创建学习型组织与第五项修炼
《第五项修炼》-构建学习型组织
学 习 赢 得 未 来
Learning Now, Winning Future
自我超越的实施方法
建立 个人愿 景，献 上无限 心力
保持 创造性 张力， 把现状 拉向愿 景
看清 结构性 冲突， 克服结 构性冲 突的力 量
诚实 面对真 像，根 除看清 真实情 况的障 碍
运用 潜意识， 把熟练 的部分 交给潜 意识管 理
情绪张力
创造性张力
学 习 赢 得 未 来
Learning Now, Winning Future
保持创造性张力的方法
对个人愿景应坚定不移 认清创造性张力与情绪压力 保持创造性张力，克服情绪压力 不断地培养毅力与耐性 把现况看成是盟友而非敌人 转变对失败的看法
对自己说： “我能够创造出我真正想要的生活！”
力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成
果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。
学 习 赢 得 未 来 Learning Now, Winning Future
团队学习的修炼方法：深度汇谈
团体学习的修炼从“深度汇谈”开始。“深度汇谈” 是一个团体的所有成员，在思考了所有问题之后，毫无保 留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。深度汇 谈与其他交谈方式不同，它是为了探究、发现和洞察各种 现象、各种问题。它把握的是整个团体的思维、情绪和行 动等等。 在“深度汇谈”过程中，人们学习如何集体思考，它 不只是分析共同问题，或是获得共同的新知识，而且集体 所认识到的思维、情绪和行动都不属于个人，而是属于全 体。
学 习 赢 得 未 来
Learning Now, Winning Future
共同愿景的金字塔
精髓
目标的共同感 伙伴关系
学习型组织和五项修炼的内涵
生活
图标元素
生活
图标元素
医疗
图标素
张兆芹.个体学习、组织学习与学习型组织之辨析.比较教育研究,2006年第8期
3、学习型组织的九个特点
组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性个体组成 善于不断学习 兼学别样 扁平式结构 无边界行为 自主管理 员工家庭与事业平衡 领导者的新角色
4、五项修炼
（1）自我超越（Personal Mastery） （2）改善心智模式（Improving Mental Models） （3）建立共同愿景(Building Vision) （4）团队学习(Team Learning) （5）系统思考(Systems Thinking)
Ellinger et al.（2002） 指出大部分学者对学习 型组织定义着重在知识的取得、改进和传递，以 学习成功来促进个人与集体的学习，并整合、修 正组织和成员的行为与实务。
Wheeler（2005）定位为：学习型组织是一种有能力 有利地适应变化，有能力使员工参加团队式问题 解决活动，有能力挑战现状以保持创造性和竞争 力的组织。
彼得·圣吉的五项修炼模型
５、创建学习型组织的方法
（一）改善组织环境 （二）克服学习障碍 （三）建立学习型机构 （四）建立扁平结构：通过减少行政管理层次，
裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的 组织结构
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140 BUSINESS & FINANCE ICONS
学习型组织和五项修炼的内涵
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1、学习型组织的定义
Senge（1990）认为，学习型组织让人们得以不断突 破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养 全新、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的 抱负，以及不断一起学习如何共同学习。
第2章第2节第五项修炼
心智模式表现形式： 心智模式表现形式：
•简单的概括性看法（如人是不可信的）
心智模式三个特点
心智模式，根深蒂固于每个人心中 心智模式， 大多数人，自我感觉良好 大多数人， 人无完人，心智模式都有缺陷之处 人无完人，
如何改善心智模式 第一， 把镜子转向自己， 第一 ， 把镜子转向自己 ， 是心智模式修炼的起 步 。 学习发掘内心世界的图像 ， 使这些图像浮 学习发掘内心世界的图像， 上表面， 上表面，并严加审视； 第二， 第二，学会换位思考； 第三， 第三，学会与人沟通； 第四， 第四，学会聆听 第五， 第五，学会赞美 第六， 第六，学会感激
苏东坡眼中的“天下大勇者” 苏东坡眼中的“天下大勇者”
“古之所谓豪杰之士者，必有过人之节， 古之所谓豪杰之士者，必有过人之节， 人情有所不能忍者。匹夫见辱，拔剑而起， 人情有所不能忍者。匹夫见辱，拔剑而起， 挺身而斗，此不足为勇也。天下有大勇者， 挺身而斗，此不足为勇也。天下有大勇者， 卒然临之而不惊，无故加之而不怒。 卒然临之而不惊，无故加之而不怒。此其 所挟持者甚大，而其志甚远也。 所挟持者甚大，而其志甚远也。” ——苏轼 留侯论》 ——苏轼《留侯论》 苏轼《
