万科会议管理：会议分级管理体系(讨论修订稿)
万科集团2021年1季度评估总结会议纪要0520
万科集团201*年1季度评估总结会议纪要0520201*年1季度万科集团评估总结会议纪要会议时间：201*年5月14日13:30-15:30会议地点：总部407会议室参会人员：集团工程管理部：吴忠友、伍国安、闫兵、张宏斌、刘建军、杨满宏区域：胡纯、陈波、赖良学、何涛、肖立、马红军、朱瑜、秦珩、吕彦东深圳瑞捷：范文宏、黄新华、王磊、江凡、关文钊、彭承祥、彭鹏、胡祥、关文钊、江凡上海平大：杨贵宝、王雷、方齐林、凌宏志、毛东佳、何云平、聂晓雷、刘炯等广深、成都区域评估人员。
会议纪要：1、评估公司一定要坚持做到尺度一致、公平公正，对于恶意规避测区的项目从严评判。
2、对于6月份全集团交付项目数量增多，深圳瑞捷须提前做好交付评估人员的储备及培训。
3、第二季度评估增加专项检查内容：31大型机械设备专项检查不合格项包括：机械设备未经检验或未按规定维保、无证操作、塔吊和施工电梯无万科主导的专业机构附件记录。
32在建项目设置卫生健康设施检查：检查依据为“4月25日集团发布的关于在建项目设置健康设施的通知《VKGC-TZ-201*-016》”33专项检查扣分方法（参照季度关键指标扣分体系）：专项检查项目合格标准较差部分符合或不完成差完全不符合或未实施机械设备1、机械设备检验合格或按规定维保2、机械设备司机有证操作3、塔吊和施工电梯有万科主导的专业机构（第三方）每年的复检记录1、每个茶水亭配置一套直饮水设备（夏季高热天气还应配备解暑凉茶）一个洗手池和一个洗脚池。
（直饮水设备在5月30日后各项目须配备到位）2、定期根据滤芯进行水质监测及滤芯更换，水质监测和滤芯更换要在明显部位张贴有效期（含多少立方水量必须更换滤芯、上次更换滤芯时间、上次更换滤芯的流量表读数、水质多久监测一次）（5月30日后配置直饮水设备，同时张贴有效期）项目综合分减去05分项目综合分减去1分工地休息茶水亭项目综合分减去05分项目综合分减去1分楼层临时吸烟区1、在楼层公共区域设置吸烟区：结构施工时在模板拆除层的下一层设置一处。
万科物业管理服务指南（中）
万科物业管理服务指南（中）多年来万科物业秉承“全心全意全为您”的服务宗旨，坚持“服务至诚、精益求精、管理规范、进取创新”质量方针，始终以客户需求为导向，致力为客户提供全面优质物业服务的同时不断创新物业服务模式。
下面是店铺精心为你们整理的万科物业管理服务指南的相关内容，希望你们会喜欢!万科物业管理服务指南物业管理服务费的支出包括哪些方面?物业管理服务费的支出包括：① 住宅区公用设施、设备和公共场所(地)的日常管理、维修和养护费用(包括材料费、公用水电费、设备损耗、垃圾清运费、绿化养护费等); ② 业委会、管理处规定人员的津贴工资、福利及办公费用;③ 就管理工作而聘请的专营公司及其他聘请人员的费用;④ 住宅区公用设施、设备必要的保险费用和法定税费;⑤ 住宅区必要的社区文化活动费用。
什么是业主委员会?它有哪些职权和义务?业主委员会是经住宅区全体业主通过业主大会选举表决产生的，并由区住宅主管部门备案的业主自治群众组织。
其职权和义务如下：职权是：1、召集和主持业主大会;2、审议决定住宅维修基金和公用设施专用基金的使用;3、采取公开招投标方式聘请物业管理公司对住宅区进行物业管理，并与其订立、变更或解除委托管理合同;4、审议物业管理公司制定的本住宅区的年度管理计划、住宅区配套工程和重大的维修工程项目;5、审议住宅区物业管理服务费的收费标准;6、监督物业管理公司对本住宅区的物业管理工作。
义务是：1、执行业主大会各项决定;2、遵守和履行物业委托管理合同;3、不得从事各种投资和经营活动;4、对物业管理公司的正当经营和管理活动予以支持和配合。
如何召集首届业主大会?业主大会有哪些职权?住宅区在如住率达到50%以上或自第一个业主入伙之日起满二的，开发建设单位或其委托的单位应当及时告知区住宅主管部门，区住宅主管部门应在接到告知之日起六个月内召集第一次业主大会，选举产生业主委员会;开发建设单位应协助召集业主大会。
