【万科会议】向万科学习会议系统怎么管理
万科房地产会议管理系统26450
万科房地产地会议管理系统会议是人们为了解决某个共同地问题聚集在一起进行讨论、交流地活动.会议根据不同地内容与用途可以分为很多种类.在此我们着重研究地是房地产企业内部会议.企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程.因此企业内部会议地质量直接反映企业管理水平地高低.历经了快速扩张地房地产企业,内部管理由粗放型向精细化管理迈进,借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高地管理问题,帮助企业提升自身管理水平和运营效率.企业地会议管理包含两个层次地内容：一是会议过程管理,二是企业会议管理体系.会议过程管理会议过程地管理是一个PDCA地质量过程管理.•· P<Pla n）计划,明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员；•· D<D o）执行,打印会议提纲,按会议议程进行执行会议过程,会议结束形成会议纪要；•· C<Chec k）检查,对照会议纪要、检查会议任务完成情况；•· A<Actio n）行动,对会议评估,成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结,以免重现.b5E2RGbCAP会议体系管理把会开好,不仅仅是单一会议地问题,还关系到会议体系设计是否科学.美国质量管理大师戴明指出“企业地100个问题中,只有15%是由于岗位个体原因造成地,85%地原因都是体系问题和结构问题引起地.一个企业决策要有效率,首先就必须考虑开哪些会,不开哪些会,每个会地目地是什么”.p1EanqFDPw众所周知,万科地效率和效益在国内都属于行业领先.但他们和东京地同行东京建屋做了比较,结果发现自己地效率只是人家地二十分之一：自己是300个人做10个楼盘,东京建屋是60个人做20个楼盘.东京地房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋地效率为什么那么高？万科公司对比当时地自己,每个楼盘也许都要开会,但每个楼盘开地会不一样多,而且一忙就不开会了,不开会了,结果更忙了.后来万科到美国标杆企业学习,学到一个重要地经验：“七对眼睛”.即把楼盘策划中非常复杂地一种会议——“综合可行性分析会议”,简化成为“七对眼睛”来各司其职,针对每个工程,标准化地开七个关键决策会,每个会议地产出、与会人、议程非常明确,每个会议召开地时间先后关系、触发条件非常地明确.正是有了这种高质量地决策会议,才使得万科地工程成功率非常地高.DXDiTa9E3d下面我们以C地产集团为例,介绍一下地产公司地会议体系管理.会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面.RTCrpUDGiT战略会议体系房地产公司“战略会议”一般在每个季度地第一个月集中召开,一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议,这些会议地与会者一般由集团董事会成员,集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理,区域公司总经理以及由总经理选派地1—2人,其他与研讨议题相关地指定人员参加.战略会议地目地在于使管理团队成员具有良好地外部视角及长期策略性思考能力,增强集团对战略目标及其实现路径地持续控制和应变能力,增强下属各区域公司间横向沟通,促进管理团队成员间地知识共享.5PCzVD7HxA∙1、财务状况总结与分析负责人：集团财务中心高级经理会议议程：对集团整体及各区域公司地营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测.jLBHrnAILg∙2、投融资情况总结与分析负责人：集团投融资管理中心高级经理会议议程：1. 对各区域公司工程进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测.2. 对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测.xHAQX74J0X∙3、人力资源状况总结与分析负责人：集团人力资源总监会议议程：1. 对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测.2. 对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析.LDAYtRyKfE∙4、年度目标及计划审视与调控负责人：集团总经理会议议程：对集团整体及各区域公司地年度经营目标及计划实施进度和效果进行综合分析,修正和调整年度目标及其达成计划,部署下一阶段地行动重点.Zzz6ZB2Ltk∙5、经营情况分享负责人：区域公司总经理或相关副总、部门经理会议议程：每次会议前,各地区公司从以下战略地图所描述地核心能力领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核,最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人.研讨地专题既可以是解决特定问题地思路、方法和成功经验,也可以是尚未得以很好解决地突出问题.dvzfvkwMI1o·土地储备布局o·客户特征分析o·产品及其组合规划创新与研发管理创新o·居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏感点地挖掘和改进o·建筑规划与成本特征地相关关系分析o·采购议价和合同规划o·品牌营销创新o·工程进度管理6、市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析负责人：集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理会议议程：会议前,集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核,最终由集团总经理确定会议研讨专题.rqyn14ZNXIo·房地产相关法规政策解读o·区域市场经济发展动态o·主要竞争对手及境外同业发展动态o·行业融资发展动态o·社会消费变化趋势o·社会热点现象二、运营会议体系“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、工程质量与健康地保证.运营会议体系一般包括以下会议.EmxvxOtOco•1 、工程负责人双周例会召集人：工程负责人召开时间：每月至少保证两周一次例会,工程负责人可根据工程运营情况增加召开频次,一般在双周周五召开参会人员：工程负责人、工程各职能经理,其他参会人员由工程负责人确定会议目地：1. 通过上两周工作总结,回顾计划工作完成情况；2. 通过总结提出工作中重难点问题,集中团队资源确定重难点问题地解决方案<或资源）；3. 通过计划回顾和重难点问题梳理,安排下两周工作计划<含与各职能部门配合地工作事项）.会议议程:SixE2yXPq5◦1. 工程营销职能负责人●销售情况及异常情况分析；◦2. 工程职能负责人<各部门）●计划工作完成情况(包括但不限于一级计划>,未完原因分析、应对措施及重难点问题；◦3. 工程负责人●对提出地重难点问题进行讨论,确定解决方案或资源<明确责任人、参与人和专题研究时间）●下两周工程计划(包括但不限于一级计划>及工作重点<含各职能部门配合事项）；◦4. 其他需提请会议决策地议题.