现代人心智模式“ 三要求” 现代人心智模式“ 三要求”
AQ逆境商
IQ智商
EQ情商
AQ
高 攀登者 AQ 而 低 知难而 知难而进 直至成功
EQ五要素 EQ五要素
1、了解自己 2、管理自己 3、控制自己 4、理解别人 5、管理人际关系
《凡事感激》 凡事感激》
感激伤害你的人，因为他磨炼了你的心态； 感激伤害你的人，因为他磨炼了你的心态； 感激绊倒你的人，因为他强化了你的双腿； 感激绊倒你的人，因为他强化了你的双腿； 感激欺骗你的人，因为他增进了你的智慧； 感激欺骗你的人，因为他增进了你的智慧； 感激蔑视你的人，因为他醒觉了你的自尊； 感激蔑视你的人，因为他醒觉了你的自尊； 感激伤害你的人，因为他磨炼了你的心态； 感激伤害你的人，因为他磨炼了你的心态； 感激遗弃你的人，因为他都会了你应该独立； 感激遗弃你的人，因为他都会了你应该独立； 凡事感激，学会感激， 凡事感激，学会感激，感激一切使你成长的 人！
学习型组织五项修炼
学习型组织五项修炼（下）大纲第一节学习型组织五项修炼之四：团队学习一、“整体配合”是开展团队学习的精髓二、团队智障三、团队学习的关键——深度汇谈四、善于找到“赞赏”和“质疑”间的平衡第二节学习型组织五项修炼之五：系统思考一、系统思考是五项修炼的核心二、怎样做到系统思考三、蝴蝶效应和青蛙现象第三节学习型组织典型案例［典型案例］联想集团：倡导学习贯穿始终课件知识点汇总T01：“整体配合”是开展团队学习的精髓T02：团队智障T03：团队学习的关键——深度汇谈T04：善于找到“赞赏”和“质疑”间的平衡T05：系统思考是五项修炼的核心T06：怎样做到系统思考T07：蝴蝶效应和青蛙现象T08：［典型案例］联想集团：倡导学习贯穿始终正文学习型组织五项修炼指的是学习型组织的五项新技能的组合，被管理界称为圣吉模型。
它包括：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。
本章主要介绍团队学习、系统思考两项修炼。
第一节学习型组织五项修炼之四：团队学习彼得·圣吉：在某种程度上，团队学习是学习型组织的核心，因为工作永远是团队机能的结果。
团队可以是正式的团队，也可以不是。
对团队最简单的定义是一群互相帮助去完成一项工作的人。
在这个意义上，团队永远是一起工作，而最终，组织的成长必然来自团队工作的成长能力。
一、“整体配合”是开展团队学习的精髓在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人，其目的是使团队智商大于个人智商，使个人成长的速度更快，从而激发群体的智慧。
团队学习的关键是要克服个人的心理障碍，使每个人都能真实地谈出自己心中的设想，真正做到一起学习和思考。
团队学习同时强调终身学习、全员学习、全过程学习，提倡工作学习化、学习工作化。
彼得·圣吉认为，形成“整体配合”是开展团队学习的精髓。
也就是说，开展团队学习后，由于团队成员理解彼此的感觉和想法，因此能凭借完善的协调，发挥出综合效率。
过去人类主要靠开发廉价的物质资源来取胜，所以，只要有一两个优秀的领导，把劳动力组织好，就能取得成功。
学习型组织的五项修炼
学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼随着知识经济的发展和竞争的加剧，学习型组织成为了现代组织发展的一种重要趋势。
学习型组织是指具备自我学习能力和持续创新能力的组织。
在学习型组织中，每个成员都积极参与进入必要的学习活动，并将其学到的知识和技能应用于组织的发展和创新中。
那么，如何培养学习型组织呢？学习型组织的五项修炼提供了一个解决方案。
学习型组织的五项修炼是彼得·森格在其著作《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》中提出的。
这五项修炼分别是个人模式、团队学习、心理模式、共同构建愿景和系统思考。
下面将逐一进行阐述。
首先是个人模式。
个人模式是指每个组织成员的思考方式和行为习惯。
在学习型组织中，个人模式需要被调整和改善，以便开发出更多的潜力和创造力。
个人模式的修炼包括自我反省、开放的心态、主动学习、反馈接受和不断自我挑战。
个人模式的修炼可以通过培养员工的自我意识和自我激励能力、鼓励员工参与培训和学习活动、建立开放的沟通和反馈机制等来实现。
其次是团队学习。
团队学习是指组织中的员工通过共同学习和共享经验，增加彼此之间的合作和理解。
团队学习的修炼包括共同目标的设定、互相支持和鼓励、开放的沟通和合作，以及不断总结和反思。
团队学习的修炼可以通过团队建设、提供培训和学习机会、鼓励团队成员分享知识和经验等来实现。
第三是心理模式。
心理模式是指组织成员的思维模式和信念体系。
在学习型组织中，心理模式需要与组织的目标和价值观保持一致，并有利于组织的学习和创新。
心理模式的修炼包括挑战和修正既有的思维模式、开放的思维、客观的态度、不断学习和成长。
心理模式的修炼可以通过提供培训和学习机会、鼓励员工思考问题的多样性和创新性，以及塑造正向的组织文化等来实现。
