效率工资视角下薪酬外部竞争性研究
薪酬水平及其外部竞争性
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优点:能够吸引大量可供选择的求职者,可以降低员工的离职率, 优点:能够吸引大量可供选择的求职者,可以降低员工的离职率,降低企 业的薪酬管理费用,有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷, 业的薪酬管理费用,有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷,有利于企 业的形象和知名度。 业的形象和知名度。 缺点:企业往往有很大的管理压力。 缺点:企业往往有很大的管理压力。因为企业支付较高的薪酬雇佣了大量 有能力的员工,但是如果不能合理配置这些员工, 有能力的员工,但是如果不能合理配置这些员工,不能将企业的高投入转 化为高产出、高回报,高薪给企业带来的就不是资本而是一种成本负担。 化为高产出、高回报,高薪给企业带来的就不是资本而是一种成本负担。
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二、产品市场对薪酬水平决策的影响
劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的低限, 劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的低限,产品或服务市场则明 确了企业可能支付的薪酬水平的高限。 确了企业可能支付的薪酬水平的高限。产品或服务市场上的以下两种情况会影响 企业的实际支付能力。 企业的实际支付能力。 1.产品市场上的竞争程度。企业产品常见的是垄断竞争性的市场结构,企业 产品市场上的竞争程度。企业产品常见的是垄断竞争性的市场结构, 产品市场上的竞争程度 的产品既与其他企业的产品有一定的差异又存在一定的可替代性。 的产品既与其他企业的产品有一定的差异又存在一定的可替代性。完全处于竞争 或接近完全竞争市场上的企业是没有能力提高自己产品的价格的,价格上涨必然 或接近完全竞争市场上的企业是没有能力提高自己产品的价格的, 销售量下降, 销售量下降,垄断地位上的企业在一定范围内是可以随心所欲地确定确定产品价 格。所以,产品市场的竞争程度对薪酬水平决策的影响是相当重要的,如果企业 所以,产品市场的竞争程度对薪酬水平决策的影响是相当重要的, 在垄断地位上,就能够获得超出市场平均利润水平的垄断利润, 在垄断地位上,就能够获得超出市场平均利润水平的垄断利润,利润的增加为企 业在劳动力市场上的薪酬决策提高了强有力的保障。 业在劳动力市场上的薪酬决策提高了强有力的保障。 2.企业产品的市场需求水平。当组织的薪酬水平比较高,可以通过提高产品 企业产品的市场需求水平。当组织的薪酬水平比较高, 企业产品的市场需求水平 或服务的价格将薪酬水平高出市场平均水平的部分转嫁到顾客身上, 或服务的价格将薪酬水平高出市场平均水平的部分转嫁到顾客身上,或者在原产 品价格不变的情况从总收入中拨出更多的份额作为劳动力成本。 品价格不变的情况从总收入中拨出更多的份额作为劳动力成本。
第五章 薪酬水平及其外部竞争性
7
采用这种薪酬战略的组织要时刻关注外部市场的变化,及时地调整自 身的薪酬水平,使组织的薪酬与市场的薪酬水平保持基本一致。但是,这 种调整在很多情况下存在时间滞后,组织可能是在一些优秀的员工已经离 职后才发现自己的薪酬水平已经落后于市场,所以跟随型薪酬策略的企业 必须要做好市场薪酬调查工作。
薪酬水平
显然,实施滞后型策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的,而 且长期实施还会导致员工的离职率会很高,但是也有很多企业采用这种 薪酬策略,更多的是把它当作一种过渡策略,帮助企业快速成长。所以 针对这种策略的不足,优秀的企业管理者要有其他的措施来吸引、保留 员工。
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薪酬水平
市场
组织
5%
时间 时间1 时间2
薪酬水平 组织 市场
5~10%
时间1
时间2
时间
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㈡跟随型策略
