采购流程 Microsoft PowerPoint 演示文稿
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采购流程(1).ppt
采购策略事项
策略层次
凝
采购研究
聚
长远计划
真
评估供应能力
知
制定政策
, 协
管理层次
同 共 进
采购方法 谈判 预算
训练员工
減少成本
工作层次
跟催 做纪录 处理付款 处理物料申请 处理报价单 比较价格
传统方法：比较被动 现今方法：比较积极及具
策略性 1
采购作业流程及內容
凝 采购作业主要包括:
聚 真
凝
聚
真
知
,
设其价估
寻
协 同 共 进
定他格算付交 目厂涨其款货 标商跌他条期 条比因费件限 件较素用
信 誉 度
售 后 服 务
供 应 能 力
新 厂 商 或 外
购
4
采购作业流程及內容
采购作业內容:
凝
聚
真
知
, 协 同 共 进
检 验 比 较
数 量 与 交 期
买 价 条 件
交 货 时 间 表
订确 单定供合 函品应适 寄质商的 或和回交 传交复期 真期
资料分析
请购单
知
,
签订合约
询/比/议价协源自同共按期按量
退货管理
进
寻找时机 收集资料 评估/跟进 现场辅导 2
采购作业流程及內容
采购作业內容:
凝
聚
真
知
, 协 同 共 进
了 解 规 格
行 情
厂 家 资 料
替 代 品 资 料
核 定 资 金 预 算
选 整择 对价理议 象格资价 料对
象
3
采购作业流程及內容
采购作业內容:
5
采购作业流程及內容
策略层次
凝
采购研究
聚
长远计划
真
评估供应能力
知
制定政策
, 协
管理层次
同 共 进
采购方法 谈判 预算
训练员工
減少成本
工作层次
跟催 做纪录 处理付款 处理物料申请 处理报价单 比较价格
传统方法：比较被动 现今方法：比较积极及具
策略性 1
采购作业流程及內容
凝 采购作业主要包括:
聚 真
凝
聚
真
知
,
设其价估
寻
协 同 共 进
定他格算付交 目厂涨其款货 标商跌他条期 条比因费件限 件较素用
信 誉 度
售 后 服 务
供 应 能 力
新 厂 商 或 外
购
4
采购作业流程及內容
采购作业內容:
凝
聚
真
知
, 协 同 共 进
检 验 比 较
数 量 与 交 期
买 价 条 件
交 货 时 间 表
订确 单定供合 函品应适 寄质商的 或和回交 传交复期 真期
资料分析
请购单
知
,
签订合约
询/比/议价协源自同共按期按量
退货管理
进
寻找时机 收集资料 评估/跟进 现场辅导 2
采购作业流程及內容
采购作业內容:
凝
聚
真
知
, 协 同 共 进
了 解 规 格
行 情
厂 家 资 料
替 代 品 资 料
核 定 资 金 预 算
选 整择 对价理议 象格资价 料对
象
3
采购作业流程及內容
采购作业內容:
5
采购作业流程及內容
采购流程ppt课件讲解
生产部门 合同
财务和 会计部门
产品开发部门
销售活动信息
高层管理层
仓储部门
法律部门
工作描述不清楚可能会导致以下问题：①质量低 或服务：② 浪费时间和金钱：③不合理的定价；④合同纠纷和诉讼：⑤来自未经请求的反对者、代理人，甚至有时候来 自市政库 细审查；⑥ 销售额的损失；⑦ 顾客的不满。
采购的职责范围3、 作为与供应商联系的主要人员(1)采购 要联络 躺 联 他部 门在必要情 泡 能 萄直接联 的参与能过促进买卖双方充分信息交流思考：为什么多部门可与供应商直接联系?4、 决定合同授予的方法(1)授予合同方式：竞争性竞标、谈判方式、两者结合 总之，采购音 然保留 权 制整个签约 流 稿 家 购价格等。
4、采购核准
CORPORATE FORMS MANAGEMENTIMPORTANT AnyCompanyIF YOU CANNOT DELIVER THIS MATERIAL OR SERVICE,BEFORE DATE REQUIRED PLEASE NOTIFY US IMMEDIATELYPURCHASING AGENT ASST BUYER AN EQUAL EMPLOYMENT
1、 识 别 用 户 需 求内部消费者需求通过以下各种方式表达需求：( 1 ) 采 购 需 青 描 采购申请单J 能 韵 新 主动响应(3)流动性请购单或条 印刷目录卡( 4 ) 客 户 订 单 与 市 场 预 引 发 新 的 物 料 需 求规 系 自动提醒补货时间、品种、数量盘 点 短 缺 引 发 需 求
提 单装箱单误差报告运送看板承诺
采购需求/工作描述 新产品要求
采购订单总括订单 采购和审核
NO小金额?
