马士华-供应链管理-ch_5供应链合作伙伴选择与评价
(完整版)供应链管理重点(马士华版)
第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
供应链管理重点(马士华版)DOC
第一章供应链管理产生的时代背景1.21世纪企业面临的环境特征p1——p2（1）信息爆炸的压力。
（2）技术进步越来越快。
（3）高新技术的使用范围越来越广。
（4）市场和劳务竞争全球化。
（5）产品研制开发的难度越来越大。
（6）可持续发展的要求。
（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。
2.21世纪全球市场竞争的主要特点p4--p5（1）产品生命周期越来越短（2）产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高（4）对产品和服务的期望越来越高3.传统管理模式的缺陷p9增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险4.基于单个企业的管理模式p10成组技术（Group Technology）柔性制造系统（FMC到FMS）减少零件变化（Variety Reduction Program, VRP ）计算机集成制造系统（CIMS ）5.基于扩展企业的管理模式p12（1）里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM）（2）虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。
“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain)供应链管理(Supply Chain Management, SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟6.供应链管理思想产生的必然性p14（1）21世纪面临的市场空间和形态的变化；（2）传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性；（3）传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”；（4）交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
供应链管理马士华介绍
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实施采购策略
按照采购计划和预算，执行采购策略，确保 采购活动的顺利进行。
供应商选择、评估与激励
供应商选择
01
建立供应商选择标准和流程，综合考虑供应商的质量、价格、
交货期和服务等因素，选择合适的供应商。
供应商评估
02
定期对供应商进行评估，包括质量、交货期、价格、服务等方
面的考核，确保供应商的稳定和可靠。
供应链管理马士华介绍
目录
• 供应链基本概念与理论 • 供应链战略规划与设计 • 采购与供应商管理策略 • 生产计划与物流管理技巧 • 供应链协同与信息共享机制 • 供应链风险管理及应对策略 • 总结与展望
01
供应链基本概念与理论
供应链定义及构成要素
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能 网链结构。
构成要素
供应链的构成要素包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户。这些要素在供应链中各自承担着不同的角 色和职责，共同协作以实现整体供应链的高效运作。
供应链类型与特点
供应链类型
根据不同的分类标准，供应链可以分为多种类型，如按 范围划分的企业内部供应链和企业外部供应链；按稳定 性划分的稳定供应链和动态供应链；按容量和需求不同 划分的平衡供应链和倾斜供应链等。
供应链特点
供应链具有复杂性、动态性、交叉性等特点。其中，复 杂性表现在供应链节点企业组成的跨度（层次）不同， 供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成；动态性 则体现在因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中 节点企业需要动态地更新；交叉性则是指节点企业可以 是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员， 众多的供应链形成交叉结构。
供应链管理—马士华
推行"纵向一体化"的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用"纵向一体化"战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，"纵向一体化"战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然，采用"纵向一体化"战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权，要么自己投资，要么出资控股，不论采取哪一种方式，都要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而且由于核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的业务活动，使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作上，而无暇顾及关键性业务的管理工作。实际上，每项业务活动都想自己干，势必要面临每一个领域的竞争对手，反而易使企业陷入困境。进一步地，如果整个行业不景气，采取"纵向一体化"战略的企业不仅在最终用户市场遭受损失，而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失，因为最终用户市场不景气，必然连带着纵向市场的萎缩。因此，"纵向一体化"战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润。
第七章 供应链管理环境下的生产计划与控制
第一节 现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距