第四是共同构建愿景。
共同构建愿景是指组织成员共同创造和分享关于未来的愿景和目标。
共同构建愿景的修炼包括明确组织的使命和愿景、建立共同的目标和价值观、鼓励员工参与决策和规划，以及营造积极的工作氛围和文化。
学习型组织的五项修炼
第二项修炼：改善心智模式
《列子》一书有一个典型的故事：
有一个人遗失了一把斧头，他怀疑是邻居家孩子偷 的，便暗中观察他的行动，怎么看都觉得他的一举一动 像是偷他斧头的人，绝对错不了。当后来他在自己的家 中找到了遗失的斧头，在碰到邻居家的孩子时，便怎么 看也不像是会偷他斧头的人了。
心智模式影响我们认知的方式，进而影响我 们的所作所为。
系统思考开始于你用他人的眼睛看待事物时
——丘奇曼
如何系统思考
一要防止分割思考，注意整体思考； 二要防止静止思考，注意动态思考； 三要防止表面思考，注意本质思考。
①整体地思考问题举例
随着生产自动化程度的提高，由许多 岗 位串联而成的生产线越来越多，每条生 产线上的分工也愈来愈细，作为领导 者， 应懂得整体地思考系统的可靠性是 多少这 个问题。
无数事实表明，人们倾向于将焦点 放在系统中的某一片段，因而总也想不 通为什么组织中一些最根本的问题似乎 从来得不到解决。要想真正认清和解决 问题，就必须把问题放回它所处的系统 中来思考。
系统思考就是“看见整体”的一项修炼， 它能让人们看到组织中各种事件的相互关系 而不只是单一事件，看见事务渐渐变化的过 程而非稍纵即逝的一瞬间，可以使人们敏锐 地觉察到系统整体的各个组成部分的微秒 “搭配”。
团体学习是发展团体成员相互配合、整体 搭配与实现共同目标能力的学习活动及其过程。 团体在组织中是最关键的、也是最佳的学习单位， 组织内通过建立更团学多体会的学真习诚学的交习修谈团炼与体要讨，进而建立起整 体组织一起学习的论风（气深度。汇谈）！
当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产 生出色的成果，个别成员成长的速度也比其它的 学习方式快。
人的头脑习惯于注意幅度较大的变化，我们要学会看出缓慢、 渐进的过程，用一个成语形容，就是要防微杜渐，把问题解决在 萌芽状态。
学习型组织五项修炼与特征及模型概述
模型
2 约翰·瑞定提出的第四种模型
就是学习型组织模型。四个基本要点：第一，持续准备。广泛地关注组织与环境的协调，不断对行为提出质疑，使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战。第二，不断计划。提倡设计开放灵活的计划。第三，即兴推行。学习型组织在推行变革计划的过程中，一般不要求员工按部就班，而是鼓励他们充分发挥潜力，采用即兴创作原则，创造性地实施变革计划。第四，行动学习。学习型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败，相反，它提供大量的机会使组织随时检验行动，及时做出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加快变革速度。行动学习贯穿于准备、计划和实施的每一个阶段。
理论
3 学习型组织的五项修炼
团队学习（team learning）。关键在于组织成员间的“对话”（dialogue）和“讨论”（discussion）的能力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实，学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。系统思考（system thinking）。应摒除僵化、片面的思考方式，以整体性为视野，观察事件发生的环境因素和互动关系，避免为了追求问题的迅速解决而忽略了问题的整体性。
理论
4 -3学习型组织的特征——台湾
重新界定组织边界。学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。领导者的新角色 。在学习型组织中，领导者是设计师、公仆和教师。
学习型组织 23.64 %
业务流程重组 5.64 %
全面质量管理 6.72 %
持续改善（Kaizen） 11.06 %
学习型组织和五项修炼的内涵
1、学习型组织的定义
Senge（1990）认为，学习型组织让人们得以不断突 破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养 全新、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的 抱负，以及不断一起学习“如何共同学习”。 Pedler（1991）认为一个学习型组织是指一个激发 它所有成员进行学习并不断变革它本身的组织。
张兆芹.个体学习、组织学习与学习型组织之辨析.比较教育研究,2006年第8期
3、学习型组织的九个特点
组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性个体组成 善于不断学习 兼学别样 扁平式结构 无边界行为 自主管理 员工家庭与事业平衡 领导者的新角色
4、五项修炼
（1）自我超越（Personal Mastery）
建立共同愿景(Building Vision)
