1)改良式变革。
(2)爆破式变革。
（重大的以至根本性变革）(3)计划式变革。
（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想）3．排除组织结构变革的阻力人们反对变革的根本原因：A、失去工作安全感B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：A、让员工参与B、组织变革相适应的人员培训计划C、大胆起用新人(三)企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
二、企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
(一)企业结构整合的依据第一步结构分化，第二步结构整合。
结构整合主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调(二)新建企业的结构整合可以通过结构分析图表来进行。
由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。