第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点
第三节 供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型
第四节 供应链环境下生产系统的协调机制
案 例：通用电气公司照明产品分部
案 例：Bay网络公司
第六章 供应链管理信息技术支撑体系
第一节 概述
第二节 信息技术的发展及其在供应链管理中的应用
供应链管理(马士华 林勇 第5版)复习重点整理
第一章、供应链管理导论1.1 21世纪企业面临的社会环境1.信息爆炸的压力2.技术进步越来越快，产品更新换代的间隔越来越短3.高新技术的应用4.市场和劳动力竞争全球化5.产品研制开发的难度越来越大6.保护环境和可持续发展的要求7.全球性技术支持和售后服务8.用户的要求越来越苛刻，“服务-感受-心理体验”越来越受到关注1.2 21世纪全球市场竞争的主要特点1.产品生命周期越来越短（苹果、惠普、联想）2.对订单的响应速度要求越来越高（时效性电商包裹）3.企业运营的驱动方式产生了根本变化——从M2C到C2M4.对产品和服务的期望越来越高5.产品品种数飞速膨胀1.3新的竞争环境对企业管理模式的影响一、以“纵向一体化”为主导的传统管理模式三个核心活动:质量、成本、时间从原料的供应、成品的制造到市场的销售、售后的服务等均由企业自身来承担。
“大而全、小而全”供给大于需求的市场“大而不强、小而不灵”“纵向一体化”管理模式的弊端1.增加企业投资负担（规模不经济）2.承担丧失市场时机的风险（市场反应能力差）3.迫使企业从事不擅长的业务活动（业务优势不突出）4.在每个业务领域都直接面临众多竞争对手（市场定位不清晰）5.增大企业行业风险（连锁风险）二、传统生产模式：1.福特制流水线生产模式（总动员式生产）等待物料全部备齐后，所有生产线再同时开工生产；当生产完结后，生产线和工人处于停工状态。
在早期发挥了规模化的优势，有效降低了手工生产的成本；在今天无法实现个性化、小批量生产、快节奏生产和资产高利用率。
2.备货型生产模式（按市场需求预测生产）典型的以产定销的生产模式，现根据企业对市场需求的预测制定生产计划，然后将产品生产出来，再将产品推向市场进行销售。
违背了当前以客户为中心，以满足客户需求为导向的企业宗旨，占用大量企业资源，使企业面临极高的市场变动风险。
现代生产模式：准时制、柔性化、定制化、精益化、延迟化生产思维转变：非核心业务外包给合作伙伴，将有限的资源集中于自身具有优势的核心业务领域，向横向领域进行资源与能力挖掘，在纵向领域与外部市场合作伙伴进行业务协作，借助合作伙伴的资源和能力对自身进行补足，实现协同发展。
供应链管理马士华参考答案
供应链管理马士华参考答案供应链管理是企业运营中至关重要的一环，对于马士华这样的大型物流公司来说尤为重要。
在全球化的背景下，供应链管理的复杂性和挑战性不断增加，因此马士华需要采取一系列的措施来应对这些挑战。
首先，马士华需要建立一个高效的供应链网络。
这意味着在全球范围内建立起强大的物流网络，以便能够及时、准确地满足客户的需求。
为了实现这一目标，马士华可以通过与其他物流公司建立合作关系，共享资源和信息，提高物流效率。
此外，马士华还可以利用先进的信息技术，例如物联网和人工智能，来优化供应链的运作。
其次，马士华需要注重供应链的可持续发展。
在当今社会，可持续发展已经成为一个热门话题。
马士华作为一家负责任的企业，应该采取可持续的供应链管理实践，以减少对环境的影响，并为社会做出贡献。
例如，马士华可以优化运输路线，减少能源消耗和排放，推广可再生能源的使用，以及回收和循环利用物流包装材料等。
此外，马士华还应该关注供应链的风险管理。
在供应链管理中，存在着各种潜在的风险，如自然灾害、政治动荡、经济衰退等。
为了降低这些风险对企业运营的影响，马士华可以采取一系列的措施。
首先，马士华可以建立一个健全的风险管理体系，包括风险评估、风险预警和风险应对等方面。
其次，马士华可以与供应商建立长期合作关系，以减少供应链中的不确定性。
最后，马士华可以利用保险等金融工具来转移供应链风险。
除了以上几点，马士华还应该注重供应链的创新和协同。
创新是推动供应链管理发展的重要驱动力之一。
马士华可以通过引入新的技术和业务模式，提高供应链的效率和灵活性。
协同是供应链管理中的关键要素，马士华应该与供应商、分销商和其他合作伙伴密切合作，共同解决供应链中的问题，实现共赢。
综上所述，供应链管理对于马士华这样的大型物流公司来说至关重要。
马士华需要建立高效的供应链网络，注重可持续发展，关注风险管理，推动创新和协同。
只有通过这些措施，马士华才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势，实现可持续发展。
供应链合作伙伴评价与选择
供应商相互之间的了解及沟通。
现代企业理论
现代企业理论主要关心的三个问题
为什么存在企业？企业的本质是什么？企业 与市场的边界如何确定？
什么是企业所有权(ownership)，或委托权 (principal ship, 定义为剩余索取权和控制 权)的最优安排？企业内谁应该是委托人 (principal)？谁应该是代理人(agent)？
成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以
降低成本 减少管理成本 提高资产利用率
本田公司（Honda）与其供应商的合作伙伴关系
位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之 间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大 约 80% 都是用在向供应商的采购上，这在全球范围 是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以 与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保 证 JIT 供货。制造厂库存的平均周转周期不到 3 小 时。 1982 年， 27 个美国供应商为本田美国公司 提供价值 1400 万美元的零部件，而到了 1990 年 ，有 175 个美国的供应商为它提供超过 22 亿美元 的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过 150 里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达 到 90% （ 1997 年），只有少数的零部件来自日 本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功 的原因之一。
