学校管理者要自觉接受管理

学校管理者要自觉接受管理学校管理者要自觉接受管理有人说：“教学管理能否取得成功，实现高效课堂教学，与教学管理方法是否科学有效有极大的关系。

”这点我完全赞同。

但是我认为，要真正搞好教学管理，实现高效课堂教学，并得到巩固与发展，认识还得深入一步。

因为谈到教学管理，任何科学的管理方法都具有主观性、假定性的一面，它们本身并不会产生任何效力，还需要人付诸实践，把它们变为现实。

换句话说，还需要人去实施、去应用，离开了人对它们创造性的实施与运用，再具有科学性的管理方法，都只能是纸上谈兵。

创造性实施与运用管理方法的人，通常就是管理者。

管理方法的实施与运用离不开管理者，只有首先抓好管理者的管理，管理者自觉接受管理，管理方法的科学性和实施与运用问题才可能真正解决。

管理者，基本都是领导，不是校长，就是教导主任或工会主席。

在多数情况下，我们听到与看到的，不是说校长如何管理学校，如何调动教职工工作的自觉性与积极性，就是讲教导主任怎样管理教学，怎样指导教师备课与上课，或者工会主席如何如倾听、集中大家的意见，做好政治思想工作与制定好规章制度，重心总是落在管理者的“领导”上。

其实谈到“领导”，它首先是一种组织活动，领导者、被领导者和领导活动的作用对象三者不可分，并有着明确的任务与目标，此任务与目标必须是领导者和被领导者共同认可，行动一致，否则无法实现。

如果只注重管理者的领导，不注重被领导者的主动接受领导，那么管理就多半流于形式。

其次，领导是一种推动力量。

领导的推动力量一方面来自于领导者的权力，它使教师畏惧，有鞭策、约束教师的作用；另一方面来自于领导者的威望，它使教师敬仰，自愿追随，乐于受命。

谁有益于管理取得实效呢？第三，领导是一个活动过程。

领导不可能是静态的，为了实现预定的目标，必须不断地进行计划、指挥、协调、监督、服务等各项活动，不断地适应变化着的客观环境，请想一想，在此活动过程中，单靠领导者的权力与智慧，管理有活力、有持久性吗？权力是领导者实施管理的必要条件，它简单可分为法定权和影响权两种。

法定权是由法律、制度强行决定的；影响权来自于领导者的威望，要求领导者具有良好的思想人品、工作作风，甚至光荣的历史。

教学工作是学校的中心工作，抓好教学工作的管理，是校领导的重要职责。

在当前对管理者还缺乏有效制约与监督机制的条件之下，抓好管理者的管理，管理者自觉接受管理，就显得特别具有实际意义。

所谓“自觉接受管理”，就意味着教学管理主要依靠的是影响权而不是法定权，其重要方面如下：一。

自觉接受考勤考勤管理可以说是教学管理中最基本的方面。

如果说教职工的考勤是考勤管理的主要方面，也是检验教学管理成败的一个重点，那么管理者的出勤管理，就是考勤管理工作的关键——假如对教职工严而对管理者松，考勤管理就多半流于形式，败于不公平公正。

“松”有各种表现，比如请假人需写假条，送相关处审批，由办公室存档，管理者就要自觉照办遵守；请病假须有医院证明，就要主动向考勤员交验证明；公假必须到办公室填写《公假报告单》，就要先自觉填写好后才离开学校……，考勤员往往并非是领导，再铁面无私，面对如此日常琐碎的事，怎么好每次都提醒管理者坚持按制度办？再如考勤涉及到扣工资、绩效、满勤奖等，如果规定每周星期一公布上周考勤结果，那么就必须坚持按时公布，不能公布就要公布原因，管理者、特别是负责考勤制度执行的管理者，就应该督促考勤员做好这件事。

因为不按时公布，或东公布一次西公布一次，时间一长，哪位领导出勤的具体情况怎样，人们都容易记误或遗忘，所谓“群众监督”就会失灵，扣工资、绩效、满勤奖等，常常就实际有利于领导即管理者。