经 审 核 的 供应商?
1.识别用户产品或服务需求
财务和 会计部门
产品开发部门
销售活动信息
高层管理层
仓储部门
法律部门
工作描述不清楚可能会导致以下问题：①质量低 或服务：② 浪费时间和金钱：③不合理的定价；④合同纠纷和诉讼：⑤来自未经请求的反对者、代理人，甚至有时候来 自市政库 细审查；⑥ 销售额的损失；⑦ 顾客的不满。
采购的职责范围3、 作为与供应商联系的主要人员(1)采购 要联络 躺 联 他部 门在必要情 泡 能 萄直接联 的参与能过促进买卖双方充分信息交流思考：为什么多部门可与供应商直接联系?4、 决定合同授予的方法(1)授予合同方式：竞争性竞标、谈判方式、两者结合 总之，采购音 然保留 权 制整个签约 流 稿 家 购价格等。
4、采购核准
CORPORATE FORMS MANAGEMENTIMPORTANT AnyCompanyIF YOU CANNOT DELIVER THIS MATERIAL OR SERVICE,BEFORE DATE REQUIRED PLEASE NOTIFY US IMMEDIATELYPURCHASING AGENT ASST BUYER AN EQUAL EMPLOYMENT
1、 识 别 用 户 需 求内部消费者需求通过以下各种方式表达需求：( 1 ) 采 购 需 青 描 采购申请单J 能 韵 新 主动响应(3)流动性请购单或条 印刷目录卡( 4 ) 客 户 订 单 与 市 场 预 引 发 新 的 物 料 需 求规 系 自动提醒补货时间、品种、数量盘 点 短 缺 引 发 需 求
提 单装箱单误差报告运送看板承诺
采购需求/工作描述 新产品要求
采购订单总括订单 采购和审核
NO小金额?
经 审 核 的 供应商?
1.识别用户产品或服务需求
《采购作业流程》PPT课件
地点、裁决效力
精选PPT
9
• 一、采购订单的内容
• 3.采购订单的使用
•
用法律术语讲，发送订单的采购部门
构成了合同提供者，而确认订单的供应商
构成合同接受者，提交和接受时具有法律
约束力的合同的两个重要组成部分。
精选PPT
10
• 一、采购订单的内容
• 4.综合采购订单
• 一种开放式订单，有效期为一年，包括了重复 采购的一种或一组商品。
这种合同不用每年更新，所以降低了交易
成本
• 5.采购流程的重新设计
•
采购流程有许多子流程组成，这意味
着它可以通过流程图和再设计得到改进。
精选PPT
29
• 二、采购流程优化的方法
• 6.电子数据交换（EDI）
•
EDI通过简化数据交流过程使买卖双方的联
系更有效率，它可以消除传统信息流中的一些环
节，节省时间和成本
的产品总种类数） ×100%
精选PPT
23
• 三、进货管理评价
• 2.成本指标
•
（1）价格水平
•
（2）报价是否及时
•
（3）降低成本的态度及行动
•
（4）分享降价成果
•
（5）付款
精选PPT
24
• 三、进货管理评价
• 3.供应指标
• （1）准时交货率=（按时按量交货的实际批
次÷订单确认的交货总批次）×100%
采购需 求计划
认证 供应商
发出采 购订单
物料入 库验收
评价采 购工作
采购流程
精选PPT
2
• 一、采购的基本流程
•
采购流程是采购活动的全部操作过程，
采购部流程(PPT6页).pptx
流程名称：材料设备招标流程 流程编号：2.2.3 流程拥有者：规划技术部
时间 工程项目部
开始
提交材料设备 申请计划
工程管理部
规划技术部
审核
提供施工技术 要求
1 采购策划 2
成本组复审
编制项目总体 采购计划
4
启动单项采购
程序
5
供应商数据库
提出预选邀标 单位
6
对拟邀标单位
的评审报批
8
通知入选的拟
邀标单位