供应链管理重点马士华版
第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流(de)控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中(de)将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体(de)功能网络结构.2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化,以最少(de)成本,让供应链从采购开始,到满足最终顾客(de)所有过程,包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作,把合适(de)产品、以合理(de)价格,及时、准确地送到消费者手上.3.供应链管理涉及(de)内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持(de)平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销.4.供应链管理思想产生(de)必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理.5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成(de)思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理(de)协调与激励机制.6.供应链运作(de)协调与协同：①供应链(de)核心机制是“竞争—合作—协调”,其中协调是供应链管理成功与否(de)关键；②对供应链协调(de)研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程(de)协调、基于Internet(de)供应链协调机制）.7.供应链管理(de)基本思想1.“横向一体化”(de)管理思想.2.非核心业务一般应采取外包(de)方式分散给业务伙伴,并与业务伙伴结成战略联盟关系.3.供应链企业间形成(de)是一种合作性竞争.4.以顾客满意度作为目标(de)服务化管理.5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流(de)集成.6.借助信息技术实现目标管理,这是信息流管理(de)先决条件.7.更加关注物流企业(de)参与.第二章供应链管理(de)基本问题1.供应链(de)特征：①复杂性；②动态性；③交叉性；④面向用户需求.2.供应链(de)类型：①稳定(de)和动态(de)；②平衡(de)和失衡(de)；③效率型和响应型；④风险规避和敏捷.3.供应链管理(de)运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享,优化决策制定；加强激励机制(de)应用；柔性设计；风险(de)日常管理）、信任机制.4.基于传统制造模式下(de)扩展企业模型：5.基于供应链(de)扩展企业模型：6.集成化供应链管理理论模型①控制回路（作业回路）：顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制；②策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队；③性能评价回路：满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性.7.集成化供应链管理实现(de)步骤：①基础建设；②职能集成；③内部集成化供应链管理；④外部集成化供应链管理；⑤集成化供应链动态联盟.8.供应链业务外包(de)原因：①分担风险；②加速重构优势；③企业难以管理或失控(de)辅助业务职能；④使用企业不拥有(de)资源；⑤降低成本.9.推动式和牵引式(de)供应链运作方式：⑴制造商推动式：①特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；②流程（供应商←制造商→分销商→零售商→用户）.⑵用户牵引式：①特点（集成度高、数据交换迅速、、缓冲库存量低、反应迅速）；②流程（供应商←制造商←分销商←零售商←用户）.10.推—拉结合(de)供应链系统：拉动式（效率型,供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力,主张快速响应客户(de)需求）、推动式（响应型,供应链上游一端更多(de)是以预测驱动生产和供应）.第三章供应链(de)构建与优化1.供应链管理体系构建总体模型：⑴供应链环境下(de)运作组织与管理；⑵供应链环境下(de)物流管理；⑶基于供应链(de)信息支持系统.2.供应链构建(de)设计原则：①简洁性原则；②集优（互补性）原则；③协调性原则；④动态性（不确定性）原则；⑤创新性原则；⑥战略性原则；⑦自顶向下和自底向上相结合(de)设计原则.3.基于产品(de)供应链设计策略：⑴产品类型：创新型(高边际利润、不稳定需求)、功能型(边际利润低、需求稳定).⑵基于产品(de)供应链设计步骤：①分析市场竞争环境；②分析企业现状；③提出供应链设计项目；④建立供应链设计目标；⑤分析供应链(de)组成；⑥分析和评价可能性；⑦设计和产生新(de)供应链；⑧检验供应链.第四章供应链合作伙伴选择与评价1.供应链合作关系(de)定义：是供应商与制造商之间,在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利(de)协议关系；也就是供应商-制造商关系,或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系.2.基于战略合作伙伴关系(de)企业集成模式：①微观集成（同步化作业,后勤保障,服务协作）→ERP/MRP2计划→②中观集成（信息共享,技术支持,联合开发）→INTERNET,EDI→③宏观集成（资源优化配置,委托实现机制,企业合作）.3.