根据市场平均水平来确定本组织的薪酬水平,是一种最常用 的薪酬政策,大多数企业都采取这种类型的策略。实施这种策略 的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的薪酬 水平保持基本的一致,不至于在产品市场上处于不利地位,同时 又希望自己能够有一定的员工吸引和保留能力,不至于在劳动力 市场上输给竞争对手。采取这种薪酬战略的组织的风险可能是最 小的,但是它在吸引优秀人才方面没有什么优势。所以这种企业 在招聘员工时往往会参加大型的招聘会,通过多花时间、广泛搜 集、精挑细选的方式来招聘和启用优秀的员工。
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二、薪酬调查的实施步骤
分为三个阶段:准备阶段、实施阶段、结果分析阶段。 1.准备阶段:设计薪酬调查问卷并实施调查之前所要做的工作。 ⑴根据需要审查已有薪酬调查数据、确定调查的必要性及其实施方式。 如果企业或政府有关部门发布的劳动力市场价位资料,已出版的一些权威统 计资料都还不能满足企业的需要,那么企业就应该考虑下一个问题,即由谁 来做薪酬调查?现实中,很多企业都是利用第三方来完成薪酬调查。
薪酬水平的外部竞争性共38页文档
END
薪酬水平的外部竞争性
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6、黄金时代是在我们的前面,而不在 我们的 后面。
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7、心急吃不了热汤圆。
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8、你可以很有个性,但某些时候请收 敛。
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Байду номын сангаас
9、只为成功找方法,不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
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10、只要下定决心克服恐惧,便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为,请 记住, 除了在 脑海中 ,恐惧 无处藏 身。-- 戴尔. 卡耐基 。
16、业余生活要有意义,不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰,也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人,而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着,就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书,莫被书掌握;要为生而读,莫为读而生。——布尔沃
薪酬水平及其外部竞争性
薪酬水平及其外部竞争性决策的类型
薪酬领先政策 市场追随政策 拖后政策 混合政策
混合政策
混合政策,是指企业在确定薪酬水平时,根据职位的类 型或员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策,而不是 对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。
混合政策的应用实例
薪酬的外部竞争性应当落实到职位或职位族上,而不能简单地停留在企业 层面上
薪酬水平及其外部竞争性的概念
外部竞争性与内部公平性的关系
岗位评价的结果体现为内部一致性
矛 盾
而内部的一致性往往与外部竞争性产生矛盾
因为不同类型的人力资源其市场供求是不一样的
传统的作法:企业会更多地考虑薪酬的内部一致性
新型的作法:企业会更多地考虑薪酬的外部竞争性 而不是内部一致性
的行为
薪酬水平及其外部竞争性决策的类型
薪酬领先政策 市场追随政策 拖后政策 混合政策
薪酬领先政策
特征
➢ 企业规模较大,投资报酬率较高 ➢ 薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低 ➢ 产品市场上的竞争者少