流程步骤 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24 25 26 27 28
工作内容的简要描述
重要输入
规划技术部组织招标小组开标，依相关规定 投标书 评标，初步确定中标单位
高层领导对中标结果进行审批
初步中标单位
规划技术部发出中标通知书
规划技术部组织合同谈判
规划技术部依合同管理流程对合同进行会签
采购计划
重要输出 采购策划(含A\B类清单) 项目总体采购计划
审批结果
工作细节和成果 邀请工程项目部、工程管理部、战略发展部、 规划技术部成本组提出意见
规划技术部根据需要启动单项采购计划
采购材料设备工程量
规划技术部依据供应商数据库提出拟邀标单 位
采购组组织对拟邀标单位的评审
资格预审文件
提出拟邀标单位名单 资格审查
规划技术部向投标单位发放标书
招标文件初稿 标书
审批结果
由工程管理部编制施工安装技术要求,由设 计组编制材料设备技术参数，由采购组编制 商务部分,汇总招标文件
规划技术部组织踏斟现场
规划技术部组织答疑
被邀请单位疑问清单 答疑文件
规划技术部接受标书
时间 工程项目部
开始
提交材料设备 申请计划
工程管理部
规划技术部
审核
提供施工技术 要求
1 采购策划 2
成本组复审
编制项目总体 采购计划
4
启动单项采购
程序
5
供应商数据库
提出预选邀标 单位
6
对拟邀标单位
的评审报批
8
通知入选的拟
邀标单位
流程步骤 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24 25 26 27 28
工作内容的简要描述
重要输入
规划技术部组织招标小组开标，依相关规定 投标书 评标，初步确定中标单位
高层领导对中标结果进行审批
初步中标单位
规划技术部发出中标通知书
规划技术部组织合同谈判
规划技术部依合同管理流程对合同进行会签
采购计划
重要输出 采购策划(含A\B类清单) 项目总体采购计划
审批结果
工作细节和成果 邀请工程项目部、工程管理部、战略发展部、 规划技术部成本组提出意见
规划技术部根据需要启动单项采购计划
采购材料设备工程量
规划技术部依据供应商数据库提出拟邀标单 位
采购组组织对拟邀标单位的评审
资格预审文件
提出拟邀标单位名单 资格审查
规划技术部向投标单位发放标书
招标文件初稿 标书
审批结果
由工程管理部编制施工安装技术要求,由设 计组编制材料设备技术参数，由采购组编制 商务部分,汇总招标文件
规划技术部组织踏斟现场
规划技术部组织答疑
被邀请单位疑问清单 答疑文件
规划技术部接受标书
采购流程PPT.ppt
供应商
采购部 开始 （ 寻找供方
品质/技术/研发部 技术标准
组织各部门 初审
样品
否 通过否? 是
样品验证报告
样品验证 否
物料采购 流程
现场审核
合格供方 名录
纳入合格 供方名录
是
通过否?
协议存档
否 合格否? 是
签署相关供方协议
批量报价及采购
季度、年度评审
否
是
合格否?
结束
生产部/设备科 物料或配件需求
生产管理 流程
附件 《申购单》 《采购合同》 《验收入库单》
8
设备工程及配件采购流程
品管部
编制 申购单
设备部
开始 工程、设备 或配件需求
下采购 订单
送检 入库
采购部
财务部
总经理/董事长
采购委员会
否 供应商招标 签订采购合同
审 批 是
否
否
是
审
批
审 金额超5万 审
批
批
审 批
是
是 追踪交货期
验收入库单 收货送检
仓库入库
流程角色 主导部门：采购部 配合部门：生产部 仓库 财务部 参与部门: 生产部 仓库 财务部
流程说明 生产部下达月度生产计划，每月25日下发下月《生产计划表》到采购部； 采购部接收《生产计划表》在两个工作日内根据库存状况，将生产计划转化为《物料需求计划表》，并根据市场价格行情编 制采购预算报财务审核； 财务接收到《物料需求计划表及预算》后，壹日内根据生产计划和库存进行审核； 采购在收到财务审核通过的《物料需求计划表及预算》后，对于关键性主要物料，通知相关供应商准备及是否需要价格谈判 。