建立供应链合作关系(de)重要意义：⑴对于制造商/买主：①降低成本（合同成本）；②实现数量折扣、稳定而有竞争力(de)价格；③提高产品质量和降低库存水平；④改善时间管理；⑤缩短交货提前期和提高可靠性；⑥提高面向工艺(de)企业规划；⑦更好(de)产品设计和更快(de)对需求变化(de)反映速度；⑧强化数据信息(de)获取和管理机制.⑵对于供应商/卖主：①保证有稳定(de)市场需求；②对用户需求有更好(de)了解/理解；③提高运作质量；④降低生产成本；⑤提高零部件生产质量；⑥提高对买主交货期改变(de)反应速度和柔性；⑦获得更高(de)利润（相比非战略合作关系(de)供应商而言）.⑶对于双方：①改善相互之间(de)交流；②实现共同(de)期望和目标；③共担风险和共享利益；④共同参与产品和工艺开发,实现相互之间(de)工艺集成、技术和物理集成；⑤减少外在因素(de)影响及其造成(de)风险；⑥降低投机思想和投机几率；⑦增强矛盾冲突解决能力；⑧在订单、生产、运输方面实现规模效益,与降低成本；⑨减少管理成本；⑩提高资产利用率.4.建立供应链合作关系(de)步骤：①建立供应链战略合作关系(de)需求分析；②确定标准,选择供应商,选择合作伙伴；③正式建立合作关系；④实施和加强战略合作关系.5.建立供应链合作关系(de)制约因素：①企业高层(de)意愿；②企业间(de)沟通与协商；③流程一致性；④文化；⑤利益；⑥信息；⑦信任；⑧选择与定位.6.集成化供应链管理环境下合作伙伴(de)类型：①战略性合作伙伴；②有影响力(de)合作伙伴；③竞争性/技术性合作伙伴；④普通合作伙伴.7.综合评价指标体系(de)设置原则：系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性原则.8.综合评价指标体系结构：①目标层（企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统、企业环境）；②影响合作伙伴选择(de)具体因素；③与其相关(de)细分因素.9.合作伙伴选择方法概述：①直观判断法（选择企业非主要合作伙伴）；②招标法（订购数量大,合作伙伴竞争激烈）；③协商选择法（供货方较多,企业难以抉择时）；④采购成本比较法（对质量和交货期都能满足要求(de)合作伙伴）；⑤ABC成本法；⑥层次分析法；⑦合作伙伴选择(de)神经网络算法. 10.合作伙伴综合评价、选择(de)步骤:①分析市场竞争环境；②建立合作伙伴选择目标；③建立合作伙伴评价标准；④成立评价小组；⑤合作伙伴参与；⑥评价合作伙伴；⑦实施供应链合作伙伴关系.第五章供应链运作(de)协调管理1.供应链中(de)需求变异放大现象原因：①需求预测修正；②产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；③大批量订购；④配给和短缺之间(de)博弈.2.曲棍球棒现象原因：①公司对销售人员(de)周期性考评及激励政策；②促销政策.3.双重边际效益根本原因：企业个体利益最大化(de)目标与整体利益最大化(de)目标不一致.4.物料齐套比率差(de)现象影响：①订单延误；②库存周转率低；③外购件压库现象严重；④成本上升；⑤制造商—供应商—客户关系恶化.5.缓解需求变异放大现象(de)方法：①提高供应链企业对需求信息(de)共享性；②科学确定定价策略（每天低价策略；分期供货契约策略）；③提高运营管理水平,缩短提前期（EDI技术、CAO技术、订货看板管理技术；第三方物流(de)配送系统）；④提高供应能力(de)透明度（通过共享生产能力与库存信息,通过共担风险、利润共享(de)策略；联合库存）.6.缓解曲棍球棒现象(de)方法：①天天低价(de)政策；②采用总量折扣和定期对部分产品降价向结合(de)方式；③对不同(de)经销商采用不同(de)统计和考核周期；④与经销商共享需求信息和改进预测方法；⑤最好(de)方法是公司能够根据每期经销商(de)实际销量提供折扣方案.7.缓解物料齐套比率差(de)方法：基于集配中心(de)供应链协同运作模式（整合库存、多方协同、匹配供应、直送工位）.8.供应契约参数：决策权(de)确定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式（价格、订单、商誉、信息、淘汰激励）、信息共享机制.9.10.供应契约分类：⑴按照合作程度划分：单方决策型、联合决策型；⑵按照需求(de)特点划分：需求确定型、需求不确定型；⑶按照契约参数划分：削价、回购、备货、收入共享、最小购买数量、数量折扣、数量柔性、带有期权(de)数量柔性、质量担保契约.11.回购契约：①如果零售商处理剩余库存(de)残值高于供应商处理库存(de)残值,回购(de)效率就会降低；②返回货物将产生运输成本；③非理性(de)零售商会过度购买,增加了供应链(de)不确定性；④使零售商推销商品(de)积极性下降；⑤如果制造商有生产能力限制,会引起零售商(de)短缺博弈,从而导致长鞭效应.第七章供应链管理环境下(de)生产计划与控制1.现行生产计划及控制与供应链管理思想(de)差距：①决策信息来源(de)差距（多源信息）；②决策模式(de)差距（决策群体性、分布性）；③信息反馈机制(de)差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）；④计划运行环境(de)差异（不确定性、动态性）.2.供应链管理环境下生产计划(de)制定：①具有纵向和横向(de)信息集成过程；②丰富了能力平衡在计划中(de)作用；③计划(de)循环过程突破了企业(de)限制.3.供应链管理环境下(de)生产控制新特点：①生产进度控制；②供应链(de)生产节奏控制；③提前期管理；④库存控制在制品管理.4.CPFR(de)业务模型流程：①供应链伙伴达成CPFR合作协议；②制定共同(de)业务计划；③制定销售预测；④识别销售(de)例外情况；⑤销售预测(de)例外是否在范围内；⑥建立订单预测；⑦识别订单预测(de)例外情况；⑧订单预测(de)例外情况是否在范围内；⑨订单产生.5.CPFR主要原则：①最终消费者需求是CPFR关注重点；②零售商和制造商在各个层级合作；③促向不再作为干扰供应链运作(de)要素；④联合预测和规划以减少供应链(de)例外；⑤例外处理系统化.