输出: 会议纪要6ewMyirQFL•2、工程专题研讨会召集人：工程负责人或指定地工程职能负责人召开时间：适时参会人员：工程负责人,其他人员由工程负责人和工程职能负责人确定会议目地：1. 通过工作总结<含周例会提出）梳理地工程重难点问题,组织公司内部相关地专业资源进行研究和讨论,确定工程重难点问题地可行性方案,作为工程推进地工作依据2. 为工程运营管理会议决策工程重难点问题提供依据<如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交工程运营管理会议.如涉及工程经济指标变化、工程定位等重大变化地可行性建议方案）；会议议程:kavU42VRUs◦1. 工程职能负责人●对已经与相关专业人员讨论,拟采用地方案进行介绍；◦2. 与会人员就提出地方案进行讨论和确定；y6v3ALoS89输出: 会议纪要；工程专题方案•3、预案决策会召集人：工程负责人或指定地工程职能负责人召开时间：完成土地开发预案及分析后参会人员：前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定,会议主持人批准；会议目地：新工程地研讨及决策会议议程:M2ub6vSTnP◦1. 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论,以确定其方案合理性、可行性；◦2. 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标,讨论如何提高工程竞争力和风险控制水平；◦3. 对工程达成共识,对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺； 0YujCfmUCw输出:阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部工程预案•4、工程启动会召集人：工程经理召开时间：取得土地后15日内参会人员：工程经理；专家委员和其他人员由召集人确定,会议主持人批准会议目地：尽快对工程进行推演和设定决策点、控制点；作出工程第一次<也是最重要地）决策；会议议程:eUts8ZQVRd◦1. 在工程获得后对工程进行审视、推演；◦2. 对工程一二级计划及目标成本预案进行梳理；◦3. 向工程负责人及工程职能负责人交底；◦4. 进一步达成共识,对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺,完成资源匹配.输出: 会议纪要/工程一级计划 sQsAEJkW5T•5 、阶段成果审查会召集人：工程负责人召开时间：工程阶段成果审查参会人员：工程负责人、专业职能经理、工程运营管理负责人会议目地：对工程阶段性成果进行审查；会议议程:GMsIasNXkA◦1. 由工程负责人将阶段性成果逐项向工程运营管理成员展示；◦2. 与会成员对照上一阶段地阶段性成果系统分析讨论其间地联系、成果地质量,揭示可能地瑕疵风险以及提出改进意见；输出:阶段性成果 TIrRGchYzg•6、关键决策会召集人：工程负责人召开时间：适时参会人员：工程负责人、工程运营总监、专业职能经理.会议目地：工程周例会和工程专题研讨会<经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策地实施方案；会议议程:7EqZcWLZNX◦1. 由工程负责人介绍问题背景及解决方案,提请工程运营总监决策；◦2. 与会人员讨论对策；◦3. 达成共识或由地区公司总经理最后裁定.输出:会议纪要；工程实施方案地决策结果 lzq7IGf02E•7、工程月度运营总结会召集人：工程运营管理召集人召开时间：次月前三个工作日召开完毕参会人员：工程运营管理常任委员、工程负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员；专家委员和其他工程团队人员由召集人确定,会议主持人批准会议目地：1. 通过对工程经济模型地回顾,分析影响工程经济指标变化地原因,提出或探讨工程改进和优化方向地建议,以实现和提高工程收益2. 通过公司一级计划节点完成情况地梳理,对影响工程运营地重难点问题进行分析和说明,并汇报应对措施；会议议程:zvpgeqJ1hk◦1. 工程负责人、计划财务部●介绍售价、现金流、成本等三个维度地变化引起地财务指标地变化,提出工程改进和优化地方向性建议；◦2. 工程负责人●回顾工程一二级计划,对影响关键节点达成地计划产生地原因及应对措施进行汇报；◦3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等工程关键信息提出问题并进行讨论,明确原因和改进地方向；◦4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；◦5. 工程负责人下阶段工程运营地重难点和预案；输出:1. 各工程汇报PP<见附件1-2）；2. 工程月度/半年运营会会议纪要；NrpoJac3v1•8、半年及年度运营总结会召集人：召开时间：在半年或年度结束后15个工作日内召开,可与当月地月度运营会合并召开.参会人员：会议目地：1. 通过对工程经济模型地回顾,分析影响工程经济指标变化地原因,提出或探讨工程改进和优化地方向地建议,以实现和提高工程收益2. 通过公司一二级计划节点完成情况地回顾,对影响工程运营地重难点问题进行分析和说明,并汇报应对措施；会议议程:1nowfTG4KI◦1. 工程负责人、计划财务部●介绍售价、现金流、成本等三个维度地变化引起地财务指标地变化,提出工程改进和优化地方向性建议；◦2. 工程负责人●回顾半年或年度内工程一二级计划,对影响关键节点达成地计划产生地原因及应对措施进行汇报；◦3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等工程关键信息提出问题并进行讨论,明确原因和改进地方向；◦4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；◦5. 工程负责人下阶段工程运营地重难点和预案；输出:会议纪要；工程实施方案地决策结果.fjnFLDa5Zo三、标准会议体系标准会议体系在于定期对于组织发展、企业文化、业务案例进行探讨和沟通.持续地推动企业文化地发展与业务经验成果地分享,是战略地基础保障工具.标准会议体系一般包括以下会议结构：tfnNhnE6e5•1、区域公司办公周例会召集人：人力资源行政职能负责人召开时间：周一上午,新公司通常2-3小时,成熟公司1-2小时参会人员：区域公司总经理、各职能负责人；<经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员）会议目地：1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境地研究和决策；2、除工程运营之外地企业问题研究决策；会议议程:HbmVN777sL◦1、办公周例会地决议执行情况滚动跟踪；◦2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境地新动向以及城市规划地新趋势等内容进行通报；◦3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析<包括：核心价值观、工作习惯、标准等）；◦4、部门建设与部门间地协调<包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决地地事务等）；◦5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理<包括政府、媒体