4
采购计划流程图
采购流程PPT
附件 《申购单》 《采购合同》 《验收入库单》
8
设备工程及配件采购流程
品管部
编制 申购单
设备部
开始 工程、设备 或配件需求
下采购 订单
送检 入库
采购部
财务部
总经理/董事长
采购委员会
否 供应商招标 签订采购合同
审 批 是
否
否
是
审
批
审 金额超5万 审
批
批
审 批
是
是 追踪交货期
验收入库单 收货送检
仓库入库
3
• 供应商管理流程说明
• 目的 ✓ 为了稳定供应商，建立长期互惠供求关系，向公司长期供应原辅材料、设备及零配件件及提供配套服务的厂商。 • 流程角色 ✓ 主导部门：采购部 ✓ 配合部门：品质部 研发部 设备部 ✓ 参与部门: 采购部 品管部 研发部 生产部 财务部 • 流程说明 ✓ 采购部依照公司正常性生产原材料或生产设备及配件等辅助生产材料，由研发部/品质部提供的技术标准，采购部利用
商送样，送样三次不合格，则重新寻找供应商；样品验证经通过，由相关部门出具样品验证结论表，采购部组织相关 部门人员进行现场考察审核（如有必要，根据所采购材料的重要性），现场审核合格后，与供应商签订相关协议，并 提交总经理审批，审核通过后将供应商加入《 合格供应商名录表》，开始批量供货。 ✓ 日常采购部应按季度及年度组织仓库、品质部及生产品对供应商的质量、价格、交期及服务等进行评分，根据评分结 果，确定供应商的采购份额，对于长期处于未位的供应商应开发新供应商进行替代，对于一直评分靠前的供应商，可 以在年终授予最佳供应商奖项，以激励供应商不断改善其服务品质。 • 附件 ✓ 《供应商调查表》《供货保证协议》《品质保证协议》《保密协议》《诚信协议》及供应商营业执照、税务登记证及 质量体系证书等 ✓ 《合格供应商名录表》 ✓ 《供应商季度、年度评审表》
《采购流程图》课件
04
02
采购需求分析
需求确定
明确采购目标
清晰定义所需物品或服务的规格、性能和数量，确保采购活 动的目的性。
市场调查
了解市场供应情况，收集潜在供应商信息，为后续采购决策 提供依据。
需求描述
编写技术规格书
根据采购目标，制定详细的技术规格 要求，确保供应商提供的物品或服务 符合预期。
制定质量标准
明确物品或服务的质量要求，确保采 购的物品或服务符合规定的质量标准 。
采购谈判与合同签订
谈判准备
明确目标
在开始谈判之前，确定你想要达成的目标， 例如价格、交货时间、质量等。
收集信息
研究供应商的背景、历史表现、市场价格等 信息，以便更好地了解其立场和可能的让步 空间。
制定策略
根据供应商的情况和目标，制定相应的谈判 策略，例如先发制人、逐步让步等。
谈判过程
01
02
03
到货验收
总结词
保障产品质量与交货期
详细描述
到货验收是确保采购产品质量的关键环节。在产品到达后，应按照采购合同约定的质量标准、数量以及交货期进 行验收。如发现不符合要求的产品，应及时与供应商沟通解决。同时，应记录验收结果，以便后续的付款结算和 供应商评价。
付款结算
总结词
规范财务操作
详细描述
付款结算是采购流程的最后一个环节。为确保财务操作的规范性，应严格按照采购合同约定的付款条 件、发票开具情况以及验收结果进行结算。同时，应与财务部门保持密切沟通，确保付款的及时性和 准确性。此外，应定期对采购付款情况进行审计，以确保采购流程的合规性。
识别采购过程中的潜在风险， 并制定相应的应对措施，以降 低风险对采购绩效的影响。
采购流程图及说明.ppt
14
采购货到付款流程
采购部
开始 采购流程 确定付款 方式 采购预付 款流程
是
财务部
总经理
预付款否?