第八章JIT、QR与供应链管理1.JIT(de)基本思想与哲理：①按需生产哲理；②全员参与,充分授权哲理；③消除浪费哲理；④“零库存”哲理；⑤尽善尽美、永无止境(de)哲理.2.QR：⑴定义：指通过共享信息资源,来建立一个快速供应体系来实现销售额增长,以达到顾客服务(de)最大化及库存量,商品缺货,商品风险和减价最小化(de)目(de).⑵实施步骤：①条形码与EDI；②固定周期补货；③先进(de)补货联盟；④零售空间管理；⑤联合产品开发；⑥快速响应(de)集成.⑶成功条件：①信息共享,竞合关系；②先进(de)信息技术；③必须改变传统(de)经营方式,革新企业(de)经营意识和组织；④供应方必须缩短生产周期、降低商品库存.3.ECR：⑴定义：有效客户反应,是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动(de)整合,以最低(de)成本,最快、最好地实现消费者需求(de)流通模式.⑵战略体现：①高效(de)店铺空间安排；②高效(de)商品补充；③高效(de)促销活动；④高效(de)新产品开发与市场投入.⑶系统构建：①营销技术（CM、SM）；②物流技术（CRP、CAO、ASN、VMI、交叉配送、店铺直送方式）；③信息技术（EDI、POS）；④组织革新技术（组织革新、合作关系建立）.⑷预期效益：①减少存货成本；②较低(de)商品售价；③降低缺货率；④销售额（量）提升.4.ECR和QR(de)共同特征：①共同(de)外部变化；②解决恶劣(de)关系；③共同(de)战略；④共同(de)目标；⑤共同(de)威胁；⑥共同(de)错误.第十章供应链管理下(de)库存控制1.供应链中(de)不确定性：⑴供应链中不确定性(de)表现形式：衔接不确定性和运作不确定性.⑵供应链中不确定性(de)来源：①供应商不确定性（提前期(de)不确定性、订货量(de)不确定性）；②生产者不确定性（制造商本身(de)生产系统(de)可靠性）；③顾客不确定性（需求预测(de)偏差、购买力(de)波动、从众心理和个性特征）.⑶供应链中不确定性产生(de)原因：①需求预测水平造成(de)不确定性；②决策信息(de)可获性、透明性、可靠性；③决策过程(de)影响,特别是决策人(de)心理影响.⑷对库存(de)影响：由增加企业间(de)信息壁垒和沟通(de)障碍,产生信息(de)堵塞与封闭,库存不得不建立.2.VMI实施原则：①合作性原则；②互惠原则；③目标一致性原则；④持续改进原则.3.采用VMI(de)必要性：（1）成本降低：①缓和了需求(de)不确定性；②解决了有冲突(de)执行标准带来(de)两难情况；③补货频率通常由每月提高到每周甚至每天,这会使双方都受益；④更大(de)协调将支持供应商对平稳生产(de)需求,而不必牺牲购买者(de)服务和储存目标；⑤使运输成本减少.（2）服务改善：在多用户补货订单、递送间(de)协调大大(de)改善了服务水平；可以使产品更新更加方便；VMI中运用(de)运输过程更进一步改善了顾客服务；在VMI下实现了存货平衡.4.VMI(de)实施步骤：①建立顾客情报信息系统；②建立销售网络管理系统；③建立供应商与分销商（批发商）(de)合作框架协议；④组织机构(de)变革.5.VMI实施(de)关键：①建立一种订单(de)标准处理模式；②库存状态透明性.6.“供应商-3PL-制造商”VMI模式(de)优势：形成了规模效应,降低了库存管理(de)总成本；推动了合作三方（供应商、制造商、3PL）之间(de)信息交换和整合.7.联合库存管理定义：是一种在VMI(de)基础上发展起来(de)上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担(de)库存管理模式.8.供应链管理环境下库存控制中存在(de)问题：⑴总体：信息类问题、供应链运作问题、供应链(de)战略与规划问题.⑵具体：①缺乏供应链(de)整体观念；②对用户服务(de)理解与定义不恰当；③不准确(de)交货状态数据；④低效率(de)信息传递系统；⑤库存控制策略简单化；⑥缺乏合作与协调性；⑦产品(de)生产过程设计没有考虑供应链上(de)库存影响.供应链绩效管理1.现行企业绩效评价指标(de)特点：①数据来源于财务结果,在时间上略为滞后；②评价企业职能部门工作完成情况,不能对企业业务流程进行评价；③侧重于事后分析.2.供应链绩效指标(de)特点：①应能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下游企业之间(de)运营状况；②考虑个节点企业(de)绩效对供应链(de)影响.3.供应链绩效评价应遵循(de)原则：①应突出重点,要对关键绩效指标进行分析；②采用能反映供应链业务流程(de)绩效指标体系；③反映整个供应链(de)运营情况；④采用实时分析与评价(de)方法,要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营(de)信息上去；⑤把评价对象扩大到供应链(de)相互关系上去.4.供应链绩效评价(de)作用：①用于对整个供应链(de)运行效果进行评价；②用于对整个供应链上(de)各个成员企业进行评价；③用于对整个供应链企业间合作关系进行评价；④用于对企业(de)激励作用.5.供应链绩效评价应考虑(de)三方面：①内部绩效度量：是单个企业内部(de)绩效度量（内容：成本、客户服务、生存率、质量、良好(de)管理）；②外部绩效度量：是企业间(de)绩效度量（内容：用户满意度、最佳实践标杆等）；③供应链综合绩效度量：是供应链总体绩效度量（内容：用户满意度、订单响应时间、成本、资产增值）6.供应链绩效评价(de)新特征：①比传统(de)更集约化；②注重组织未来发展性；③更注重外部测控、内外一致；④财务、非财务指标并重,长期发展与短期利润有效组合；⑤注重指标间(de)平衡；⑥管理与合作伙伴合同关系(de)管理操作性强、易.7.ROF：①Resources：库存水平、人力资源、设备利用、能源使用和成本等；②Output：客户响应、质量及最终产成品(de)数量；③Flexibility：范围柔性和响应柔性.8.SCOR（供应链运作参考模型）组成部分：①对复杂业务流程因素(de)描述标准；②用于和客观(de)企业外部参考点(de)流程绩效比较(de)标杆法标准；③对第一流管理实践(de)描述体系；④能保证最优实施效果(de)软件产品.9.标杆法流程：企业流程重组→标杆法→最优实践分析→流程参考模型.10.供应链评价标准：敏捷性；调整供应链网络结构能力；供应链各节点利益(de)协调性.。