职权是：1、选举、罢免业主委员会的组成人员;2、监督业主委员会的工作;3、听取和审查业主委员会的工作报告;4、决定住宅区内关于业主利益的重大事项;5、修改业主公约;6、改变和撤消业主委员会不适当的决定;7、批准业主委员会章程。
万科物业标准化管理体系
物业管理标准化管理体系1万科集团物业管理标准化管理体系·约束指导体系（集团公司部分）·物业管理培训体系·检查、修正、完善指导体系·考评奖罚指导体系·约束指导体系（项目管理处部分）·《物业管理标准化管理体系图》目标管理标准作业规程目的规范物业管理公司的各级目标管理工作，确保公司总体工作目标的实施。
适用范围适用于物业管理公司的各部、各级目标管理工作。
3.0职责3.1公司董事会负责同公司总经理签订目标管理责任书，并负责总经理目标管理的考评、评价和监管工作。
3.2公司总经理负责同机关各部门经理、各管理处经理签订目标管理责任书、并负责部门经理、各管理处经理目标管理的考评、评价和监管工作。
3.3管理处经理负责同管理处各部门主管签订目标管理责任书，并负责管理处各部门主管目标管理的考评、评价和监管工作。
4.0程序要点4.1目标管理的基本作业流程：总经理同董事会签订公司总体目标管理责任书各部门、各管理处经理同总经理签订目标管理责任管理处各部门主管同管理处经理签订目标管理责任书每季度检查一次目标的实现状况一个管理周期（一年或一个任期）结束后对目标状况4.2物业管理公司总体目标的制定与总经理目标管理责任书的签订。
4.2.1每年年底（或每一任期结束）前，公司总经理应召开公司经理办公会议，结合董事会的工作要求和公司的实际管理状况拟定出第二年（或第二个任期）的公司总体物业管理工作目标。
a)制定目标的基本要素。
——目标均应为量化目标，非量化的目标不应列入；——目标应具有可考评、可检查、可评价性；——分目标应与总目标保持一致。
b)目标的分类：——按物业管理目标的内容分，可将目标分为管理质量目标、服务质量目标、经营利润成本目标；——按物业管理公司的管理层次分，可将目标分为公司总体工作目标、部门工作目标、管理处总体工作目标、管理处分部门工作目标；——按物业管理公司的工作时序分，可将目标分为长期目标（5-10 年）、中期目标（2-4年）、年度目标、季度目标。
万科集团信息化整体介绍
报销管理
会议管理
周 合作伙伴发展平台：ORACLE 客服管理系统：明源 边 辅 助 系 统 物业管理系统：思源 基础体系 集团工作流程平台：K2 集团文档平台：EMC 组织主数据管理 项目主数据管理 产品主数据管理 人员主数据管理 … 京华档案 内部论坛
• 异构系统导致维护和接口开发成本高
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文化变革：客户、流程、数据、持续改进
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②机密信息 严禁泄露
P8
金蝶与万科集团的合作历程
工业化
2012年
精细化 2007年 2009年
化合同管理、 2007年，全 成本管理、招 面升级到EAS 评标管理等业 系统，包括集 务系统应用， 强化系统间关 团财务、资金、 协同、成本管 联和外部系统 集成应用。 理等 2009年，深 … 2012年，资 金集中支付， 移动工作流处 理，财务共享 中心，实现全 集团资金集中 管理，打通业 务系统与K2工 作流集成，通 过移动终端审 批工作流，把 共享服务提高 到战略层面。
基础管理
组织架构、统一科目、客户资料、单据转换、单据套打、 消息平台、系统设置等
统一管理
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②机密信息 严禁泄露
P12
目
录
万科集团信息化历程 万科集团财务系统应用
万科集团成本系统应用
万科集团信息化成果
交流分享
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②机密信息 严禁泄露
P11