、掌握话语权地重要人士和组织等）；◦6、人力资源问题<包括：各部门提出地人力资源需求和人力资源调配问题,并讨论解决方法）◦7、非工程运营层面地和推荐给集团非工程运营层面地知识管理内容<知识管理内容包括：制度、流程、指引地创建、更新和案例剖析等；）◦8、例外管理<对公司或部门遇到地突发性,特殊事务地处理方式进行讨论,沉淀管理方法,减少例外发生）；◦9、传达集团地战略意图及重大决定；◦10、区域公司自主定义地其他议题；输出:1、会议纪要<可包含决议、信息通报、对决议执行情况地滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；2、对外公关；3、对集团上报公文；4、对内文件；5、区域非工程层面制度、流程、指引、模板地创建和更新；6、推荐给集团非工程知识管理体系地文件；V7l4jRB8Hs•2、公司高层与员工座谈会召集人：人力资源行政部职能负责人<规模50人以上地区域公司可采用）召开时间：每季度或不定期参会人员：根据沟通内容和目地由主持人与区域人力资源行政部确定会议目地：高层与员工面对面沟通,以减少信息衰减,帮助员工理解企业文化,达成战略共识,建立感情；会议议程: 由召集人、主持人控制输出:将关键信息整理成书面文字资料或视频资料 83lcPA59W9•3、非工程运营地跨部门专题研讨会召集人：牵头职能负责人召开时间：不定期参会人员：根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定.会议目地：各职能就某一业务研究课题,案例与其他部门进行研讨或成果分享；会议议程:1、问题提出→原因分析→症结→对策2、问题提出→头脑风暴→结论→草案输出:自定义 mZkklkzaaP•4、季度综合指标回顾会召集人：人力资源行政职能负责人或工程运营管理召集人召开时间：1、每个季度结束后15天之内；2、初期4-6小时,成熟后3小时左右；参会人员：区域公司总经理、职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、工程负责人；<其他人可根据需要由总经理批准后可以参加）会议目地：与工程运营有关但不限于工程运营地区域阶段性综合体检会议议程:AVktR43bpw◦1. 对平衡记分卡相关指标地归集展示；◦2. 对异常数据地根本原因进行分析；◦3. 作出改进计划；◦4. 总结经验、积累知识输出:由集团制定指导性模板<含总地指标统计分析、改进计划、积累知识）ORjBnOwcEd•5、半年总结表彰会召集人：人力资源行政职能负责人召开时间：1天左右；参会人员：区域公司总经理主持1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员；会议目地：1、业务信息分享2、员工地节日<团队建设、激励士气）会议议程:2MiJTy0dTT◦1、区域公司总经理作半年重要指标PPT宣讲；◦2、公布获奖名单；◦3、事迹介绍<区域公司自选形式,生动活跃）；◦4、团队活动输出:1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等gIiSpiue7A•6、年总结表彰会召集人：人力资源行政职能负责人召开时间：1-2天参会人员：区域公司总经理1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员；会议目地：1、业务信息分享2、战略部署；3、员工地节日<团队建设、激励士气）会议议程:uEh0U1Yfmh◦1、指标回顾负责人作报告<采用PPT形式）◦2、区域公司总经理作综合总结,并进行下一步战略部署；◦3、公布获奖名单◦4、事迹介绍<区域公司自选形式,生动活跃）；◦5、团队活动输出:1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等C地产集团通过梳理自身地会议管理体系,规范了企业决策中地触发时间、内容、方式,营造出流程、决策、报告与会议地和谐体系.同时通过沉淀会议决策,建立用于高层决策地知识积累框架,解决了管理层对公司经营决策地执行问题,避免在决策过程中“拍脑袋<决策随意）、拍桌子<责任界定不清）、拍大腿<恍然大悟）”等随意行为.随着企业地决策效率得到明显提高,运营成本也大大地降低,在地产行业地领先优势逐步扩大.由此可见企业合理地会议管理体系是企业战略执行地重要保障IAg9qLsgBX。
上海万客会会员系统操作手册
万客会会员系统操作手册后服务咨询热线：021 -明源CRM会员管理系统是用来管理房地产会员业务的平台。
该系统以会员（客户）记录为中心，提供会员信息化共享平台、准确挖掘高价值的客户、简化各个业务部门工作等等，使企事业会员俱乐部将注意力集中于满足客户的各项需要，逐步建立起多种多样的与会员进行交流和互动的渠道——如：面对面、电话接洽、网站BBS系统、电子邮件、手机短信、客户会杂志、会员活动等——协调在一个统一的平台之上，这样，不仅为企业提供了全方位的客户视角，更为重要的是，可以按照会员的喜好使用适当的渠道与之进行有效的互动交流。
依托这个信息化的平台，地产企业可以根据本公司的特色特点，发展适合自身情况的会员维系计划，促进整体经营水平的提高。
下面就会员管理系统的特点进行阐述。
●便捷的入会管理，支持网上入会等多种手段。
●强大的活动管理，支持灵活定义，涵盖积分设定、互动记录、奖励核心等内容。
●支持客户自助查询积分。
●和销售系统的无缝连接，自动匹配客户二次购买、推荐购买等行为，自动取得相应积分。
（注意，需要销售业务有对应管理）。
●支持灵活的客户联系方式，可以根据客户特征进行过滤，取得目标客户；支持短信、邮件群发，备有发送内容的模板设定。
●丰富的报表分析功能，支持会员特性分析、积分统计、活动统计、奖励统计等常用分析，且提供自助查询功能，可以生成需要的各种报表。
会员业务流程图：整个系统主要包括我的工作台、入会管理、会员资料管理、会员活动管理、会员积分管理、网上自助查询及修改、查询及统计分析及数据接口管理。
1、我的工作台针对不同身份用户的信息中心，用户可以设定自己的个性化工作界面，包括常用功能模块、常用报表和自己所关注的事件看板等，设定以后，用户每次进入软件就可以在自己特定的工作台界面下开展工作，可以了解到自己所关注的重要信息和报表。
2、基础资料用于设置在项目开始前会员的初始数据，比如，会员卡号设置、交互模版定义，为后期运行会员系统打好基础。
会议系统使用流程与规范
会议系统使用流程与规范一目的1、规范会议系统使用管理制度，确保系统的正常使用。
二范围2、适用于分公司所管物业的会议系统使用。
三职责3、工程部弱电工负责会议系统设备巡视检查及日常使用管理。
四内容4、会议系统主要设备：话筒、会议主机、调音台、功放、音箱、监视器、投影机。
五操作规范5、日常使用流程：接收通知→调试→确认→监控→关闭（1）、工程部弱电工在收到会议工作单后，尽快进行相关影音设备的调试工作，并必须于会议进行前两小时内完成。
（2）会议开始前一小时应联络用户共同对影音效果进行确认或调整。
（3）会议开始后，弱电维修工于会议现场负责影音设备的使用、监控和客户协调工作。
（4）影音设备使用完毕后，弱电维修工应将设备现场整理整齐并确认设备电源已关闭，方能离开。
6、远程会议系统注意事项（1）系统在使用过程中须有专人看护，且由专人操作。
（2）清洗和保养之前以及不使用时，始终让系统断开电源。
（3）清洗时不要直接向系统喷撒液体，始终先把液体喷在无静电软布上。
（4）不要让系统浸入任何液体，或让液体接触系统。
（5）不能拆装系统（除非制造商有指示允许）。
为减少突发风险和维持系统售后担保，必须让合格的技术人员执行保养和维修工作。
（6）设备必须与地线相连。