如果说有一种关于领导力的理念，数千年来一直
给予组织机构以激励和启迪，那就是要有能力不断地
分享我们所追求的未来图景。 ——彼得·圣吉《第五项修炼》
团队学习 (Team Learning)
一个工作很投入的管理团队，每个成 员的智商都在120以上，为什么他们集体智慧
５、创建学习型组织的方法
（一）改善组织环境 （二）克服学习障碍
（三）建立学习型机构
（四）建立扁平结构：通过减少行政管理层次， 裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的 组织结构
却只有63？
系统思考(Systems Thinking)
系统思考引导人们，从看局部到纵观整体，从看 事物的表面到洞察其背后的结构，从静态的分析到认 识各种素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。 系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：
融合整体能得到大于各部分总和的效力。
如何把握学习型组织的五项修炼
如何把握学习型组织的五项修炼学习型组织五项修炼是指自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
1、自我超越实现自我超越要抓住3个“点”：起点——学习型企业的精神基础；基点——个人的超越；活力点——自我超越的人。
坚持3个“要”：一要开展境界教育，二要从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观，三要向极限挑战。
注意3个“不”（1）对员工不是想方设法控制他，而是想方设法启发他。
（2）对影响变革的力量，不是想方设法压制他，而是想方设法转变他。
（3）对员工和自己的要求，不是“反应”而是“创造”。
一个人、一个公司发展的最大障碍既不是上司，也不是所处的环境，而是人自己头脑里的极限。
我们人类最普遍的极限是自我超越。
许多极限是自己设置的，妨碍了你的成功、你的终身，可是自己还不知道。
研究证明，人的黄金年龄有两个，一个是28岁左右，一个是55岁左右。
人的极限有三种，第一是自我极限，第二是常规极限，第三是死亡极限。
学习型组织强调向自我挑战，强调向极限挑战，强调自我超越。
2、改善心智模式心智模式有3个特点（1）根深蒂固。
特别是成人，有一句话叫“江山易改，本性难移”。
（2）自我感觉良好。
自以为极好，这就严重了。
社会上很多人指点别人这里不好，那里不好，却很少指点自己。
（3）世界上人无完人。
很成功的人、很伟大的人心智模式也都有不同的缺陷。
所以必须唤起人们的注意，必须改善自己的心智模式。
这不仅影响你自己，假如你是一个部门的领导，就影响这个部门甚至是整个企业。
怎样改善心智模式？（1）必须学会首先把镜子转向自己。
不能首先把责任推给别人，而必须学会首先把镜子转向自己，看看自己心智模式有哪些不妥的地方，一个人就是要不断地照镜子。
只有不断自己“照镜子”，不断改善心智模式，决策才能避免片面性，业绩才能越来越辉煌。
（2）必须学会有效地表达自己的想法。
很多同志在工作中有时候会遇到心情不舒畅。
在这种情况下，建议反思一下自己是否学会了有效表达自己的想法。
学习型组织的五项修炼
二、系统思考的重要性
应防止分割思考，要整体思考
应防止静止思考，要动态思考
应防止表面思考，要本质思考
第五项修炼：系统思考
三、系统思考的三点要求
不断增强的回馈（正回馈）反复调节的回馈（负回馈）时间延迟
第五项修炼：系统思考
四、系统思考语言三个基本元件
对结构的说明：结构指的不是论证上的逻辑结构，也不是指那些组织平面图所显示的结构，而是指“随着时间的推移，影响行为的一些关键的相互关系。这些关系不是存在于人与人之间的相互关系，而是存在于关键性的变量之间”。系统结构决定了系统行为变化的形态，“掌握结构层次的洞察力”。结构影响行为，因此改变背后的结构，能产生不同的行为变化形态。
针锋相对的辩论：目的是为了取胜对手；
客套的讨论：为了解决某个问题或作出决策；
有技巧的讨论：为了作出决策、达成协议、界定优先次序；
深度汇谈：为了探究、发现、洞察各种现象和问题，每人全部摊出心中的设想，真正一起思考。
深度汇谈
深度汇谈的基本条件： 悬挂假设
建设性聆听
视彼此为工作伙伴
可设辅导者
共识有两种：1 向下聚焦型： 找出个人观点中的共同部分2 向上发展型： 以个人观点为基础，建立更高层次的共识，使每个人看到原来自己没看到的，更本质、更深远的东西
序号一二三四五六七
七大智障局限思考归罪于外缺乏整体思考
的主动积极专注于个别事件煮青蛙的故事从经验学习的错觉管理团体的迷思
智障局限思考归罪于外适得其反专注个别习而不察经验错觉压力妥协
第五项修炼：系统思考
七、学习型组织的十一条微妙法则
今日的问题来自昨日的解愈用力推，系统反弹力量愈大渐糟之前先渐好显而易见的解往往无效对策可能比问题更糟欲速则不达因与果在时空上并不紧密相连寻找小而有效的高杠杆解鱼与熊掌可以兼得不可分割的整体性没有绝对的内外
学习型组织五项修炼
学习型组织五项修炼——系统思考系统思考是五项修炼的核心彼得·圣吉的书是讲五项修炼的，而书名却叫《第五项修炼》，为什么？——这是第一次接触学习型组织理论的人往往都会提的问题。