金蝶EAS整体应用架构
EAS
集团财务
合并报表 资金管理 预算管理
万科物业管理体系文件汇总
万科物业管理体系文件整理汇总万科物业管理体系文件的分类:Ⅰ职能管理类ZⅡ顾客关系类CⅢ设备与房屋本体类SⅣ安全管理类AⅤ环境管理类HⅥ经营管理类JⅠ职能管理类Z、一、文件管理1、受控章在文件左上角的为体系文件正本，右上角为副本，公司受控章为红色印章，非受控章为蓝色印章。
2、动议编制/更改体系文件需填写《文件编制/更改申请表》，经部门负责人确认后，报品质管理部，经管理者代表或品质管理部经理审批。
体系文件通过审批后，最迟自文件标明的生效日期开始生效执行。
文件修改时，有更改的文字内容须加下划线标明（质量记录表格可不加下划线）。
3、新编体系文件，由品质管理部填写《文件发放签收表》，按《体系文件分类（发放）表》报部门负责人审核，片区分管领导审批，抄送人力资源部。
二、人事信息类1、申诉处理：职员如认为部门管理中存在不合理时，可向人力资源部申诉，对职员的申诉须在三个工作日内予以回复。
2、正式职员离职和职员延期转正时，部门负责人或授权人事管理员必须与职员面谈并填写《面谈表》，每延期一次，需面谈一次。
3、信息分类：定期信息、即时信息、突发及预警信息。
定期信息：是指某一时间段内业务变化状况的周期性信息，是通过季报、月报或周报等定期流转形式的总结性文件。
如管理服务报告、新项目信息周报等。
即时信息是指记录常规的动态业务变化状况的信息，是通过快报形式流转的信息类文件。
如重要会议纪要、公司荣誉、入住快报等。
突发及预警信息：是指描述或预警各类突发性事件的信息，它是通过快报形式流转的信息类文件。
包括紧急法律事件诉讼、媒体负面曝光、重大/热点投诉、事故灾祸四种。
4、信息传递原则：及时性原则、真实性原则、完整性原则、扁平化原则、保密性原则。
5、各信息员岗位若发生变动，须提前2个工作日通报总经理办公，并完善各项交接手续，变动部门原信息员负责对新信息员进行必要培训。
6、公司各部门的信息管理工作考核由总经理办公室进行，并于每季度的首月10日前将上季度信息管理考核的综合结果公布于公司内网。
万科云城(三期)项目管理经验交流
信息化创新管理
依托进场流程管理、安全教育、业务培训等工作平台，
将所有工人的姓名、工种、年龄等详细信息录入到IC识别 卡，对工人统一编号，并与帽签、胸卡、IC卡编号形成一 体化，动态掌握人员数量及人员信息变化。
在上述基础上打造智能门禁系统，强化人员出入管理。
3 云城模式创新亮点
3.2创新信息化管理，建立动态管控机制
（一）信息化、规范化管理
采用先进的信息化现场监控系统，确保
安全高效施工。
显示器终端
手机终端
终端服务器和硬盘
3 云城模式创新亮点
3.3 创新监督管理，建立精细化验收机制
（一）精细化施工策划
精细化施工策划
依托于先进的技术策划手段，在
项目实施之前提前进行精细化施 工策划，为项目后续各项工艺、 工序顺利实施保驾护航。
3 云城模式创新亮点
3.4 改进应用工艺工法，提高现场管控成效
（四）轻质隔墙板工艺应用
轻质墙板工艺
预制内墙板：采用工厂预
制加工，强度高，耐火性 好，隔音隔热性较好，空 心内墙板质量轻墙板面积 大，现场安装方便快速， 整体性及稳定性较好，比 传统砌块产生建筑垃圾少， 达到环保节能。
轻钢龙骨石膏板隔墙：内
主工及要程重风特难险点点识别
工程规模大，施工工期紧
万科云城三期我司施工建筑面积约48万㎡，六 期施工面积约 32万㎡ ，施工任务艰巨，工期紧张。 合理组织现场施工，落实穿插提效工作是本工程施 工管理的重点。
穿插作业面广，组织难度大
建筑规模大，甲指分包多，总包管理难度大。 必须建立强有力的总承包管理机构，与相关单位保 持有效沟通和配合，对总承包管理和协调能力提出 更高要求。
万科物业品质监控体系客户服务管理
万科物业品质监控体系客户服务管理万科物业品质监控系统之内部治理治理要求仓库治理编制部门《仓库治理规定》并查看现场分区摆放及标挂墙；识情形。