供应链管理重点马士华
导论1. 供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2. 供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3■供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4. 供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化一企业机会成本增加一实行业务外包一企业间交易成本增加一企业间合作与联盟一供应链管理。
5■传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；② 供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6■供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争一合作一协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方一卖方协调、生产一分销协调、库存一分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于In ternet的供应链协调机制）。
7. 供应链管理的基本思想1. “横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
供应链管理基础马士华版本
运用PDCA循环、六西格玛等持续改进方法，不断优化生产流程和 管理体系。
员工培训与激励
加强员工培训，提高员工技能水平；建立激励机制，激发员工参与 持续改进的积极性。
销售与分销管理
05
销售渠道选择与评价
直接销售渠道
包括直销、互联网销售等，适合标准化产品和高价值 产品。
间接销售渠道
包括经销商、代理商等，适合产品种类多、市场覆盖 面广的企业。
平衡计分卡
将财务指标与非财务指标相结合 节和重要目 标，制定具体的绩效指标进行评
价。
关键绩效指标（KPI）
通过寻找行业内外的优秀供应链 企业作为标杆，对比自身绩效表 现，找出差距并制定改进措施。
标杆管理
运用统计分析、数据挖掘等技术 手段，对供应链绩效数据进行深 入分析和挖掘，发现潜在问题和 改进机会。
营造改进氛围
在企业内部营造积极向上、勇于创新的改进氛围，鼓励员工敢于尝试 、勇于创新，为供应链的持续改进注入源源不断的动力。
THANKS.
供应链管理基础马士华 版本
contents
目录
• 供应链管理概述 • 供应链战略规划 • 采购与供应管理 • 生产与运作管理 • 销售与分销管理 • 供应链绩效评价与改进
供应链管理概述
01
供应链定义与特点
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品 ，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的 功能网链结构。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求、存在风险和不确定性。
供应链管理重要性
01
马士华版供应链管理复习题
马士华版供应链管理复习题1供应链旳概念是在(C. 20世纪80年代)提出来旳。
2根据供应链存在旳(A 稳定性)划分，可以将供应链分为稳定旳供应链和动态旳供应链。
3．供应链管理是一种(A 集成)旳管理思想和措施。
4供应链管理是一种全新旳管理理念和措施，其关键是强调运用(A 集成)旳思想和理念指导企业旳行为实践。
5．供应链管理是采用(A系统)措施整合优化供应商、生产制造商、零售商旳业务流程。
6供应链管理必须以(B客户)为中心，使整个供应链成为一种具有高度竞争力旳、能为消费者提供最大价值旳源泉。
7供应链管理是物流运作管理旳扩展，是物流发展到(B集约化)阶段旳产物。
8如下不是供应链管理特性旳是(D管理系统旳复杂性增长，系统边界日益清晰)。
9．供应链(A设计)是实行供应链管理旳基础。
10不一样旳行业，不一样旳企业，其供应链形态一般(B不一样)。
11可以通过对(A供应链总成本)旳优化核算来找出最优旳合作企业组合，设计低成本旳供应链。
12．从关键企业战略发展旳角度设计供应链，有助于建立稳定旳(B供应链体系模型)。
13一种企业应尽量考虑(D多级)供应商或分销商，这样有助于从整体上理解供应链旳运行状态。
14．供应商与制造商旳互换不仅仅是物质上旳互换，还包括一系列可见和不可见旳(D服务)。
15．建立供应商与制造商之间旳战略合作关系能给(各方)带来利益。
16对于长期需求而言，合作伙伴规定能保持较高旳竞争力和增值率，因此最佳选择(A战略性合作伙伴关系)。
17 (A纵向)伙伴选择重要是面向上、下游企业关系旳伙伴选择。
18供应链是围绕(C关键企业建立起来旳。
19迅速反应(QR)是零售商及其(C供应商)亲密合作旳方略。
20. ECR旳最终目旳是建立一种具有高效反应能力和以(A客户需求)为基础旳系统。
21．(C CM )又称品种管理或店铺货架管理．是一种重要旳供应链管理措施。
22．CPFR是现代企业供应链整合旳发展概念，是一种(B协同式)旳供应链管理措施。
第5章 供应链合作伙伴选择与评价 (2)
第3节
供应链合作伙伴选择的指标体系
一、供应商选择的影响因素
价格因素：原材料、部品等。 质量因素：原材料、部品质量等。 交货期因素：交货期的是否能满足要求 交货准时性因素： 品种柔性因素： 开发能力因素： 特殊工艺能力因素： 其它影响因素：
28
基本考虑
合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 拥有相同的价值观和战略思想
原则
工艺与技术的连贯性
企业的业绩和经营状况
有效的交流和信息共享 合作伙伴不要求过多，而在于少而精
29
二、综合评价指标体系的设置
系统全面性原则
简明科学性原则 稳定可比性原则 灵活可操作性原则
30
三、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型
高 增 值 率 % 有影响的 合作伙伴 战略性合作伙伴
供应链在不同国家法域的协调问题
34
案例1 国内面皮供应商与肯德基失之交臂