否
发票审核
采购合同 借支单 付款申请单
核对发票
采购申请单
整理票据
验收入库单
付款申请 报销发票
付款申请
否
否
审核
是
审批
是
发票核销
发票核销
付款
结束 15
采购货到付款流程说明
目的 适用于公司(除费用、办公用品、厂部伙房外)的所有付款,包括但不限于购买生产物料、设备、低值易耗品、固定资 产的所有采购与付款。 流程角色 主导部门：采购部 配合部门：财务部 参与部门: 采购部 财务部 总经理 流程说明 采购物品经检验合格入库，采购经办人员对供应商开具的发票（增值税专用发票或普通发票）进行核对，整理《借支 单》、《采购申请单》、《采购合同》、《验收入库单》等有效凭证； 采购经办人员填写《付款申请单》，经采购部主管签字批准后提交至财务部。财务部审核通过后呈交总经理审批，未 通过审批则返回重新核对； 总经理审批通过后将《付款申请单》交至财务部安排出纳付款、发票核销； 附件 《借支单》 《采购申请单》 《采购合同》 《验收入库单》 《付款申请单》
开始ห้องสมุดไป่ตู้
验收入库单
货品核对
采购流程
点收
入库及记 账
入库记账
账务处理
出库流程
11
入库流程说明
目的 对公司采购到位物品的数量进行控制，确保物品数量准确，满足生产、经营的需要。 流程角色 主导部门：采购部 配合部门：仓库 参与部门: 采购部 财务部 流程说明 仓库根据采购人员送达的检验通过的《验收入库单》点收物品（只限于合格产品），核对数量无误后仓库按指定的区 域储放。若是生产急料，仓管可放在生产备料区； 点收完毕，办理记账手续，同时登记ERP（K3），在规定时间内将相关票据传递至财务部； 附件 《验收入库单》
《采购流程图》课件
《采购流程图》PPT课件
这是关于采购流程的PPT课件，旨在向大家介绍采购流程的重要性，并提供了 详细的采购流程步骤、流程图示例以及优化和控制方法。
采购流程简介
采购流程是指进行采购活动所需的一系列步骤和流程。了解采购流程对于有 效管理和控制采购过程至关重要。
采购流划，明确采购 目标和时间安排。
1 瓶颈和难点
分析采购流程中可能出现的瓶颈和难点，如供应链延迟、合同风险等。
2 优化和控制方法
通过改进流程、优化资源配置和引入技术手段等方式来提高采购流程的效率和控制。
采购流程图示例
具体案例分析
以实际采购案例为例，分析采购流程图在实际 操作中的应用。
分析总结
总结采购流程图的优点和局限性，并提出进一 步的改进建议。
供应商的筛选
通过评估和比较供应商的能力和信誉，确 定合适的供应商。
采购方式的选择
根据需求和市场情况选择合适的采购方式， 如竞争性对价、谈判等。
询价/报价和招标
向供应商询价/报价，或进行招标过程以 获取最佳的采购报价。
合同谈判和签订
合同谈判
与供应商协商合同条款和条件，确保双方达 成一致。
合同签订
正式签署采购合同，确保双方权益得到保障。
结束语
通过本课件，我们理解了采购流程的重要性，并了解了如何制定采购计划、选择供应商、合同谈 判和签订等关键步骤。采购流程图PPT课件可以帮助我们更好地理解和应用采购流程。
货物/服务的收货和验收
1
收货
按照采购合同要求，接收采购的货物或服务。
2
验收
对采购的货物或服务进行检查和验收，确保与合同要求一致。
3
账务处理和结算
按照合同约定进行账务处理和采购款项的结算。
这是关于采购流程的PPT课件，旨在向大家介绍采购流程的重要性，并提供了 详细的采购流程步骤、流程图示例以及优化和控制方法。
采购流程简介
采购流程是指进行采购活动所需的一系列步骤和流程。了解采购流程对于有 效管理和控制采购过程至关重要。
采购流划，明确采购 目标和时间安排。
1 瓶颈和难点
分析采购流程中可能出现的瓶颈和难点，如供应链延迟、合同风险等。
2 优化和控制方法
通过改进流程、优化资源配置和引入技术手段等方式来提高采购流程的效率和控制。
采购流程图示例
具体案例分析
以实际采购案例为例，分析采购流程图在实际 操作中的应用。
分析总结