依照物资种类、用途、性质分抽杳入库、出库物资是区摆放；否登记入账，账本上物摆放区域及每种物资均有标资剩余数量与实物是否识，标识统一、清晰醒目，物相符；资标识至少包括品名和规格型查《仓库物资盘点表》、号. 常用物资最低库存量清库存物资均须建立手工台账，单。
物资入库、出库须登记入账，且账目和实物相符；每月对仓库物资进行盘点并记录；修理配件、消耗性工具等常用物资应确定最低库存量并制订清单。
电脑及外设、网络设备指定责查现场、电脑中软件安任人负责治理，在显眼部位张装、电子文档。
贴总办签发的资产标识; 电脑及外设、网络设备上不得 放置杂物,未经总办电脑室或 部门电脑工程师许可其他人不 得擅自修理、擅自将工程电脑 用作办公用途、擅自调换电脑 配件；电脑不得安装任何与工作无关 的软件,办公软件需由电脑室 或部门电脑员或相关软件公司 负责安装；办公电脑均须设置开隐秘码、 屏幕爰护密码、重要文件加密, 并报本部门经理备案,网络密 码须严格保密,不得泄漏; 设置共享资源时应将访咨询权 限设为只读,较高的权限应设 置为密码爰护;每季度末将本部门当季重要电 脑资料上传到公司服务器指定 地址备份；所有办公电脑须安装总办统一电Ki 及网络 治理標供的防毒软件并设臂为"自万科物业品质监控系统之文档信息治理附表一:治理处日常治理文档名目各类标识清单所承接设设备治理档案所承接设施设备治理资料占簷技术部制作的各类设备标识余接各治埋处设备设施清单公共设备设施治理标准公共设备设施服务质量评审细则设备修理保养责任制设备爰护分工表修理工具清单区域办公室区域办公室给扌燃系治垣档案議蠡统供零系治垣档案辭充歸统政治理档案所承设施设备运行爰护记录覇蘇统暑梯治理资His膏防治理资婆府部门来文,（工程部差不劭管设施了）公用设备设施榜查记录公用设鱼设屢保养爰护记录电讯系统检查、爰护保罪记录停水/电/气/试消防通知单事故应急处理芳案深圳市生沽饮用水二次供水治埋手册二次供水清洗消毒许可证二欠二欠二欠二欠共力共Z）共力共力C青洗消毒人员上岗证＜设施清洗消毒合回匕设施年度清洗打買＜水质检测报告二次供水设施清洗消毒记录电悌故障应急处理力案电梯准用证年检合格证电梯检鱼记录电梯系统爰护保养记录电梯供方爰护保彩评估记录定纪护、案i_gg理检、运理治统靈处电系运系急用廨记录录录录记记记录养理理己呆彥彥检爰保保统统统统糸系系系电轅讲弱电监消防设施清里7防设施分希平面图陋您胞养圮及使用规范防系统检查记录防主机运行记录「防联动柜运行记录消防主机礪柜保养修理记录消防管网系统保罪修理记录防排烟送风萦绕保养修理记录消消消消消区域办公室区域办公室区域办公室区域办公室区域办公室区域办公室区域办公室区域办公室区域办公室公司本部11 客户服务档案政府部门来文集团公司来文12 行政治理档案聲公司往来文物业治理公司来文采购文件资料13 后勤治理档案仓库治理记录内务治理记录钥匙治理记录14 合同治理档案QC小组活动资料15 质量治理档案护资料治理记顾客投诉处埋、回访制度顾畧投诉/建议及处理回应投谅（建议/咨向）处理任务书顾客菜函住宅局艾件区建设局文件其他政府部门文件集团物业治理部文件集团办公室文件集团其他职能部门文件与项目部往来文祥与万创往来支件亠与地产总经理办公室往来文件与地产其他职能部门往来文件公司文件Z公司相关职能部门文件公司行政制度汇编公司人事操作指南绿化部各类发又绿化蟲治理规定物资申请单物资申请报告物资供童评估表服务供方评估表CI工程视觉识不产品制作申请表其他物资领（借）用单物资报废申请单待处理物资申请表不合格物资处理单弛― 内务检查记录绿化部书籍清单其他钥匙配制申请表钥匙清单钥匙使用登记表台同登记表与承接业务部门协议书样本；绿化郡签订的各类合同合同淖审沱录其他谢汪册登记表\组活动课题登记表\组活动记录表\组;乱力奢勤衾_\组活新倩形记录\组情形缢计表文件领用审批表丈件资料储亀清单文件发放签收表僮阅登记表文件资料报废申请表万科物业品质监控系统■一设备设施治理一.检查内容.标准.方法。
00-PMBOK第六版_中文版(带完整目录)
目录