又再如有的领导亲属病假或事假，因考勤员、会计员疏忽没有按规定扣除或扣足工资或绩效等，相关领导就要主动提出来予以更正，装不知道“让群众检举”出来，其影响与主动提出来更正是很不一样的。

扣工资、绩效、满勤奖等，直接关系到每一位教职工的利益，此方面出现偏差与不公，工作的自觉性与积极性能不受影响？教学管理常常依托于这些细节，要实现高效课堂教学也多半需要依托于类似细节。

一个人的出勤情况，说起是小事，但是在一定程度上反映出管理者的思想面貌、工作作风、做人态度，事小意义不小。

作为管理者与领导，注重细节小事，是建立威信，提升影响权的必要。

二。

自觉做好教学常规工作按规定，校长、教导主任、工会主席等都得兼课。

既然兼课，就少不了需要自觉做好拟定教学计划、写教案、准时上课、认真布置与批改作业、出题测验或考试、做好教学反思、写好教学工作总结等常规工作。

领导不仅仅是管理者，更是老师们的老师，自觉做好教学常规工作，不单具有榜样的力量，重要的是具有提高教学管理功效，实现高效课堂教学的作用。

领导作为上课教师，在通常情况下，是没有人对其教学常规工作进行检查与监督的，教案写没有写、作业布置与批改如何、测验或考试搞没有搞、教学反思做没有做、教学工作总结写没有写，常常就只有自己明白。

因为此类的检查与监督工作，基本上是由教导处或教研组长去负责，教导处或教研组长作为下属，一般是不把兼课的领导视为本组成员的。

某校语文教研组长是位倔强的人，七位校级领导，有三位是语文教师，他就公开说：教案、作业、测验试卷等常规检查，他们不主动抱来给我检查，我好意思催促他们？他们的教学反思没有写，教学工作总结没有交，我好意思伸着手跟他们要？他们作为我组成员，开展活动是他们说了算还是我说了算？他们所任教班级的课，估计教学质量上不去了，随便找个理由叫我去接着上，我敢不服从？这位语文教研组长说的虽说是气话，但确实也道出了教学管理中存在的一些实际具体问题。

教学管理为的是求质量、求效益，无论是对教师个人还是对整个学校而言，质量与效益就潜藏于据实拟定教学计划、用心设计教案、灵活把握上课方法、认真布置与批改作业、适时出题测验与考试、多方进行教学反思、踏实写好教学工作总结等常规工作之中。

成效来自于平时的刻苦付出，各项常规教学工作做好了，高效课堂教学也就基本有了保障。

须知，学校教学管理工作是一盘棋，领导与被领导、管理者与被管理，是相互依存与制约的，只有教师一方的常规教学管理，缺乏管理者与领导一方的常规教学管理，学校教学管理工作多半不会有显著的成效，就算对教师管理抓得紧出了成效，也只能辉煌一时，不可能长久。

曾经辉煌一时的学校，例子不少。

对管理者与领导个人而言，自觉做好教学常规工作，重要的意义还在于钻研业务，成为教学的行家里手。

作为领导与管理者，业务能力平平，上课学生意见多，教学质量主要靠生源基础好来维持，教师们会打心里佩服，得到众人的尊敬吗？一位管理者的威望如果仅靠法定权来维持，能真正、持久地管理好一所学校的教学工作吗？再有，校长、教导主任作为管理者，是老师们的老师，业务上负有指导教师的责任和义务，自身业务能力平平，如何尽到指导的责任？三。