总结采购流程图的优点和局限性，并提出进一 步的改进建议。
供应商的筛选
通过评估和比较供应商的能力和信誉，确 定合适的供应商。
采购方式的选择
根据需求和市场情况选择合适的采购方式， 如竞争性对价、谈判等。
询价/报价和招标
向供应商询价/报价，或进行招标过程以 获取最佳的采购报价。
合同谈判和签订
合同谈判
与供应商协商合同条款和条件，确保双方达 成一致。
合同签订
正式签署采购合同，确保双方权益得到保障。
结束语
通过本课件，我们理解了采购流程的重要性，并了解了如何制定采购计划、选择供应商、合同谈 判和签订等关键步骤。采购流程图PPT课件可以帮助我们更好地理解和应用采购流程。
货物/服务的收货和验收
1
收货
按照采购合同要求，接收采购的货物或服务。
2
验收
对采购的货物或服务进行检查和验收，确保与合同要求一致。
3
账务处理和结算
按照合同约定进行账务处理和采购款项的结算。
《采购流程图及说明》课件
PART 4
采购流程优化建议
采购流程优化的必要性
提高采购效率： 优化采购流程可 以减少采购时间， 提高采购效率。
降低采购成本： 优化采购流程可 以减少采购成本， 提高企业利润。
提高采购质量： 优化采购流程可 以提高采购质量， 降低采购风险。
提高采购透明度： 优化采购流程可 以提高采购透明 度，减少采购腐 败。
合同签订：与供应商签订采购合同，明确 双方权利和义务
付款结算：根据合同约定，向供应商支付 货款，完成采购流程
采购流程图的注意事项
流程图应清晰明了，易于理解 流程图应包括所有关键步骤和决策点 流程图应标明每个步骤的责任人和时间节点 流程图应考虑可能出现的异常情况和应对措施
PART 3
采购流程说明
采购需求分析
供应商选择：选择合适的 供应商，包括价格、交货
期、质量等
合同签订：与供应商签订 采购合同，明确双方权利
和义务
收货验收：收到货物后进 行验收，确保货物符合要
求
售后服务：供应商提供售 后服务，确保货物正常使
用
采购需求：明确采购需求， 包括数量、规格、质量等
询价报价：向供应商询价， 获取报价，并进行比较
订单下达：向供应商下达 采购订段：提交采购申 请，等待审批
需求计划阶段：确定采购需 求，制定采购计划
采购流程图分为五个阶段： 需求计划、采购申请、采购 订单、收货验收、付款结算
采购订单阶段：生成采购订 单，发送给供应商
收货验收阶段：接收货物， 进行验收
付款结算阶段：完成付款， 结束采购流程
采购流程图细节解析
采购流程优化案例分享
案例一：某公司通过引入电子采购系统，实现了采购流程的优化，提高了采购效率和透明度。 案例二：某公司通过实施供应商管理策略，优化了采购流程，降低了采购成本。 案例三：某公司通过建立采购风险管理体系，优化了采购流程，降低了采购风险。 案例四：某公司通过引入采购数据分析工具，优化了采购流程，提高了采购决策的准确性。
采购流程图-PPT(精)
13
原材料出库流程
仓库 生产部
开始
客服/技术/研发部
财务部
总经理
申请领料
生产领料 流程
领料单 申请领料
否
审核 领料单 仓库发料 仓库发料
是
出库及记 账
领料单 出库记账 账务处理
结束
14
原材料出库流程
目的 对所有原材料出库工作的规范化管理，满足生产的需要。 流程角色 主导部门：仓库 配合部门：生产部 参与部门: 仓库 财务部 流程说明 仓库所有材料出库，均需凭有效之《领料单》予以发料。 生产部领用材料,仓库凭生产技术部门的用料定额和生产部负责人签发的领料单发料。 发料完毕，办理记账手续，同时登记ERP，月末将相关票据传递至财务。 附件 领料单
附件 《申购单》 《采购合同》 《验收入库单》
6
外协品采购流程
采购部 开始 仓库 品管部 财务部
采购计划 流程 比价单 询、比、议价 外协厂商 确认 采购合同 签订 否
询、比、 议价 外协厂商 确认
审 批
是
采购合同表
追踪交货 期 外协厂商 交货
追踪交货期 否 外协厂商 交货 入库 流程
是
3
合格否?