企业实践
➢ 惠普、摩托罗拉、华为 ➢ 高薪政策帮助企业获得大量创造性人才
薪酬领先政策
薪酬领先政策 市场追随政策 拖后政策 混合政策
拖后政策(低薪策略)
采用这种政策的企业特征
➢ 企业规模小(中小企业) ➢ 处于竞争性产品市场 ➢ 边际利润率比较低 ➢ 成本承受力弱
不利影响
➢ 很难吸引高质量员工 ➢ 员工流失率高
拖后政策
收益
➢ 往往以未来收益作为补偿 ➢ 有助于提高员工对组织的承诺 ➢ 有助于培养团队意识,并改善绩效 ➢ 它还可以通过富有挑战性的工作、理想的工作地点、
薪酬外部竞争性的四种决策类型
薪酬外部竞争性的四种决策类型薪酬决策是组织中的重要管理决策之一,它直接关系到组织的人力资源管理和激励机制的建立。
在薪酬决策中,外部竞争性是一个重要考虑因素。
外部竞争性意味着组织需要根据市场竞争情况来制定和调整薪酬方案,以吸引和留住优秀的员工,从而保持竞争优势。
以下将介绍四种薪酬外部竞争性的决策类型。
第一种类型是根据行业薪酬水平做出决策。
在许多行业中,薪酬水平存在较大的差异。
有些行业薪酬较高,如金融服务、科技等;而有些行业薪酬较低,如零售、餐饮等。
因此,组织需要了解自身所在行业的薪酬水平,并根据行业薪酬水平制定相应的薪酬方案。
如果组织的薪酬水平低于行业平均水平,很可能会导致人才流失和人员稳定性下降,因此应考虑适当提高薪酬水平以保持竞争力。
第二种类型是根据地区薪酬水平做出决策。
不同地区的薪酬水平也存在差异。
通常,一线城市的薪酬水平较高,而二线及以下城市的薪酬水平较低。
组织在制定薪酬方案时,应考虑所在地区的薪酬水平,以及吸引和留住优秀人才所需的薪酬水平。
如果组织所在地区的薪酬水平低于其他地区,可能会面临人员流失和竞争力下降的情况,因此应适当提高地区薪酬水平。
第三种类型是根据职位竞争情况做出决策。
不同职位的竞争情况也会影响薪酬决策。
对于一些紧缺人才和高需求职位,组织需要提供较高的薪酬以吸引和留住人才。
相反,对于一些需求较低的职位,组织可以提供较低的薪酬水平。
因此,组织需要根据不同职位的市场供求情况来制定不同的薪酬方案,以确保合理的激励机制和资源配置。
最后一种类型是根据员工绩效水平做出决策。
员工的绩效水平是薪酬决策的重要参考因素。
通常情况下,绩效优秀的员工可以获得更高的薪酬,而绩效较差的员工则薪酬较低。
这种区别薪酬的做法既可以激励员工提高绩效,又能保持员工之间的公平感。
因此,组织需要根据员工的绩效水平来确定不同的薪酬待遇,从而激励员工的积极性和动力。
综上所述,薪酬决策中外部竞争性是一个需要考虑的重要因素。
第五章--薪酬水平及其外部竞争性【可编辑范本】
第五章薪酬水平及其外部竞争性本章的主要内容:第一节薪酬水平及其外部竞争性决策第二节薪酬水平决策的主要影响因素第三节市场薪酬调查详细讲义:第一节薪酬水平及其外部竞争性决策一、薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用1、如何理解薪酬水平及其外部竞争性薪酬水平是指组织之间的薪酬关系,组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。
而一个组织所支付的薪酬水平的高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力的强弱,因此,所谓薪酬的外部竞争性,实际上是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小.薪酬的外部竞争性应当落实到职位或职位族上,而不能仅仅停留在企业层面上。
正确处理薪酬的外部竞争性与薪酬的内部一致性关系。
准确、及时掌握劳动力市场上的薪酬信息,适时调整自己的薪酬水平。
2、薪酬水平及其外部竞争性的作用(1)吸引、保留和激励员工(2)控制劳动力成本(3)塑造企业形象二、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型1、薪酬领袖政策薪酬领袖政策又称领先型薪酬政策.薪酬领袖政策的优点:①吸引大批可供选择的求职者,从而提高企业所招募和雇佣员工的质量;②减少公司在员工甄选方面所支付的费用;③增加了员工的离职成本,有助于提高员工的绩效;④节省薪酬管理成本;⑤有利于减少因薪酬问题引起的劳动纠纷,提高公司的形象和知名度.薪酬领袖政策的局限:薪酬成本较高,如果高投入不能转化为高产出,那么高薪会给企业带来负担。