第一部分 项目管理知识体系指南(PMBOK® 指南) 1. 引论............................................................................................................................................ 1
2. 项目运行环境......................................................................................................................... 37 2.1 概述................................................................................................................................. 37 2.2 事业环境因素................................................................................................................ 38 2.2.1 组织内部的事业环境因素............................................................................... 38 2.2.2 组织外部的事业环境因素............................................................................... 39
万科集团风险管理制度11334992777.doc
万科集团风险管理制度113*********风险管理制度编制审核批准日期日期日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人一、二、制度目的适用范围建立规范、有效的风险控制体系，提高系统性风险防范能力；保证公司安全、稳健运行，提高经营管理水平。
适用于公司范围内的危机及风险事项的预防、处理及管理。
1) 风险: 是指未来的不确定性对公司实现其经营目标的影响；三、术语/定义2) 风险管理: 又名危机管理，是指对风险的预测、评估、控制的管理过程，其中包括对风险的确定、量度、评估和发展应付风险的策略。
四、职责规划1) 小组组成：a) 组长（领导责任）：董事长b)副组长（日常负责）：总裁c) 组员：各相关部门主要负责人、法务人员2) 职责：公司风险危机领导小组是公司风险管理的归口虚拟职能部门,其职责具体是：a) 制定风险管理策略; b) 从总体上监控控股总部及成员公司的风险管理运作; c) 监控公司各部门风险管理工作并督促整改,确保《部门风险计划书》的完善; d) 负责对公司风险管理系统有效性进行分析评价; 3) 对公司经营中的风险进行研究和评估；1) 是公司风险及危机事项的常设对接部门，负责组织控股总部及成员公司风险的日常审查与分析；2) 负责代表风险危机领导小组召开风险管理专题会议，组织并协助相关责任部门处理特定风险事项；1) 是本部门相关风险事项的直接责任管理人，具体负责本部门的潜在风险的识别、预防和控制，以及指导各项目所对公司对口业务部门的风险管理工作；2) 负责在本部门指定风险管控岗（兼职），负责管理本部门风险管理具体事宜，对接日常风险管理中各项日常工作，与合规部对接，报送信息资料；1) 风险事件处理工作小组是在风险事件发生或即将发生时成立的临时机构，在风险危机领导小组领导下，并被授权全面负责风险事件的处理工作；2) 风险事件处理临时工作小组的设置，由公司风险危机领导小组根据风险(危机)类型决定，在各类风险(危机)响应预案中予4.1总部风险危机领导小组4.2总部合规部4.3总部或成员公司相关部门4.4风险危机工作小组以规定，或临时做出决定。
(完整版)万科全套管理制度及流程
万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10）1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22）1。