学习型组织管理理论对于五项修炼的定位如下图所示。
图21－1 五项修炼的地位、作用与相互关系第二项修炼——改善心智模式和第四项修炼——团队学习，是一个人成为学习型的人，一个企业成为学习型企业的基础。
第一项修炼——自我超越和第三项修炼——建立共同愿景，它们形成向上的张力。
如果一个企业当中每个员工、每个团队都能不断自我超越，就有向上的力量。
如果一个企业、一个组织有一个共同的愿景，大家都奔着这个共同愿景努力，就可以向上发展。
彼得·圣吉认为第五项修炼最为重要。
一个人或一个组织事业成败都与能否系统思考有关。
第五项修炼——系统思考是核心，改善心智模式和团队学习如果不进行系统思考就不能打好基础。
自我超越和建立共同愿景这两项修炼如果不放在一个系统中来进行系统思考，就不可能产生向上的张力。
怎样做到系统思考思考。
系统思考不仅是哲学家的事，也是每个追求成功的企业家必须修炼的核心问题。
蝴蝶效应和青蛙现象蝴蝶效应蝴蝶效应是气象动力学家洛伦兹在建立地球天气计算机模型时发现的。
他多次用12个方程组成的一个方程组进行计算，得出了一个空气流蝴蝶状的计算机模型（见图21－2）。
1979年12月29日在华盛顿的美国科学促进会主办的一次演讲中他说：“可以预见，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的德克萨斯州引来飓风。
”图21－2 空气流蝴蝶状计算机模型事。
国家为什么被灭亡了？追究根本是因为一个钉子掉了。
看来好像是个笑话，但你不能不承认其中的一些道理。
蝴蝶效应所描述的对初始条件有敏感依赖性的事件，在现实生活中是广泛存在的。
学习型组织理论告诉我们，有些小事可以糊涂，但有些小事如经过系统会被放大，对一个企业、一个国家会带来重大影响，这时一定要保持清醒的头脑。
《第五项修炼》读后感建立学习型企业组织
《第五项修炼》读后感--建立学习型企业组织公司十月份开展的读书活动中，首为推荐的是《第五项修炼》。
第五项修炼，是具体指修炼什么呢?“自我超越”是不断反照个人对周边影响的一面镜子；“改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失；“建立共同愿景”培养成员对团体的长期承诺；“团体学习”是发展团体力量，使团体力量超乎个人力量加总的技术；“系统思考”极其务实,可以使我们了解与现实世界之间的距离，它的精髓是用整体的观点观察周围的事物。
融合五项修炼的最高境界就是建立学习型企业组织模型，其中的系统思考是核心，是动力,是扫除学习型企业智障的主力军。
我对此深有感触，在这与大家一同探讨！（一）确定共同愿景，避免局限思考,是进行正确系统思考的前提。
在企业中需有能清楚的描绘出其未来的发展远景，作为职工共同努力的方向与目标，而这样的远景需凝聚群策与群力由成员共同建立。
系统思考深受行动理论的影响，强调将远景转化为行动，并进一步深入整个生活中。
我们长久以来被灌输固守本职观念，当一般人被问起工作如何时,大多数人都是叙述他们天天在做的工作,而不会扩大范围去描绘未来企业的共同蓝图。
大多数认为自己对整体只有很少或毫无影响能力。
在一个学习型团队中，大家要有一致的共同愿景，才能避免常常以自我为中心的----只顾追求自己想要的，才能够不断地反思，不断地改善彼此的心智模式，以对企业的使命感为出发点来系统思考。
（二）企业管理中，达到完美系统思考的状态几乎是不可能的，然而我们还是尽可能地改善心智模式来自我超越，追求系统思考的结果，这就是企业的创新与进取。
然而当事情出了问题，我们往往倾向于归罪于外界。
这种倾向在组织中最为明显。
营销部门责怪商务部门：“一直中不到标的原因，是我们的造价预算水平无法跟别人竞争”；商务部门责怪工程部门；工程部门又回头责怪营销部门：“如果不是时间短暂干扰我们的方案，让我们尽情发挥，我们分数一定是首位。
”归罪于外实际上是局限思考的一种体现，是以片段的方式来看的结果。
学习型组织的五项修炼
•时代
•过去
•组织 •主要靠开发 •取胜 •廉价物质资源
•现在
•主要靠开发 •人力资源
•关键 依靠
•一、二个 •领导人
•整个团队
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
但是许多团队个人智商都很高，120以上 团队智商却很低，62
智商80以上从事创造活动不存在任何困难 智商80以上占总数的88％以上
•中下智力 •临界智力 •智力不足
7、团队学习的障碍
•“悬挂”假设的障碍 •伙伴关系难以建立 •习惯性防卫 •来自管理者的障碍：奖励提出主
张的人，不奖励深入质疑复杂问 题的人
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
• 哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出 ：大部分管理团体都会在压力面前出现智障。
•四种妥协
•为了保护自己－－不提没把握的问题 •为了维护团结－－不提分歧性的问题 •为了不使人难堪－－不提质疑性的问题 •为了使大家接受－－只作折中性结论
•16％ •8％
•中智 •46％
•中上智力 •优秀
•16％
•非常优秀
•10％
•60 •70 •80