（7）发生闪电和暴风雨时，把电话线和系统断开，系统只和受保护的电源插座连接。
（8）保持设备通风口没有任何阻碍，定期对各设备进行清洁。
7、影音控制室管理（1）控制室内所有设备由本工种专业技术人员操作负责，无关人员不得入内。
（2）保持控制室内地面清洁，空调、照明均良好。
（3）控制室内不准堆放杂物，严禁吸烟。
（4）严格按照正常步骤开关系统。
（5）会议进行中严禁做与工作无关的事情，务必做好录音记录。
（6）银行领用物品，需做好登记。
（7）清洁、检修设备时务必关断电源总开关。
（8）每周对控制室内设备全面测试一次，确保各设备正常运行。
（9）离开控制室，务必将大门上锁。
8、投影机房管理（1）机房内所有设备由本工种专业技术人员操作负责，无关人员不得进入机房内。
万科物业会务工作计划
一、前言为了提高万科物业公司的管理水平，加强各部门之间的沟通与协作，提升物业服务品质，特制定本会务工作计划。
二、计划目标1. 优化会务组织结构，提高会务效率；2. 加强会议纪要和落实，确保会议成果；3. 提升会议服务质量，满足参会人员需求；4. 强化会务培训，提高会务人员综合素质。
三、具体措施1. 组织结构优化（1）成立会务工作小组，由总经理担任组长，各部门负责人为成员；（2）设立会务专员，负责会务工作的具体实施；（3）建立会务管理制度，明确会务工作流程和责任。
2. 会议纪要和落实（1）会前准备：明确会议主题、参会人员、议程等；（2）会议记录：专人负责会议纪要，确保记录准确、完整；（3）会后跟进：将会议纪要发送给参会人员，落实会议决定事项。
3. 会议服务质量提升（1）会场布置：根据会议主题和参会人数，合理布置会场；（2）设备保障：确保音响、投影等设备正常运行；（3）茶歇服务：提供健康、美味的茶歇，满足参会人员需求；（4）交通保障：为参会人员提供便捷的交通服务。
4. 会务培训（1）开展会务知识培训，提高会务人员业务水平；（2）组织会务技能比赛，激发会务人员积极性；（3）邀请外部专家进行会务管理培训，拓宽会务人员视野。
四、计划实施1. 成立会务工作小组，明确各部门职责；2. 制定会务管理制度，规范会务工作流程；3. 定期召开会务工作会议，总结经验，改进不足；4. 对会务工作进行跟踪检查，确保计划落实到位。
五、预期效果1. 提高万科物业公司的管理水平，增强企业凝聚力；2. 提升物业服务品质，满足业主需求；3. 加强部门间的沟通与协作，促进企业可持续发展。
六、总结本会务工作计划旨在提高万科物业公司的会务工作效率和服务质量，为公司发展提供有力保障。
我们将认真执行计划，不断优化会务工作，为公司创造更大的价值。
解读万科运营会议管理体系
千亿万科的背后是其内部规范化管理和高效运营平台的支撑，但当我们拿万科和日本的同行东京建屋做比较，却惊人发现万科的效率丝毫没有优势可言：在项目运营中，万科是300个人做10个楼盘，而东京建屋却是60个人做20个楼盘，仅仅只是东京建屋的十分之一。
东京建屋的效率为何如此高？万科公司对比当时的自己，发现每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会都不一样，而且一忙就不开会了，结果反而更忙了。
后来万科在美国标杆帕尔迪那里学到一个重要的经验——“七对眼睛”，即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程、召开的时间先后关系、触发条件都非常明确。
正是有“综合可行性分析会议”等系列决策会议，才使得万科的项目运营效率有效提升。
因此，建立项目运营决策体系对于房地产公司来说，就是要建立高效的项目运营会议管理体系。
把会开好，不仅仅是单一会议的问题，更关系到整个会议体系设置和规划是否合理。
美国质量管理大师说企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体造成的，85%都是由体系问题和结构问题引起。
所以，房地产企业决策要高效，首先需要解决是开什么会、不开什么会的问题，即如何科学合理的规划会议体系，充分保证企业高层在关键会议上的时间和精力，最终从管理体系上规避项目运营的结构问题，支撑企业项目运营高效周转。
通过对诸多房地产企业会议管理实战研究，结合万科、龙湖等多家标杆房地产企业会议设置从“泛关注”到“决策聚焦”再到“简化落地”的规划实践经验，强调房地产企业会议设置必须科学规划，高度聚焦项目运营全生命周期（即从项目论证、拿地到销售入伙全过程）的关键节点，充分结合企业自身管理水平和执行力，抓大放小，使项目运营会议设置能够吻合项目运营的节拍，最终支撑项目运营高效运转。
在整个项目运营会议的合理规划中，对项目里程碑会议的规划是重点。
万科物业会议管理制度
1. 目的加强对公司各类会议的管理，使会议组织规范、有序、高效进行。
2. 范围公司各部门。
3. 职责3.1 总经理办公室负责制度的执行与监督；3.2 总经理办公室负责总经理办公会的组织与安排；3.3 各职能部门负责本职能范围内会议的组织与安排；3.4 各部门经理负责本部门工作例会的组织与安排。
4．方法与过程控制4.1 总经理办公例会4.1.1会议每月至少召开一次；4.1.2 出席人员为职能部门主管及业务部门经理助理以上人员；4.1.3会议内容为前期工作总结及下期工作安排，公司重大问题决策讨论，专题研究；4.1.4会议主持人为公司总经理或指定授权人。
4.2 部门工作例会4.2.1各职能部门每月至少召开一次部门会议；各业务部门每月至少召开两次部门会议；4.2.2出席人员为本部门全体或有关人员；4.2.3会议内容主要为本部门上阶段工作总结，本部门下阶段工作安排，公司情况传达；4.2.4会议主持人为各部门经理或授权人。
4.3 临时不定期会议4.3.1临时的不定期会议分为公司级和部门级；4.3.2公司级临时会议由公司职能部门或授权部门组织进行；4.3.3部门临时会议应征得部门负责人同意后方可进行。
4.4 会议准备4.4.1会前应明确会议主题、临时出席或列席人员，以便与会人员做好准备，提高会议时效；4.4.2会议召集人负责确定会议场所，准备会议文件或资料，必要时进行会场布置、设备调试；4.5 会议通知4.5.1会议召集人通过邮件或张贴公告形式通知与会人员。
4.5.2出席会议的重要或主要人员，应通过邮件或电话等方式确认是否能如期出席，并做出相应安排。
4.6 会议记录4.6.1在会议进行中要做好记录。
记录方式主要是速记笔录，必要时可录音、录像，妥善保存记录材料。
与会人员须填写会议签到表并由组织部门保存。
4.6.2会议纪要须在会后两天内挂网。
4.6.3公司及各部门在会议中确定需协调解决的问题分别由总经理办公室、各部门指定专人跟踪处理。
会议系统管理制度
会议系统管理制度一、前言会议是组织内部沟通和决策的重要方式，也是集思广益、凝聚团队力量的重要场合。
为保证会议的高效、有序进行，制定一套科学的会议系统管理制度是非常必要的。
二、会议召开与组织1.会议组织会议组织者应提前确定会议目的、议题和参会人员，并将参会人员通知到位。
会议组织者有权根据会议需求决定是否需要主持人和记录员。
2.会议召开会议应按时召开，参会人员应准时到达会议室。
会议室应提前布置好，确保会议设备、资料齐全。
如有特殊情况需调整会议时间或地点，应提前通知与会人员。
3.会议议程会议议程应提前编制好，并在开会前向与会人员发送。
议程应包括会议主题、议题内容及时间分配等。
会议主持人有权根据实际情况适当调整议程。
4.会议记录会议记录员应全程记录会议的内容、决策和行动项，并及时整理会议纪要。
会议纪要应在会议结束后两天内发送给与会人员，以便参会人员回顾和确认。
三、会议准备与执行1.会议材料准备会议组织者应提前准备好与会人员需要的材料，包括议题说明、相关报告、会议资料、讨论材料等。