高层管理类（1) 总经理职位说明书（2) 副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理(分管营销)职位说明书（4）总工程师职位说明书2。
项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书(3) 项目开发主管职位说明书（4) 项目规划主管职位说明书3。
设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书(4）资料管理员职位说明书4。
商务部（1)商务部经理职位说明书（2) 造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5。
工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2)土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书6。
销售部销售部经理职位说明书7。
办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4)档案主管职位说明书三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60）1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2)企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4)项目开发成本费用估算3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程4。
项目投资与开发管理方案设计(1)年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90）1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度2。
设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单（2）设计任务修改审批表（3）设计任务修改审批表（4）设计跟踪检查记录单（5）设计输出文件审查表3。
「重磅」万科职级、薪酬体系大调整，三大动因逐一解读
「重磅」万科职级、薪酬体系大调整，三大动因逐一解读艳姐说一个制度的形成，往往是为了能够更加灵活的去适应各种各样的变化。
作为一个敏感又重要的制度：薪酬体制，是绝大多数企业最不愿意调整的体系，因为牵一发动全身，很容易引起公司内部动荡。
但是万科近期却进行了职级和薪酬体系的大变革，在去年已完成总部和物业BG的职级工资体系重构后，近期其他各BG、BU也在开始推进。
01 万科职级、薪酬体系变革及组织架构变化解析万科这次职级、薪酬调整力度颇大。
职务体系方面，万科从原来的v1-v7变更为3级，调整为GP（核心合伙人）、SP（骨干合伙人）、JP（合伙人）。
比如专员对应到相应的合伙人。
薪酬体系方面，从原来的28级，调整到了50级。
虽然中间据说打过不少补丁，但是最后还是发现补丁无法满足变化，因而变成了目前的级数。
薪酬更加细化，之前的28级是根据地产时代做的，迎合了当时的工种，但是发展到如今，万科集团数万员工工种变化非常大，之前的28级已经无法满足现在的工种变化。
根据岗位的责任大小，风险高低，投入多少来评定薪酬，做到集团内统一的薪酬体系，消弭不公平。
比如，两名策划人员前后脚入职A和B两家城市公司，工作经验相仿，承担的工作职责也差不多，但是由于定薪没有统一标准，工资相差了30%。
这次拉通调整后，两位策划人员的工资也在这次重构中也会相应升和降，调整到相近的水平。
万科组织架构图02 万科职级架构调整的三大动因万科此次薪资体系的大调整有三大动因，值得我们剖析。