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•90 •100
•110 •120 •130 •140
5、团队学习的形式
1. 针锋相对的辩论：目的是为了取胜对手；
2. 客套的讨论：为了解决某个问题或作出决策；
3. 有技巧的讨论：为了作出决策、达成协议、界 定优先次序；
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
⑥投入
衷心向往，愿意在力所能及 的范围内做任何事情
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
⑦奉献
衷心向往，以创造性劳动全 心全意实现它。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第五项修炼与建立学习型学校的思考
化” ，～张文 凭甚 至Ｊ Ｉ文凭 也不 能让 人享 有终身 的优势 ，只有坚 ห้องสมุดไป่ตู้Ｉ
持终 身学 习 ，才不会 被时代 淘汰 。教 师应清 醒认识 到 ，再 也不能 用 不 变 的心 智模 式 、教学 观 念 ，如 ：大一 统 的时 间 、空 间 、教材 下 学生 被动的接受 ，来 影响不 断变化 的一屈又 一届学员 ，我 们要不 断
工作学 习化是 指将每～项 工作视为一 个学 习的机会 ， 把工作过程 看作是 学 习过程 ，把工作 中的反思 看作是最 好的学 习机会 ，从 工作
中学 习新知 识 、新技 能并促 进专业 知识 的成 长 。当前 ，随着科学 技
改变 “ 智模式 ” 心 ，能 够从 各个方 面 、不 同的对 象 中收集 信息 ，尽
学 习型学校 是一个兼 具管 理学与 教育 学双 重属性 的概念 。一方 面 ，它是学 习型组 织在学 校的具 体延 伸，具 有管理 学的属性 。另一
激 发学 生发展 潜能 ，这是教 育的本质 价值 。要成才 先成人 ，不成人 宁无 才。道德人 格 、思想 品质 比专业知 识学 习、谋生手 段训 练、竞 争 能力培 养更重 要 。现代 教育 既要 给人 以知识 ，更要 给人 以能力 ，
则 ，你 ， 永 远 休 息 ” 。
三 、建立 共 同愿 景 一 一打 造 生命 的共 同体 共 同愿 景 实际 上就 是 组织 巾人 们 共 同愿 望 的景 象 ，它 要求 组
坚持不懈 地学 习 ，而 且对 学 习也要和 工作一样 ，提 山要求 ，进行规
划 、检 查 、考 核 。如 ：制 定 专 门的 师 训计 划 ，进 行 基 本 功 、教 科 研 、教 学技 能 等学 习 、比赛 活 动 ，并做 到 每项 活动 有计 划 、有 总结 、有 收获 ，把 学 习过 程 中获 得 的信 息 、知识 、技能 转 化为 自
学习型组织-五项修炼
学习型组织与五项修炼一、学习型组织的源起学习型组织最初的构想源于麻省理工大学佛瑞斯特教授。
1956年，佛瑞斯特以他在自动控制中学到的信息反馈原理研究通用电气公司的存货问题时有了惊人的发现，从此致力于研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构，究竟是如何影响各项活动的，并回过头来影响决策本身的起伏变化的形态。
佛瑞斯特既不做预测，也不单看趋势，而是深入地思考复杂变化背后的本质——整体动态运作的基本机制。
1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。
这是关于学习型组织的最初构想。
彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人。
作为佛瑞斯特的学生，他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织。
他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。
他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。
它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。
之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。
当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。
《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业“夭折”和“短寿”。
该书一出版即在西方产生极大反响，彼得圣吉也被誉为20世纪90年代的管理大师，未来最成功的企业将是学习型企业。
二、学习型组织的内涵知识经济迅速崛起，对企业提出了严峻挑战，现代人工作价值取向的转变，终身教育、可持续发展战略学习型组织等当代社会主流理念对组织群体的积极渗透，为组织学习提供理论上支持。
第五章 学习型组织和五项修炼
第五章学习型组织和五项修炼学习型组织的管理理念，鲜明地体现了知识经济时代对企业组织管理模式变化的要求。