采用这种薪酬政策的企业通常具有以下特征:①规模较大;②投资回报率较高;③薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例低;④在产品市场上的竞争者少.采用薪酬领袖政策的企业,在每年年底调薪时,考虑到下一年度全年市场薪酬水平的变动走势,然后来确定本企业下年度全年的薪酬水平,并确保本企业的薪酬水平在全年中都高于市场平均水平。
如下图1所示。
来年变化轨迹年初年中年终图1 领袖型企业的薪酬调整思路2、市场追随政策市场追随政策又可称为市场匹配政策,实际上就是根据市场平均水平来确定本企业薪酬定位的一种常用做法。
第三章薪酬水平及外部竞争性
年初
18
年中
年末
薪酬水平及外部竞争性
薪酬管理者采用跟随型政策的三个理由: 1、薪酬水平低于竞争对手,会影响组织的招
聘;会令组织内员工不满;会造成人才的流失。
方法:根据预测到的下年年底时的市场平均薪酬状况, 来确定企业下年度全年的薪酬水平。保证企业在全年 中都比市场水平高,在年底与市场水平持平。
本企业薪酬
预测市场薪 酬来年变化 轨迹
年初
年中
年末
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薪酬水平及外部竞争性
企业采取领先型薪酬策略一般有三种情况: 企业具有雄厚的实力 企业急需某类人才 工作可能具有某些明显劣势 采用这种策略的企业通常具有这样的特征: 投资回报率较高 薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低 产品市场上的竞争者少
组织因素
行业、规模、战略
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薪酬水平及外部竞争性
(一)劳动力市场对薪酬水平的影响
劳动力市场的基本假设
❖企业的目标是追求利润最大化 ❖所有员工是同质的,因此是可替代的 ❖薪酬水平反映了与雇用有关的所有成本 ❖雇主所面临的市场是具有竞争性的
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薪酬水平及外部竞争性
1、劳动力市场运行的基本原理
劳动力市场由劳动力的供求关系决定。这种供求关系影响到企业的雇佣量 和薪酬水平以及劳动力的流动。
5美元新政还在一定程度上引导了社会风尚。对工人来说, 5美元不是唾手可得的,福特还设定了相应条件,比如说 同家人生活在一起的已婚者,需乐意照顾家庭;年龄22岁 以上的单身,为人要节俭;22岁以下的青年应有照顾和帮 助近亲或血亲的愿望。而为了落实这一切,福特公司还有 专职的人在考察员工的家庭责任感。
薪酬水平及其外部竞争性
•市场
•5%
•组织
•时间1
•时间2
•
•时间
㈢薪酬滞后型策略
滞后型策略是指将薪酬水平更新到当前的市场薪酬水平,然后按照 低于市场的调整速度予以实施。例如,如果市场薪酬水平在第二年初将 提高5%,那么组织在市场上保持竞争力的唯一时间是在年初,第二年将 比市场落后5%。
采用这种薪酬策略的企业往往是规模小,大多数处于竞争性的产品 市场上,边际利润率比较小,企业成本的承受力很弱。由于产品的边际 利润率比较低,企业没有能力为员工提供高水平的薪酬,也是它实行这 种薪酬策略的主要原因。当然,也不排除企业是有支付能力的,但是没 有支付高薪的意愿。
薪酬水平及其外部竞争 性
2020年7月20日星期一
第一节 薪酬水平外部竞争性及 薪酬水平决策的主要类型
一、概述 薪酬水平指的是组织之间的薪酬关系,是组织相对于其竞争对手的
薪酬水平的高低,所以薪酬的竞争性是指一家企业的薪酬水平高低以及 由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。
薪酬水平外部竞争性是基于不同组织中类似职位或者类似职位族之 间的薪酬水平的比较,而不是将一个组织所有员工平均薪酬水平与另外 一个企业全体员工平均薪酬水平相互比较,不是一个笼统的概念。
外部竞争性与外部劳动力市场联系在一起,所有企业在制定薪酬体 系时就必然面对外部竞争性与内部一致性的矛盾。
•
二、薪酬外部竞争性的意义
1.吸引、保留和激励员工。 2.从效率工资理论的角度看,较高的薪酬水平有利于防止员