地产从黄金到白银的外部的大环境，从营销时代到产品品质提升；房地产行业的管理由粗放到精细化管理。
这或许是促成万科这次薪酬和职级变革的外因。
①但相较于行业新环境的外部因素，万科“五位一体”转型带来的需要，才是这次薪资结构调整的重要因素。
有业内人士猜测，近两年，万科曾经依靠跟投制建立的微妙薪资平衡被悄然打破，可能是万科做出薪资调整的原因之一。
但事实上这次薪资调整与万科转型的步调基本保持一致。
万科企业内部控制存在的问题及对策分析
万科企业内部控制存在的问题及对策分析前言目前，企业把长期的焦点关注于公司管理以及内部控制。
但凡一个机构，无论是否是盈利，无论是否是国有，无论是否在海内外，也无论是否在城市或是乡村，只要从事各种活动，谋求生存和发展并实现其发展目标，都需要进行管理，管理要有制度。
没有管理系统的活动是无序的，没有好的管理系统，便不能实现组织的协调发展，甚至可能发生逆转。
微观组织是这样，宏观也不例外。
尤其是在现代社会的激烈市场竞争中，组织协调并实现发展目标在很大程度上取决于内部管理制度。
这里所说的内部管理主要是指内部控制制度。
俗话说，“三分技术七分管理”。
在当今社会我们见过很多案例，一些组织失败了他们并不是技术的原因反而是由于内部管理的混乱造成的。
因此内部控制对企业来说非常重要。
企业内部控制规范体系的形成在我国先后经历了改革开放30多年，它是一个渐进式的、持久积累和发展的过程，它经过内部牵制、内部会计控制以及全面风险控制三个阶段。
在二十世纪80年代计划经济为主导，财政部总结“会计准则”，标志着一个全国统一的内部约束机制的形成。
在90年代到本世纪初，我国建立和发展了社会主义经济市场体系，那时资本市场的飞快发展促进了会计控制的形成。
到本世纪中叶，随着中国加入世界贸易组织过渡期的结束，经济全球化引起了人们对全面风险控制的客观需求。
我国的企业内部控制规范体系建设一般通过三个阶段：内部牵制、内部会计控制和全面风险控制，它是适应我国经济社会不同的发展过程而逐步形成的。
1内部控制相关理论概述1.1内部控制的定义在《企业内部控制基本规范》一书中，内部控制是指由企业董事会、监事会、经理层以及全体员工实施的、旨在实现这一控制目标的过程。
内部控制的这一定义向我们揭示了两个核心理念：(1)内部控制是全员参与的。
换句话说说，内部控制不仅是董事会和监会的事情，还关系到企业管理者和普通员工，在企业的内部控制中不同层次的人员 /组织各自承担相应的责任。
地产人请注意!这三大抓手做不好,千万别搞大运营
加强对行业发展趋势的研究和分析，及时调整战略方向。
THANKS
感谢观看
XX建筑公司
在某商业中心项目中，因合约管 理不善，导致工期延误和成本超 支，给公司造成了重大损失。
05
结论
运营效率提升的关键因素
组织架构优化
通过调整组织架构，明确各部门职责，提高内部协作 效率。
流程管理强化
优化业务流程，减少冗余环节，提高运营流程的执行 效率。
信息化水平提升
借助信息化手段，实现数据共享和流程自动化，提高 工作效率。
考核制度促进员工自我管理
03
通过考核制度的引导，员工可以明确自己的工作目标，自主调
整工作状态，提升自我管理能力。
不合理的考核设计的问题
缺乏公平性和公正性
过分强调个人业绩
不合理的考核设计可能导致员工感到 不公平和不满，影响工作积极性和效 率。
过分强调个人业绩可能导致团队成员 之间产生竞争压力，影响团队协作和 整体绩效。
在考核体系中平衡团队协同和个人业绩的比重，以促进团队协作和整体
绩效的提升。
保利调整战略的案例
01
保利地产在发展过程中，针对不 同的业务板块和区域制定了相应 的考核体系，以适应不同市场环 境和业务需求。
02
通过不断优化和调整考核体系， 保利地产有效地提升了员工的执 行力，促进了企业的可持续发展 。
04
领导和员工的管理建议
领导力培养
加强领导者的培训和引 导，提升其战略规划和 决策能力。
员工激励
建立有效的激励机制， 激发员工的积极性和创 造力。
团队建设
强化团队沟通和协作， 提高整体执行力。
对地产行业的启示和建议
创新管理模式