要确保材料的完整性和准确性。
2.会议设备保障会议室应配备良好的会议设备，如投影仪、音响设备、白板等。
会议组织者应提前检查设备的工作状态，并确保设备的可用性和充足性。
3.会议纪律参会人员应遵守会议纪律，包括准时到达、安静听讲、尊重他人发言、保持议题的连贯性等。
如有人员违反纪律，会议主持人有权提醒或请其离开会议室。
4.会议发言参会人员在发言时应围绕议题、关键问题进行讨论，避免无关或重复发言。
每位与会人员应有公平的发言机会，会议主持人有权控制发言时间和顺序。
5.会议决策与行动项会议应以达成一致性决策为目标，决策结果应在会议纪要中详细记录。
会议主持人有权要求与会人员明确行动项和责任人，并设定明确的完成时间。
四、会议评估与改进1.会议评估每次会议结束后，应进行会议评估，包括会议的效率、议题的准确性以及参会人员的满意度等方面。
会议组织者可通过问卷调查或小组讨论等方式进行评估。
万科房地产销售部会议制度
万科房地产销售部会议制度引言为了有效的提高万科房地产销售部的工作效率，加强销售与客户服务之间的沟通，规范销售流程，制定本部门的会议制度。
会议目的本部门会议主要目的在于：1.评估销售业绩及市场情况，讨论销售策略和措施；2.讨论客户意见和反馈，协调营销与客户服务；3.发布及实施各项管理制度和政策；4.提供部门内部沟通和合作的机会；5.促进部门员工间的交流。
会议应该是能够做到经常性、准时性、及时性的。
在约定的时间和地点，大家应该集中和交流讨论一些售前咨询、售后服务、市场营销等方面的问题。
会议类型本部门的会议分为两种类型：日常例会每周举行例会，时间为每周五上午九点。
由本部门销售主管主持。
会议的内容包括：1.各个销售负责人提交本周销售计划和销售情况；2.回顾上周的工作计划和销售业绩；3.收集意见和建议，协调工作计划和销售策略。
月度销售分析会每月举行一次销售分析会，由部门主管主持。
会议内容包括：1.回顾上一个月的销售业绩，分析市场走势和竞争情况；2.讨论制定下一个月的销售策略和计划；3.收集各个销售部门的意见和建议，促进协作。
会议及时性在本部门的工作中，如果出现了特殊的工作事项或是突发事件，需要在紧急情况下召开会议，以便协作解决问题。
紧急会议的通知方式要求采取电话、邮件或短信等快速联络方式，保证会议能够及时召开。
会议记录为了更好的跟进和整理销售部门的工作内容和重要信息，对所有销售部门的会议记录必须进行规范化的保存和管理。
本部门会议记录必须包括会议的召集时间、会议主持人、出席人员、会议内容和重要决定、下一步的前期工作以及完成时间等栏目，后续发放到记录登记台或部门档案管。
会议决策在会议决策时，应该考虑到任何可能产生的负面因素，保证决策的合法性和有效性。
销售主管必须对会议的决策备忘录进行更新，并定期汇总一份会议文件以备检查。
会议纪律与执纪为了保证会议的纪律和秩序，建立好一个健康的工作环境，本部门将不定期地举行学习和培训，提高团队合作精神，维护部门的生产效率。
万科会方案
万科会方案1. 引言本文档旨在介绍万科公司的会议方案，包括会议的组织和筹备流程，以及会议的具体内容和执行步骤。
通过本方案，万科可以更加高效地组织会议，提升参会人员的工作效率。
2. 会议组织和筹备流程2.1 会议组织者的角色和职责会议组织者是指负责组织和筹备会议的相关人员。
以下是会议组织者的主要职责：•制定会议日程和议程•邀请参会人员并发送会议邀请函•确定会议地点和时间•提前准备会议所需的材料和设备•确保会议顺利进行并记录会议内容•发送会议纪要和行动计划2.2 会议筹备流程为了确保会议的顺利进行，以下是万科会议筹备的一般流程：1.确定会议目的和主题2.确定会议地点和时间3.制定会议日程和议程4.邀请参会人员并发送会议邀请函5.准备会议所需的材料和设备6.会议前的准备工作，包括会议室的布置和设备的测试7.会前提醒参会人员，并确保他们收到会议相关信息8.会议进行9.记录会议内容，包括讨论和决策结果10.会后整理会议纪要并发送给参会人员11.搭配行动计划，跟进会议决策的执行情况3. 会议内容和执行步骤3.1 会议内容万科会议的内容根据会议的目的和主题而定。
以下是一些常见的会议内容：•公司战略和规划•业务报告和分析•项目进展和问题讨论•决策和解决方案制定•学习和培训•团队合作和协调3.2 执行步骤万科会议的执行步骤可以分为以下几个阶段：1.开场：会议组织者宣布会议开始，并介绍会议目的和议程。
同时，确认参会人员的到场和准备工作是否完成。
2.议程讲解：会议组织者详细介绍会议的议程，包括每个议程项的时间安排和预期结果。
参会人员可以提出修改议程的建议。
3.讨论和决策：根据议程进行讨论和决策。
参会人员可以就议题提出自己的观点和建议，并达成共识。
4.结束：会议组织者宣布会议结束，并总结会议内容和决策结果。
如果有需要，可以制定行动计划，并确定执行人员和时间表。
4. 会议纪要和行动计划为了确保会议的成果得以执行，会议纪要和行动计划是非常重要的。
会议系统管理规范
会议音响系统管理规范为合理有效使用会议音响系统，保障会议音响系统正常工作,为业主办公单位提供智能高效的会议环境特制定本管理规范。
1.岗位与职责1.1 会议服务操作员职责会议服务人员负责会议系统的日常操作及简单维护。
1）日常操作包括：启动会议系统、调试会议系统、使用会议系统、关闭会议系统。
会议服务员在会议开始前30分钟启动会议需要使用的相关设备。
2）调试会议系统操作员启动会议系统后，根据会议要求，测试会议系统的相应功能，确保会议系统正常为会议提供服务。
（如：启动会议系统后，会议服务员可以测试电脑信号是否可以正常显示到投影幕上，无线话筒和桌面话筒是否可以将声音送给音响等。
）3）关闭会议系统会议结束后，会议服务员负责关闭会议系统，并断开设备电源。
1.2日常简单维护内容：1）清洁设备卫生，保持设备处在一个干净整洁的环境里。
2）保持存放设备的机柜正常通风，确保机柜周围1平方米内没有任何物品遮挡。
1.2 管理员职责由物业办公室指定1-2名机电维修人员，负责故障排除，并定期对会议系统进行巡检。
1)故障维护流程a)检查设备是否上电，开关是否开启；b)检查设备连接线是否脱落松动；c)检查设备的各类旋钮、按钮是否被归正常位置，如发现有旋钮或按钮没有在标签指示位置，可以将旋钮或按钮调节到标签指示的位置；d)查看应用软件是否正常设置使用；e)查看设备日志，检查设备配置是否被修改。
如上述方式均无法恢复系统，维修人员应及时联系厂商北京飞利信电子技术公司排除故障。
2)会议系统巡检内容a)查看设备连接线是否有松动；b)测试会议系统常用功能是否存在隐患；c)功能隐患：音响系统有杂音，液晶电视及投影仪显示图像不正常，桌面显示器显示图像不正常，桌面信息盒的视音频插口不正常等；d)查看设备日志，检查设备在使用过程中是否有发出故障报警；e)检查设备环境是否符合要求。
1.3使用规范1.会议系统使用规范a)会议室服务员开启会议室控制电箱里的电源总开关，并确保投影仪开关和机柜开关处于开启的位置；b)按下电源时序器前面板上的电源开关，启动会议音响系统；c)测试会议设备是否正常工作；d)使用会议系统为会议服务；e)会议结束后，关闭会议系统。
会议系统管理制度
会议系统管理制度第一章总则第一条目的本制度旨在规范企业职能部门的会议系统管理，确保会议系统的高效运行，提升会议效率，促进企业内部沟通和协作。
第二条适用范围本制度适用于企业职能部门内部使用的会议系统，包含但不限于视频会议、电话会议等各类会议系统。
第三条职责1.企业职能部门负责会议系统的采购、安装、维护、升级和管理。
2.企业职能部门负责会议系统的培训、操作引导和技术支持。
第二章管理标准第四条会议系统采购1.企业职能部门应依据需求和预算，进行会议系统的采购决策，选择稳定可靠、性能高效的会议系统。