工的机会主义行为,激励员工努力工作,同时降低企业的 监督管理费用。 3.控制劳动力成本。 4.塑造企业形象。
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第二节 薪酬水平的主要影响因素
一、劳动力市场对薪酬水平的影响 在劳动力市场上,供给方即劳动者与需求方企业雇主之间的相互作用是影响薪
提高薪酬的外部竞争性
1、提高薪酬的外部竞争性。
制定薪酬策略要考虑的一个方面就是薪酬的外部竞争力,强调薪酬支付与外部同行业的薪酬之间的联系。
对于每一个职位,社会都有一个平均薪酬,这是人才接受工作的下限。
如果企业的薪酬普遍高于这个水平,会极大地增加企业的经营成本,而如果低于这个水平,又会造成人才的大量流失。
因此,建议尽可能采取领先型薪酬策略,要让员工过上体面的生活,这样才能保持企业的稳定发展。
2、提高薪酬的内部竞争性,制定薪酬策略要考虑的另一个方面就是薪酬的内部公平性,即薪酬结构要支持工作流程,从而调动员工工作积极性,努力实现企业的既定目标。
在民营企业中,造成企业人才流失的主要原因就在于员工对薪酬公平性的不满。
绩效考核工作要做到公平、公正,避免员工对薪酬不公。
企业应建立起一套科学、合理的考核标准;应建立起考核机构;考核应及时;考核结果反馈要及时;考核结果应与工资、晋升紧密联系起来;原则是公平、公正、公开。
不完善或不科学的绩效评估体系往往会导致员工对企业丧失信心。
当评估不公正、不精确、不及时,企业就没办法对明星员工进行奖励,对处于边缘的员工提供鼓励和指导,对工作低于标准的员工给予及时和适当的反馈。
管理又向前跨了一步。
4、打破家族管理模式,打造令人愉快的工作环境。
民营企业要增强市场竞争力,获得长足的发展,必须克服人事管理上的家族式,用现代公司制方式进行人力资源的设计和管理,建立新型的劳资关系,走出任人唯亲的圈子。
要把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向,从而增强企业活力,促进经济目标的早日实现。
良好的工作环境是留住人才的关键。
这里所说的“工作环境”,包括“硬件”和“软件”两个方面。
“硬件”包括物质报酬,办公设施等。
“软件”及企业文化。
良好的办公环境一方面可以提高工作效率,另一方面能够确保员工的健康,使他们即使在较大压力下也能保持工作与健康的平衡。
企业应着力营造轻松和谐的工作氛围,充分信任和尊重员工,让他们时刻保持良好情绪,充分发挥才能和想象力。
薪酬的外部竞争力调查分析
四、市场薪酬调查的程序
第四节 市场薪酬调查
(一)准备阶段
四、市场薪酬调查的程序
第四节 市场薪酬调查
(一)准备阶段
四、市场薪酬调查的程序
第四节 市场薪酬调查
(一)准备阶段
四、市场薪酬调查的程序
第四节 市场薪酬调查
(二)实施阶段
1、设计薪酬调查问卷。2、寄发并收集调查问卷。
①内容全面而详尽②应包括一些涉及被调查企业的基本情况③在每份问卷末有一些开放性问题,让被访者谈自己对本企业、同行竞争对手间薪酬水平的看法或建议。
频度分布 中心趋势衡量: 算术平均数 加权平均数 中位数 离散分析: 标准差 百分位或四分位 回归分析
薪资水平会影响企业的招募能力。
人力资本投资理论
一个人的技能和能力的价值,是获取这些技术和能力所需要的时间和费用的函数。
为诱导人们通过培训去胜任更为困难的工作,就必须为受训者支付更高的薪资。
工作竞争理论
在既定工资水平下,劳动者是根据个人的资格来竞争工作岗位的。
雇佣劳动者的困难程度越高,则雇主在培训方面所要支付的费用就越高。
二、市场薪酬调查的类型及其优缺点
第四节 市场薪酬调查
(二)企业作为主体的市场薪酬调查
优点: 调查的针对性强,有利于满足企业的个性化需要,能够得到最新的薪酬动态和加强对竞争对手的认识程度。在实际中,企业会因为以下原因而不选择自己实施调查:①薪酬调查是一项非常繁琐的工作,需要花费大量的人力。②被调查企业不愿把自己的总体薪酬信息透露给竞争对手。③亲自调查的成本会很高。
三、市场薪酬调查的目的和意义
第四节 市场薪酬调查
(一)明确企业薪酬水平(二)确定企业薪酬结构(三)解决与薪酬相关的人事问题(四)建立良好的公司形象
3-薪酬外部竞争性分析--解决人才吸上与保留的问题