自觉听课课堂教学是教学工作的中心，教学管理者自觉听课，深入课堂、了解教学，是搞好教学管理的首选工作。

有的文件说，校长每学期听课应该不少于60节，负责教学工作的副校长每学期听课不少于70节，教导主任每学期听课不少于80节，突出了管理者听课的重要性与必要性。

某市《教学常规管理手册》没有区分校长、副校长、教导主任，明确规定领导作为教学管理者，每学期至少随堂听课不少于20节。

我认为，每学期听课节数如何规定并不重要，重要的是管理者要有自觉、主动听课的意识，把听课付诸于实实在在的行动之中。

自觉听课的重点不是听公开课。

学校或教研组组织的公开课，无论目的何在，一般都预先定有计划、安排有人员、布置有讨论、指定有人发言，多半代表的是学校或教研组教学的先进、光荣的一面。

这种课要听，但是要少听甚至可以不听。

大家都知道木桶短板理论：决定木桶盛水多少的不是长板而是短板，只有知道短板，了解短板，才有可能打造短板，提高木桶的盛水量。

管理者自觉听课的目的，是要正确把握学校教师们上课的真实水平，实现高效课堂教学，提升学校整体的教学效率与质量，因而听课就重在随堂听课，即听的是家常课。

这种听课一般不预先通知谁、告诉谁，信步走来，随便走进一间教室，在后排找个位置悄悄坐下，向邻近的学生借课本看看上课的内容，对照对照，随手记下教师授课中的问题与精彩，下课后就交给任课教师。

这种听课，有时一堂课结束，当管理者把听课记录递到任课教师手里时，任课教师才知道领导听了课。

随堂听课的方式自然不止这一种，重要的是形成自觉性，养成习惯。

听课既要有普遍性又要有选择性，既要关注普通教师又要不忘骨干教师，如何才能较快、较准掌握学校教学的短板，就靠听课者的能耐了。

总之一句话：管理者只有自觉听课，深入课堂、了解实际，才可能管理好教学，兑现高效课堂教学，提升学校整体的教育教学水平。

这是学校领导最重要的工作与职责。

四。

自觉参加教研活动领导是一所学校的灵魂，其使命是办好学校，办出特色，更新管理理念，改变常规思维，就成了关键。

这就要求领导即管理者做一位研究者，研究自己、研究教师、研究学生、研究课程、研究教育教学，“自觉参加教研活动”，主要就是搞好教育科研。

教研与科研本是两个不同的概念，既有联系又有区别。

教研活动多半是在了解课堂教学现状、钻研教材和研究学生培养目标的基础上研究和优化教育教学与手段，主要特点是筛选已有经验，有效完成教育教学任务；科研活动则是运用科学的方法探索教育教学的客观规律，其特点是在面临无现成对策的前提下，探索解决教育教学问题的新思路、新方法。

一般来说，教研是基础，科研是指导。

学校开展的各项研究活动，通常是以教研组为单位的，按某市《中小学校长、教导主任教学管理评价方案》的规定：“校长和教导主任都要有一个教研组作为自己的联系点。

每学期参加教研组的活动至少4次，获取教研信息，指导教研活动”——领导作为一位研究者，一方面要有教研意识，自觉参加教研组的活动，成为教研能手，做教师们的榜样；另一方面，有“指导教研活动”的重任在肩，就需要有科研意识，研究的内容与层次势必就要比普通老师高。

榜样的作用常常在于行动，教研本就是基础，能否自觉参加教研组的活动并做好指导工作，是教师们都看得到、领会得到的，所以说教学管理者必须“自觉参加教研活动”。

“自觉”的表现之一首先是联系点有活动就要参加。

参加要有准备，资料、图片或者课本、教案等，拿得出、用得上；活动要有始有终，不要迟到或早退；听课记录要简明，评课有观点有理论；发言有分析也有依据；总结有鼓励也有希望，很好展现出榜样与指导的作用。

如果有事不能参加教研活动，那么教研记录上就要有记录，组长就要向大家说明清楚原因，消除老师们的猜疑与误会。

活动过后，作为领导与管理者，最好有形成于文字的经验、收获、启示或者论文、随笔、浅谈等文章面世，供校内教师们参考、学习或交流，如果能在报刊上发表，那么对树立榜样与发挥指导作用，意义就更大了。