2.采购采用公开招标的方式进行，并依照相关政府采购法规进行操作。
3.采购过程中，应与供应商充分沟通，明确交付时间和售后服务等事项。
4.采购完成后，将采购合同、发票和相关资料备案，并及时通知各相关部门。
第五条会议系统安装与维护1.企业职能部门负责会议系统的安装与维护工作，确保系统正常运行。
2.安装过程中，应依照供应商供应的安装指南进行操作，保证系统设备的正确安装和配置。
3.定期对会议系统进行维护和升级，确保系统保持最新版本和最佳性能。
4.对会议系统进行巡检，发现问题及时处理，确保系统稳定运行。
第六条会议系统管理1.企业职能部门应建立完满的会议系统管理档案，包含系统硬件设备、软件应用和用户信息等。
2.对会议系统进行定期巡检，确保设备正常运行。
巡检任务由特地的人员负责，记录巡检结果并及时处理异常情况。
3.对会议系统操作人员进行培训和考核，确保操作规范和技能水平。
4.建立会议系统使用规范，明确会议系统的使用权限和操作流程，保障会议系统的正常使用和保密性。
第三章考核标准第七条绩效考核1.企业职能部门应依据会议系统的运行情况和会议效果，对会议系统的管理工作进行定期评估。
2.绩效考核指标包含但不限于会议系统的稳定性、可靠性、效率和用户满意度等。
3.绩效考核结果将作为企业职能部门绩效考核和奖惩的依据，以激励和保障会议系统管理工作的质量和效率。
会议系统使用注意事项
会议系统使用注意事项一、保持网络稳定1. 在使用会议系统前，确保网络连接稳定，避免因网络问题导致会议中断或无法正常进行。
2. 如使用无线网络，请确保信号强度良好，避免信号不稳定或断网的情况发生。
二、准备会议前的事项1. 提前下载并安装会议系统所需的软件或应用程序，并确保其版本是最新的。
2. 确认自己的设备是否符合会议系统的最低要求，例如操作系统、硬件配置等。
3. 测试摄像头、麦克风和扬声器是否正常工作，确保在会议中能够正常进行语音和视频交流。
三、会议中的注意事项1. 在会议开始前，关闭手机或将其设置为静音，以避免会议过程中的干扰。
2. 在会议过程中，保持耐心和专注，遵守会议主持人的规则和安排。
3. 在发言时，尽量保持清晰、准确的语言表达，避免使用含糊不清或歧义的词汇。
4. 如需共享屏幕或演示文稿，请提前准备好相关材料，并确保其内容的清晰可见。
5. 尊重他人的意见和发言权，避免打断或争论，保持讨论的秩序和和谐氛围。
四、保护个人隐私和信息安全1. 不要在会议中透露个人敏感信息，如身份证号码、银行账号等。
2. 如有需要，可以使用会议系统提供的加密功能来保护会议内容的安全性。
3. 在会议结束后，及时退出会议系统，并关闭相关软件，避免个人信息被他人获取。
五、解决常见问题和故障1. 如果遇到无法连接会议、声音无法传输、画面卡顿等问题，可以尝试重新启动会议系统或设备。
2. 如问题仍然存在，可以查阅会议系统的帮助文档或联系技术支持寻求帮助。
六、会议礼仪和文明用语1. 在会议中要遵守基本的礼仪和文明用语，尊重他人的权益和感受。
2. 不要使用粗言秽语或攻击性语言，保持语言的文雅和友善。
七、会议记录和总结1. 如有需要，可以进行会议的记录和总结，以便后续回顾和参考。
2. 确保会议记录的准确性和完整性，避免遗漏重要信息或发生歧义。
八、及时反馈和改进1. 如果在使用会议系统中遇到问题或有改进建议，可以及时向相关部门或技术支持反馈。
万科房地产销售部会议制度
万科房地产销售部会议制度长沙VK房地产销售部会议制度1、会议制度的原则1)制度化原则。
会议的提议、召集、组织、记录等都应遵循制度的规定。
2)必要性原则。
有必要的一定要开,无必要的坚决不开。
避免"会多扰民",干扰员工的正常工作和休息。
3.)实效原则。
开会的目的应是沟通情况或解决问题,开会时要目的明确,不能泛泛而谈。
4)要有时间观念。
会议主持者应事先计划会议时间,包括起止时间及各议题时间,并按时间计划严格控制会议进程。
5)做到会前准备工作。
会议召集者应事先将会议的时间、地点、议题通知与会者,让与会者有时间进行相应工作时间调整和会议发言内容准备。
对于重要或复杂问题的研究,还应事先提供相关的参考资料或给出提示问题,让与会者尽可能准备充分,提高会议效率。
6)作好会议记录。
每次会议应提前确定会议记录人,尽量作好会议记录。
整理好的会议记录应发给与会者传阅、核对。
7)会议记录应及时上报上级主管审阅,由上级主管批核意见后回递给会议召集人一级部门负责落实并存档。
8)会议记录由各级销售文员统一编号并分类归档备查。
9)会议召集人应做好会议内容的跟踪落实。
10)如非必要,会议安排的时间应尽量避免对员工正常工作和休息的干扰。
2、销售部会议的种类1)项目销售部早会2)项目销售部周会3.)销售部周会4)项目小组周会5)专题会议注:只是小范围员工参与的简短会议不在此例。
3、分项规定(1)项目销售部早会为加强对销售员的管理、培训及促进项目销售部内部的沟通,特制定早会制度。
1)每天上午上班前,在项目销售现场召开早会,会议时间控制在15到20分钟,会议由销售经理主持(经理不在由可指定其他员工主持),全体当值销售人员参加。
2)会议的议题主要包括(但不限于):A、传达公司、部门新的决定或决议B、对公司及各部门开展的与销售相关的工作动态进行通报C、进行日常性的业务培训D、对部门日常工作作出安排E、对过往的管理及业务工作进行总结、分析、评述,提出意见和建议F、了解销售人员的业务开展情况,并进行督促和指导。
【万科会议】向万科学习会议系统怎么管理系统
万科会议】向万科学习会议系统怎么管理万科集团的会议管理系统会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。
会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。
在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。
企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。
因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。
历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。
企业的会议管理包含两个层次的内容：一是会议过程管理，二是企业会议管理体系。
会议过程管理会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。
• • P (Plan ) 计划，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员；•• D (Do)执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要；•• C (Check)检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况；•• A ( Action )行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重现。
会议体系管理把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。
美国质量管理大师戴明指出“企业的100 个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。
一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么” 。