结束
合格供应商管理流程说明
目的 为了稳定供应商，建立长期互惠供求关系，向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的 厂商。 流程角色 主导部门：采购部 配合部门：技术部 研发部 参与部门: 采购部 品管部 技术部 研发部 生产部 流程说明 采购部依照公司正常性生产原材料或非正常性生产的原材料，由技术部/研发部提供的技术标准，采 购部利用各种管道寻找供应商。 采购部对初选供应商分别记录并做出《 供应商调查表 》、对供应商员工、生产能力、认证证书、产 品检验报告等。 对合乎要求采购部组织技术部、研发部 、品管部、 生产部对供应商进行初步评审。 初步评审未经通过则返回重新寻找供应商，经通过后进行小批量试制，试制产品经技术、品管、研发 鉴定，未经通过则重新要求供应商试制，试制三次不合格，则重新寻找供应商；鉴定经通过，采购部 组织进行现场考察，现场考察合格后，进行小批量试产，试产三次不合格，则重新寻找供应商，通过 后纳入《 合格供应商名录表》。 日常采购部按供应商管理办法进行考核 附件 《供应商调查表》 《合格供应商名录表》 《供应商年、季度评审表》
采购部流程(PPT 6页)
采购人员对供应商进行实地考察，填写供应 商调查表和合格供应商名册，从供应商数据 库中提取拟邀标单位
公司领导对于拟邀标单位的资格进行审批 入选投标单位
审批结果
规划技术部通知入选的投标单位
最终入选投标单位
投标邀请书
规划技术部编制招标文件
采购材料设备技术要求 招标文件初稿 和商务要求
招标评审小组及公司领导对招标文件进行审 批
设计组提出技 术要9 求
9
编制招标文件
11 发放标书
A
资财部 战略发展部 高层领导
备案
3
审核
审批
审核
7 审批
10 审批
1
流程名称：材料设备招标流程 流程编号：2.2.3 流程拥有者：规划技术部
时间 工程项目部
工程管理部
参加会签
规划技术部 A
12 踏斟现场
13 组织答疑
14 接受投标书样品
15
组织评审、初选
规划技术部向投标单位发放标书
招标文件初稿 标书
审批结果
由工程管理部编制施工安装技术要求,由设 计组编制材料设备技术参数，由采购组编制 商务部分,汇总招标文件
规划技术部组织踏斟现场
规划技术部组织答疑
被邀请单位疑问清单 答疑文件
规划技术部接受标书
投标书
4
流程名称：材料设备招标流程说明（续） 流程编号：2.3.3 流程拥有者：规划技术部
工程管理部协同总承包、监理对进场材料、 设备进行抽验、复验
5
流程名称：材料设备招标流程 流程编号：2.2.3 流程拥有者：规划技术部
时间 总包单位
开始
提交B类材料 设备申请计划
启动单项采购 程序
《采购流程汇编》PPT课件
生产管理部
采购中心
监察审计部 财务部
物资需求计划表
物资消耗定额计划表
提出物资消 耗计划
提出物资采购计 划
部长审核
物资采购计划
库存资料 储备定额
物资采购计划
确定采购最高限 价
通过招标和"三比" 选择供应商
部长审核
否 直接采购
是否签定合同
是 签定采购合同
采购合同
物资采购情况记录 验收入库流 程
领导审核 采购合同 采购过程跟踪、协调 物资采购情况记录 采购合同归档 合同档案
大额款项是
否需总裁审
是
批
否
付款通知单
财务部付款
总裁办公室
审批
第 12 页
采购中心
质量抽检流程 是否合格
否 是
检验单
入库单
物料、设备入库管理流程
生产管理部
签订合同与下发 订单
物资设备仓库
采购合同与订单
采购合同与订单
通知质管部检验
按对照采购合 同与订单接收
物料入库
存放于仓库待检 区域
记物料暂存记录
在仓库中划分仓位, 对仓库和仓位进行
第2页
采购管理流程目录
物资采购流程 设备采购流程 备件备品采购流程 劳保用品、办公用品采购流程 外协委托加工流程 计划外采购流程 验收入库流程 质量抽检流程 付款审批流程 物料、设备入库管理流程 供应商管理流程 标准采购合同管理流程 采购合同变更流程
第3页
使用单位
提出物资需求计 划表
生产物资采购流程
确定供应商
产品到货,移交库房
改进工作质量
与供应商进行协商 退换货物
更新供应商档案
采购中心
监察审计部 财务部
物资需求计划表
物资消耗定额计划表
提出物资消 耗计划
提出物资采购计 划
部长审核
物资采购计划
库存资料 储备定额
物资采购计划
确定采购最高限 价
通过招标和"三比" 选择供应商
部长审核
否 直接采购
是否签定合同
是 签定采购合同
采购合同
物资采购情况记录 验收入库流 程
领导审核 采购合同 采购过程跟踪、协调 物资采购情况记录 采购合同归档 合同档案
大额款项是
否需总裁审
是
批
否
付款通知单
财务部付款
总裁办公室
审批
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采购中心