在进入知识经济时代之后，环境变迁的速度加快，知识已变为竞争的主要武器，企业生存和发展的主要条件已不再是降低成本、提高效率等因素，而是创新力、学习力以及反应力速度的较量。
企业一旦加入竞争之中，对付日益加速的变化只有一种战略可言：不断学习、创新、加快速度；再学习、再创新、再进一步加快速度。
只有反应敏捷的、速度快到在人们尚未意识到之前就能知道他们发展方向的企业，才可能最终赢得竞争。
美国麻省理工史隆管理学院的彼得·圣吉正是在这一背景下，于1990年出版了《第五项修练》一书，推介了一种最成功的企业组织模式一一学习型组织一一精简、扁平、网络化、有弹性、能够不断学习、不断自我创新未来的组织。
它是一种通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、符合人性的、能持续发展的组织。
这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
事实上，早在20世纪80年代开始，在企业界和管理思想界，推广和研究学习型组织的热潮已汹涌澎湃、风靡全球。
美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递，加拿大的皇家石油、汉诺威保险公司等世界一流企业，纷纷对外宣布，立志建立学习型组织的企业。
据有关部门的初步统计，荚国排名前25家的企业中，已有20家按照学习型组织的模式改造自己。
在世界排名前100家的企业中，已有40％按照学习型组织的模式进行彻底改造。
著名的微软公司，可以说已经成为时代的标志。
荚国麻省理工学院两位教授在《微软的秘密》中指出，微软成功的秘诀之一就是这个公司倾心创建学习型组织。
一、学习型组织的优势（为什么要建立学习型组织）据美国学者彼得·圣吉认为，“学习型组织”就是大家通过不断共同学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。
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第三篇
第四篇
学习型组织共同愿景 建立流程
案例分析与总结
第一篇
解读学习型组织
一、学习型组织——未来成功企业的模式 未来世界管理变革的十大趋势
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 创新——未来管理的主旋律 知识——最重要的资源 ‚学习型组织‛——未来成功企业的模式 快速的应变力——10倍时代的新需求 权力结构转换——变正金字塔为倒金字塔 弹性系统——跨功能、跨企业的团队 全球战略——下一世纪企业决战成败的关键 跨文化管理——管理文化的升华 四满意目标——顾客满意、员工满意、投资者满意、 社会满意 10.‚没有管理的管理‛——管理的最高境界
2、思想的盲点让我看不到成功的曙光；
3、信念是世界上最伟大的力量； 4、信念即是生命。
四、吸引法则
1、物以类聚，人以群分； 2、消极的人与积极的人都有伙伴； 3、有目标的人就有 魅力； 4、恰当地分享目标。
第二项修练
改善心智模式 Improve Mental Models
第一章
企业的基本思维
一、目标
1、处理复杂问题时， 取得高于个人智慧的团队的智力
智慧是流动的 领导的智慧是有限的
智慧需要激活
3个臭皮匠抵个诸葛亮
2、既要创新，又要协调
鼓励个人创新 加强协调意识 没有边界，只有漫游 动态融合
3、团队成员对其他成员的影响
扩大团队的资源 形成更大的开放体系 弥补团队的不足 节省团队的发展成本
五、弹性结构
1、交流产生能量
2、工作高于一切
3、整和资源
4、扫除死穴
六、要么创新，要么灭亡
1、资源边际效用递减 2、创新超越竞争 3、创新决定未来
心智模式
推论阶梯
第二章
思考的工具
一、反思
1、爵士音乐家的即兴表演 2、当众孤独 3、打破惯性 4、行动是思考的延续
二、探询
1、暴露自己的缺点 2、敞开胸怀 3、求同存异 4、换位思考
为组织提供永不枯竭的生命源泉
跳出庸俗，产生火花
3、改善员工与组织之间的关系
变服从为贡献 从短期结算到共同成长 没有共同愿景，就不会有学习型组织 共同愿景是方向舵 共同愿景培育承担风险与实验精神
4、创造明天的机会
只要有长期发展的观点，就有愿景的引导
战略规划的短视与应急
战略规划迷失在市场份额，竞争优势而不 是培育出值得全心追求的目标
第三项修练 共同愿景 Shared Vision
第一章 共同愿景的力量
1、发自内心的动力
实实在在的力量 彼此真诚的分享 共同的关切 与重大任务、事业、使命结缘 创造性的学习 为学习提供了焦点与能量
2、孕育无限的创造力
没有共同愿景，无法成就宏伟事业
共同愿景不是为了打败对手 呼唤人们内在的希望 建立内在的完美标准
——宗教 ——名誉 ——责任 ——安全 ——自我尊重 ——安静 ——谙于世故 ——稳定 ——地位 ——监督别人 ——时间上的自由运用 ——真理 ——财富 ——智慧 ——在压力下工作 ——与别人共事 ——经济获得自由
步骤二：消除法 步骤三：说明
针对愿景的每个层面，回答两个问题
A、自我形象：
B、有形资产：