众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。
但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300 个人做10 个楼盘，东京建屋是60 个人做20 个楼盘。
东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。
后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛” 。
万科对会议安全要求
万科对会议安全要求万科作为一家拥有丰富经验的企业，在公司会议安全方面拥有明确的要求。
在万科看来，会议安全不仅仅是为了保障会议进行的顺利，更是关乎公司机密的安全和员工的个人安全。
以下是万科对会议安全的具体要求：会议筹备阶段•会议筹备人员在确定会议时间、地点和参会人员后，应及时通知参会人员，告知会议目的和议程，并提供相应的会议资料。
•会议筹备人员需对会议现场进行细致的安全评估，为会议管理提供可靠的现场基础数据。
在会议地点、门禁、通讯和紧急处理等方面，应有相应安全措施，确保会议顺利召开。
•会议筹备人员应制定应急预案，并培训相关工作人员，并根据会议规模和性质调整预案的细节。
对每一个参会人员的情况进行分析和评估，应对个别参会人员可能出现的安全问题。
会议现场保障•会议现场需配有专职的安保人员进行安全管理和监控，确保会议的顺利进行。
在会场和会议室内部，应设置紧急逃生通道，并配有灭火器等消防器材，进行定期检查和维护。
•安保人员应严格把控会议现场人员的出入，对带有安全隐患的人员进行有效控制，并根据需要对现场进行安检和护卫。
•在会议进行时，应及时反馈会议现场的情况和出现的问题，对紧急情况进行第一时间处理。
对有安全隐患的人员应进行及时的处理和通报。
会议结束后处理•在会议结束后，应及时收集会议资料和设备，彻底清理现场，做到不留痕迹。
•对会议中出现的紧急情况和问题应进行分析和总结，并做好后续处理工作。
•在会议后，及时进行反馈和跟进，采集相关意见和建议，以便对今后的会议进行更好的规划和安排。
以上就是万科对于会议安全的具体要求。
在企业管理中，会议安全是一个重要的领域，涉及到企业的机密安全、员工的人身安全以及会议的顺利进行。
希望这些要求能够对企业和职场人员提供参考和帮助。
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【万科会议】向万科学习会议系统怎么管理万科集团的会议管理系统会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。
会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。
在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。
企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。
因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。
历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。
企业的会议管理包含两个层次的内容：一是会议过程管理，二是企业会议管理体系。
会议过程管理会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。
··P（Plan）计划，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员；··D（Do）执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要；··C（Check）检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况；··A（Action）行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重现。
会议体系管理把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。
美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。
一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么”。
众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。
但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。
东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。
后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。
即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。
正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。
下面我们以万科地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。
会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。
一、战略会议体系房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1—2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。
战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。
1、财务状况总结与分析负责人：集团财务中心高级经理会议议程：对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。
2、投融资情况总结与分析负责人：集团投融资管理中心高级经理会议议程：1. 对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测。
2. 对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。
3、人力资源状况总结与分析负责人：集团人力资源总监会议议程：1. 对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测。
2. 对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。
4、年度目标及计划审视与调控负责人：集团总经理会议议程：对集团整体及各区域公司的年度经营目标及计划实施进度和效果进行综合分析，修正和调整年度目标及其达成计划，部署下一阶段的行动重点。
5、经营情况分享负责人：区域公司总经理或相关副总、部门经理会议议程：每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。
研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验，也可以是尚未得以很好解决的突出问题。