质量抽检流程 是否合格
否 是
检验单
入库单
物料、设备入库管理流程
生产管理部
签订合同与下发 订单
物资设备仓库
采购合同与订单
采购合同与订单
通知质管部检验
按对照采购合 同与订单接收
物料入库
存放于仓库待检 区域
记物料暂存记录
在仓库中划分仓位, 对仓库和仓位进行
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采购管理流程目录
物资采购流程 设备采购流程 备件备品采购流程 劳保用品、办公用品采购流程 外协委托加工流程 计划外采购流程 验收入库流程 质量抽检流程 付款审批流程 物料、设备入库管理流程 供应商管理流程 标准采购合同管理流程 采购合同变更流程
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使用单位
提出物资需求计 划表
生产物资采购流程
确定供应商
产品到货,移交库房
改进工作质量
与供应商进行协商 退换货物
更新供应商档案
招标采购流程ppt
招标采购流程ppt采购方法种类很多，可从中选取最方便最有利的方法进行采购，然而采购对象不同，所采用之采购方法亦不相同。
以采购地区分类-采购可分为国内采购(简称内购)与国外采购(简称外购)。
所谓外购系指向国外之供货商或外国供货商在本国境内之代理商进行采购之行为。
所谓内购系指向国内厂商进行采购行为。
一般来说物料之采购以内购较为方便与经济。
采购方式有下列方法：(一)公开采购(OpenPurchaing)系指采购行为公开化;而秘密采购(SecretPurchaing)系指采购行为在秘密中进行着。
大量采购系指采购数量多之采购行为;而零星采购系指采购数量零星化之采购行为。
特殊采购(SpecialPurchaing)指采项目特殊，采购人员事先必须花很多时间从事采购情报搜集之采购行为。
如采购特殊规格特种用途之机器;普通采购(OrdinaryPurchaing)系指采购项目极为普通之采购行为。
(二)正常性采购(NormalPurchaing)系指采购行为正常化而不带投机性;而投机性采购(SpeculativePurchaing)系指物料价格低廉时大量买进以期涨价时转手图利之采购行为。
(三)计划性采购(ScheduledPurchaing)系指依据材料计划或采购计划之采购行为;而市场性采购(MarketingPurchaing)系指依据市场之情况、价格之波动而从事之采购行为，此种采购行为并非根据材料计划而进行的。
采购分类(一)以采购方式分类采购分为直接采购，委托采购与调拨采购。
直接采购系指直接向物料供应厂商从事采购之行为。
调拨采购系指将过剩物料互相支持调拨使用之行为。
(二)以采购性质分类采购分为公开采购与秘密采购，大量采购与零星采购，特殊采购与普通采购，正常性采购与投机性采购，计划性采购与市场性采购。
(三)依采购时间分类采购可分为长期固定性采购与非固定性采购，计划性采购与紧急采购，预购与现购。
长期固定性采购系指采购行为长期而固定性之采购，而非固定性采购系指采购行为非固定性，需要时就采购。
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采购结束
2.输入存货编码
3.确认数量
4.确认交期
采购到货
2.点击增加
1.双点击到货单
2.点击生单， 选择采购定单
1.选择到货供应商
点击过滤
2.2.点击增加
1.双击采购退货
点击生单，选择采购定单
1.选择退货供应商
1.选择过滤
2.确定
1.双点击选择
2.保存
1.确定退货数量
客户单位: 客户单位 : 津盛 订单编号: YM08042801 订单编号
序号 存货编码 产品编号 产品型号名称 供货数量 入库时间
2008/4/10
所需材料 PC141R通用 级 透明色+ 母粒通用类 通用级 黑 色3C PC+ABS JH960-6300 高光防火级 特黑 6C(KC5106)
材料所用量 克重(克) 原料(KG) 库存原料 母粒(KG) 回料(KG) 配件(只) （KG） 备注
采购计划部
采购操作程序
采购操作模块
采购需求（生产计划书） 采购到货
确认采购物料， 物料 单价，生产厂家 采购入库 采购退货
采购定单制作
定单跟踪维护
采购流程简图
采购需求(生产计划书)
常州煜明电子有限公司
产 计 划 书 生 产 计 划 书
YM-4-QP014-001 版本 ： 01 版本：
1
5101033103-01
防堵模块外壳
5,000
4月 14日 月 日
6.0
31.5
0.312
制造二部
2
刻码盘 5101033104-01
5,000
4月 14日 月 日
4
21.0
外协
2.输入存货编码查询
1.双点击现存量 查询
采购定单
2.双点击增加
1.双点击采购定单
1.输入确认供应商
5.确认单价