据报道，肯德基新推出的“墨西哥鸡肉卷”在中国近700家餐厅 甫一上市，就大受欢迎。但是令人遗憾的是，这个看似简单的洋肉卷 除调料“莎莎酱”进口外，连外面那层薄薄的面皮也要进口。实际上， 肯德基一直致力于在国内寻找供应商，不过在整个中国却找不到一家 合格的面皮供应商。因为所有的面皮都要做到大小、厚度、规格、韧 性、温度控制一模一样，而且要求保证每日的供应数量和质量持续和 长期稳定，其背后更深层次的要求是供应商整个生产的所有环节和物 流过程标准、高效、精确和安全，因而要求供应商要有长期的战略考 虑。这对国内面皮供应商而言是一个很好的机会，但遗憾的是，国内 很多供应商更看重的是短期利润，不能致力于长期的标准和稳定发展， 不愿下功夫整合供应链系统，因此肯德基在国内找不到合适供应商的 情况下，不得不从美国和澳大利亚进口面皮。 问题：你从国内面皮供应商与肯德基失之交臂的案例中悟出了什么道 理？
供应链管理系统重点(马士华版)
第一章供应链管理产生的时代背景1.21世纪企业面临的环境特征p1——p2（1）信息爆炸的压力。
（2）技术进步越来越快。
（3）高新技术的使用范围越来越广。
（4）市场和劳务竞争全球化。
（5）产品研制开发的难度越来越大。
（6）可持续发展的要求。
（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。
2.21世纪全球市场竞争的主要特点p4--p5（1）产品生命周期越来越短（2）产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高（4）对产品和服务的期望越来越高3.传统管理模式的缺陷p9增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险4.基于单个企业的管理模式p10成组技术（Group Technology）柔性制造系统（FMC到FMS）减少零件变化（Variety Reduction Program, VRP ）计算机集成制造系统（CIMS ）5.基于扩展企业的管理模式p12（1）里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM）（2）虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。
“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain)供应链管理(Supply Chain Management, SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟6.供应链管理思想产生的必然性p14（1）21世纪面临的市场空间和形态的变化；（2）传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性；（3）传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”；（4）交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
供应链管理复习材料马士华第二版
一、名词解释1、供给链管理( ,简称)：就是指在满足一定的客户效劳水平的条件下，为了使整个供给链系统本钱到达最小而把供给商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进展的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
供给链管理包括方案、采购、制造、配送、退货五大根本内容。
2、〔， ,合作方案、预测及补给〕是一种供给链方案和运作管理的新哲理，通过合理管理业务过程和共享信息来改善零售商和供给商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终到达提高供给链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。
是在共同预测和补货的根底上，进一步推动共同方案的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的方案工作〔如生产方案、库存方案、配送方案、销售规划等〕也由供给链降低销售商的存货量的同时，也增加了供给商的销售额。
3、，〕，是一种在制造商和供给商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的本钱优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供给商管理库存。
4、联合库存管理( ，)，是一种在的根底上开展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。
联合库存管理强调供给链中各个节点同时参及，共同制定库存方案，使供给链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供给链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。
5、准时生产方式〔简称〕，又称作无库存生产方式〔〕，零库存〔〕，一个流〔〕或者超级市场生产方式，准时制指的是，将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。
6、牛鞭效应( )，牛鞭效应，是供给链管理的根本原理之一,经济学上的一个术语，指的是供给链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供给商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
华中科技大学教授马士华合作伙伴选择培训
2020/11/13
华中科技大学教授马士华合作伙伴选 择培训
合作协调的供应链关系的重要性
信息公开 年购入量保证 产品共同开发
信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证
信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证 产品共同开发
供应商
厂商
物流 企业
批发商
5: 合作伙伴参与
反馈
6:评价合作伙伴
选择 7:实施供应链合作关系
工具 技术
华中科技大学教授马士华合作伙伴选 择培训