·土地储备布局·客户特征分析·产品及其组合规划创新与研发管理创新·居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏感点的挖掘和改进·建筑规划与成本特征的相关关系分析·采购议价和合同规划·品牌营销创新·项目进度管理6、市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析负责人：集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理会议议程：会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题。
·房地产相关法规政策解读·区域市场经济发展动态·主要竞争对手及境外同业发展动态·行业融资发展动态·社会消费变化趋势·社会热点现象二、运营会议体系“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。
运营会议体系一般包括以下会议。
·1 、项目负责人双周例会召集人：项目负责人召开时间：每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开参会人员：项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定会议目的：1. 通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；2. 通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）；3. 通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。
会议议程:1. 项目营销职能负责人●销售情况及异常情况分析；2. 项目职能负责人（各部门）●计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题；3. 项目负责人●对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）●下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点（含各职能部门配合事项）；4. 其他需提请会议决策的议题。
输出: 会议纪要·2、项目专题研讨会召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人召开时间：适时参会人员：项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定会议目的：1. 通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据2. 为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。
如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）；会议议程:1. 项目职能负责人●对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍；2. 与会人员就提出的方案进行讨论和确定；输出: 会议纪要；项目专题方案·3、预案决策会召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人召开时间：完成土地开发预案及分析后参会人员：前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准；会议目的：新项目的研讨及决策会议议程:1. 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2. 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3. 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；输出:阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案·4、项目启动会召集人：项目经理召开时间：取得土地后15日内参会人员：项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准会议目的：尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次（也是最重要的）决策；会议议程:1. 在项目获得后对项目进行审视、推演；2. 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；3. 向项目负责人及项目职能负责人交底；4. 进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。
输出: 会议纪要/项目一级计划·5 、阶段成果审查会召集人：项目负责人召开时间：项目阶段成果审查参会人员：项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人会议目的：对项目阶段性成果进行审查；会议议程:1. 由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示；2. 与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；输出:阶段性成果·6、关键决策会召集人：项目负责人召开时间：适时参会人员：项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。
会议目的：项目周例会和项目专题研讨会（经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案；会议议程:1. 由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策；2. 与会人员讨论对策；3. 达成共识或由地区公司总经理最后裁定。
输出:会议纪要；项目实施方案的决策结果·7、项目月度运营总结会召集人：项目运营管理召集人召开时间：次月前三个工作日召开完毕参会人员：项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员；专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准会议目的：1. 通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方向的建议，以实现和提高项目收益2. 通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施；会议议程:1. 项目负责人、计划财务部●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；2. 项目负责人●回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；5. 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；输出:1. 各项目汇报PP（见附件1-2）；2. 项目月度/半年运营会会议纪要；·8、半年及年度运营总结会召集人：召开时间：在半年或年度结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。