——成就 ——发展和提升 ——冒险 ——关爱 ——艺术 ——挑战性问题 ——变化 ——亲密关系 ——社区 ——友谊 ——成长 ——拥有家庭 ——乐于助人 ——帮助社会 ——诚实 ——独立 ——影响别人 ——内部和睦 ——生理挑战 ——享乐 ——权力与威望 ——隐私 ——公共服务 ——纯洁 ——做事的品质 ——人际关系品质 ——肯定（别人的尊敬、地位）
3、思维的不一致的原因
2、不是官方行为
传统组织的愿景来自于高层 治标不治本 官方愿景只反映一、二个人的愿景 无法孕育能量与真诚的投入
3、塑造整体图象
普通照片的分割
全息照片的分割 窗帘看世界 愿景不再落在个人身上
4、愿景不是问题的解答
领导者的日常工作 分享愿景的过程比愿景来自何处重要 领导者要分享自己的愿景 互联网的建立
1、目标与资源 2、目标的分类 3、目标的变化 4、目标的沟通
二、价值观
1、暴风雨中的灯塔 2、价值观的纯度 3、价值观的宣导
4、价值观的升华
三、开放
1、开放产生速度
2、速度产生活力
3、开放与创新 4、开放与效益
四、实质贡献
1、实质与简单 2、实践说明一切 3、贡献就是成长 4、事实面前人人平等
第二章
深度汇谈
1、深度汇谈的状态
暂停个人主观的思维 彼此用心聆听 自由和有创造性地探讨复杂问题 深度汇谈是情境产物，不是引导与练习的产物 开放心态面对更大的智慧之流 如生命一般自由发展
2、深度汇谈的目的
超越个人见解，而不是为了赢得对话 人人都是赢家，个人获得独自无法达到的见解 揭示思维的不一致 探讨复杂问题 提供一个让心灵可以自由发展的环境
三、辩护
1、敢于表达自己的观点 2、反对征服 3、先肯定，后沟通 4、不要过度辩护 5、鼓励他人的不同看法 6、叙述你的假设及依据
四、跳跃式推论
1、人类思维趋向简单 2、论断不是事实 3、弄假成真 4、质问看法的原始资料
五、放下
1、融合 2、吸收 3、回到原点 4、飞跃
六、空杯
1、空与容纳 2、空与创新 3、空与成长 4、空与宁静
以共同愿景为基础，以团 队学习为特征，扁平化的， 有弹性的
管理组织
管理内容 管理策略
增强学习力 快变取胜的柔性策略
（待续）
（接上）
工业时代 管理职能 分工和“管”为主
上下级关系 单向服从
学习型组织时代 综合和“理”为主 上下互动 把人的右脑延伸一次 创造性的、智力型的 劳动者
管理手段 管理对象
把人的左脑延伸一次 重复简单性劳动的体 力型的人
公司成功的要素
1920-1990
1990——将来 分散权力，加强自律
高效率的生产 有效的大众营销
发达的系统思考和简
约的技巧
快速采用新技术
灵活的财务管理
改善了的对话艺术
自愿服从
‚Y理论‛
学习型组织在发达国家的迅速发展
•美国排名前25家企业中80%按照‚学习型组织‛模式
改造自己。
8、平等对待每一个人
个人愿景是组织愿景的基础
个人的愿景容易受到忽略
平等可以焕发组织的能量 每一个人都是一座金矿
9、针对公司的情况，讲实话
看到愿景与现实的差距
伟大组织的试金石
承认现实需要智慧
改变现实需要勇气
第四项修练
团队学习 Team Learning
第一章
团队学习的三个方面
学习型组织的真谛
强调学习力， 这是核心，是企业竞争力的‚根‛； 强调工作的生命意义； 强调创造。
多倍。
学习型企业的利润高出等级权利控制企业
学习型企业的六大特点
1）精简 2）扁平化 3）有弹性 4）不断的自我改造 5）善于学习 6）自主管理
通用电气扁平化
学习型组织与传统组织的区别
工业时代 管理思想 制度加控制，创造性 受到抑制 以等级为基础，以权 力为特征控制 强调标准化 量多质好的刚性策略 学习型组织时代 学习加激励，使人更 聪明地工作
C、家：
D、健康：
E、关系：
F、工作：
G、追求： H、社区：
I、 其他：
J、人生目标：
忠于事实
惟一永恒的忠诚是对事实的忠诚， 所有鼓励我们不要正视现状的忠诚 在每个学习型组织里，一些正式政策应该 表明这种理念：因为系统有关的问题而去 责备个人毫无意义。
觉醒时刻
1、现在到底发生了什么事情？ 我现在在做什么？ 我现在感觉如何？ 我现在在想什么？ 2、我现在需要什么？ 3、我现在正在做的事情中有哪些阻碍了我获得 我所想要的？ 4、深深地吸一口气，继续做下去。
学习型组织领导的三个角色
教练
设计师 传教士
三、学习型企业的效果
（一）发动机
1、能量输出
2、自我管理
3、生命活力
（二）交换机
1、团队协作 2、部门障碍 3、创新共赢
（三）复印机
1、传播文化 2、培养干部 3、组织扩展
（四）导航仪
第二篇 第五项修炼
第一项修练
自我超越 personal masteryຫໍສະໝຸດ 第一章 成功人士的杰出表现
一、拥有平衡的目标体系
1、事业 2、家庭 3、财富 4、身体
二、宁静的内心世界
1、宁静的内心是对生命的完全控制 2、每一个行为都有目标的导引 3、完全从内疚、恐惧中解脱来
三、健康的身体，充沛的精力
1、每天身心都得到全面的伸展 2、身心合一、天人合一， 感觉到身体的快乐与轻盈
•世界排名前100家企业已有40%按‚学习型组织‛模 式进行彻底改造。 •荷兰成立‚组织学习研究中心‛。 •新加坡国防部开设系统思考研习营，提出创建‚学习
型政府‛。
•微软、GE、IBM、壳牌都在建立自己的学习型组织。
案例：壳牌公司
在过去的20年里，壳牌集团在世界上的150 家分公司都一直朝着‚将计划当作学习‛的目 标稳步前进。
5、学习聆听，时时、处处讲愿景
愿景是领导
放下自己的架子