合作伙伴分类矩阵
增
值
率
有影响力
战略性合作伙伴
的合作伙伴 高
普通合作伙伴
竞争性/技术性 合作伙伴
低
低
高
竞争力
华中科技大学教授马士华合作伙伴选 择培训
合作伙伴的选择方法
1）直观判断法 2）招标法 3）协商选择法 4）采购成本比较法 5）ABC成本法 6）层次分析法 7）合作伙伴选择的神经网络算法
3）国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本” （incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题 中的“败德行为”相当严重。
4）企业合作关系中短期行为普遍存在。
5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动 性不高。
6）企业与企业之间信息传递工具落后。
华中科技大学教授马士华合作伙伴选 择培训
2）对于供应商/卖主
– 保证有稳定的市场需求
– 对用户需求更好的了解/理解 – 提高运作质量
华中科技大学教授马士华合作伙伴选 择培训
– 提高零部件生产质量 – 降低生产成本 – 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 – 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商） 3）对于双方 – 改善相互之间的交流 – 实现共同的期望和目标 – 共担风险和共享利益 – 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技
合作伙伴评价与选择探讨概要
绪论（一）供应链合作伙伴选择的目的和意义供应链条件下选择合作伙伴[1][2]是为了增强供应链整体的竞争能力而合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。
合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。
传统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产快速反应，企业业务重构就必须包括合作伙伴的评价选择。
供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任、供应链成员间共享优势的长期性、战略性的协同发展关系。
建立供应链战略合作关系能够给合作伙伴及客户带来多方面的益处，而供应链合作伙伴的选择是供应链运行的前提和基础，直接关系到企业的生存与发展具有非常重要的意义。
（二）国内外文献[1]李华焰、马士华、林勇：《基于供应链管理的合作伙伴选择问题初探》[J]；《物流技术》2001（3），27-30；[2]邵杨.《供应链中战略性供应商选择与评价问题的研究》[D] .长春:长春工业大学 ,2004；[3]Vas ja Navarho & Du an Les jak, Factors Affecting EvaluationofE- Business Projects[C]；18th Bled Conference, e integration in Action,Bled, Slovenia, June 6- 8, 2005, 71- 81.[4]Alan Harrison,Removal Hock: Logistics Management andStrategy, Pearson Education limited,2005；（三）概括在集成化供应链管理环境下建立战略性合作伙伴关系,能够降低供应链总成本,降低库存水平，增强信息共享,改善相互之间的交流,保持战略伙伴相互之间操作的一贯性,产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高。
供应链管理重点(马士华版)汇编
学习-----好资料第一章供应链管理产生的时代背景1.21世纪企业面临的环境特征pl―― p2（1信息爆炸的压力。
（2）技术进步越来越快。
（3）高新技术的使用范围越来越广。
（4）市场和劳务竞争全球化。
（5）产品研制开发的难度越来越大。
（6）可持续发展的要求。
（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。
2.21世纪全球市场竞争的主要特点p4--p5（1）产品生命周期越来越短（2）产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高（4）对产品和服务的期望越来越高3•传统管理模式的缺陷p9增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险4.基于单个企业的管理模式p10成组技术（Group Techno logy ）柔性制造系统（FMC到FMS ）减少零件变化（Variety Reduction Program, VRP ）计算机集成制造系统（CIMS ）5基于扩展企业的管理模式p12（1）里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM ）（2）虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win ）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。
“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链（Supply Chai n）供应链管理（Supply Chain Management, SCM）使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟6•供应链管理思想产生的必然性p14（1）21世纪面临的市场空间和形态的变化；（2）传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性；（3）传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”；（ 4 ）交易成本变动形成的无限动力学习-----好资料市场需求与竞争环境变化T企业机会成本增加T实行业务外包T企业间交易成本增加T企业间合作与联盟T供应链管理。