薪酬设计地图—薪酬系列课之三薪酬外部竞争性设计—解决人才的吸引与保留薪酬的常见问题及分析企业薪酬常见的问题问 题 现 象结 果薪酬理念◆不清楚企业为什么付酬◆员工很少对个人薪酬满意 “薪酬>现金”内部公平性◆新老员工之间的薪酬矛盾◆薪酬大锅饭,降低员工积极性◆严格等级工资制缺乏弹性 “我的付出大于回报” “谁有我好” 外部竞争性◆薪酬市场竞争力太弱,招聘困难◆缺乏同行业薪酬数据的参考,盲目攀比 ◆关键岗位能力明显低于行业水平,人才流失 ◆普工技工难招“别人过得比我好” “此处不留爷,自有留爷处。
” 总额可控性◆薪酬总成本没有跟公司业绩建立联系 ◆未建立动态的薪酬管理机制“总是不涨薪” “薪酬、心愁、新仇” 薪酬的激励性◆没有与绩效体系有效对接,干好干坏一个样◆薪酬结构基本一致,不同类型员工激励效果未能体现 ◆薪酬未向关键人员倾斜,人才动力不足“打水漂” “责权利不对等 ”企业薪酬常见的问题导致不满意的因素有激励作用的因素50 4030 20 10 0 10 20 30 4050 % %发生频率的百分比安全感 地位与下属的关系 个人生活 与同事的关系薪酬工作条件 与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就激励的原理——赫茨伯格的双因素理论解决薪酬对内的公平性问题◆解决谈判薪资制薪酬制定欠科学的问题;构建科学、适用的薪酬管理体系◆解决人才引进瓶颈下产生的薪酬倒挂问题;◆解决不同部门、不同职位薪酬下的公平性问题;解决薪酬对外的竞争性问题—薪酬调查◆同行业(与本企业竞争)的一类企◆与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业;◆本地区雇员数量大致相同规模的企业。
决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是:“我们失去的员工流到了什么地方去?”“我们从谁那里获得我们所需要的人?”解决薪酬对外的竞争性问题—薪酬调查1、确定关键岗位2、确定调查区域3、确定调查渠道4、信息收集归纳5、形成薪酬报告薪酬调查人流程解决薪酬对外的竞争性问题—薪酬调查薪酬调查方式的选择自己调查外部资料应聘人员中了解系统的调查行业协会政府统计购买调查报告定向调查界定市场的要素010203040506职位类型业绩水平同行业、不同行业区域、全国、国际 同等规模、更大规模民营、国有、外资市场界定职位市场人力资源专员财务经理。
薪酬水平及其外部竞争性基本分析
怎么办?
薪资水平会影响企业 的招募能力。
一个人的技能和能力的 价值,是获取这些技术 和能力所需要的时间和 费用的函数。
为诱导人们通过培 训去胜任更为困难 的工作,就必须为 受训者支付更高的 薪资。
在既定工资水平下,劳 动者是根据个人的资格 来竞争工作岗位的。
雇佣劳动者的困难程 度越高,则雇主在培 训方面所要支付的费 用就越高。
(一)薪酬领袖政策
调整数据以反映组织薪资水平政策:领袖政策
(二)市场追随政策
调整数据以反映组织薪资水平政策:追随政策
(三) 拖后政策
调整数据以反映组织薪资水平政策:拖后政策
(四)混合政策
第二节 薪酬水平决策的主要影响因素
外部竞争性的影响因素
产品市场因素
竞争程度 产品需求水平
劳动力市场因素
与产品市场相比,劳动力市场具有一定的特殊性: 劳动力无法储存; 劳动力随劳动者的工作能力而变化; 劳动力供给者在工作的过程中控制自己实际提供的劳
动力服务的数量和质量。
劳动力需求
边际生产率理论 劳动力需求是关于劳动力价格和质量的函数 企业劳动力需求的原则是:雇佣的边际成本等于边际收益 企业在利用模型确定应雇佣的员工数量时,需要做到:
展和变化趋势
二、薪酬调查的实施步骤
准备阶段
设计调查问卷 并实施调查
调查结果分析 结果分析报告
准备阶段
根据需要审查已有薪酬调查数据,确定调 查的必要性和实施方式;(利用第三方完 成薪酬调查工作)
选择准备调查的职位及其层次; 界定劳动力市场的范围,明确作为调查对
象的目标企业及其数量; 选择所要收集的薪酬信息内容。
决策
—工资水平 —工资结构 —福利水平 —福利结构
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效 率 工 资 理 论 综 述
效率工资理论产生于 2 0世纪 7 0年代 后期 ,是一种 工资理论 ,它最早源于发展 经济学 , 西方经学家在实证研究 中发现 , 在发展 中国家 ,存在企 业支付的工资高于 市场平均工资水平 的现 象。美国经济学家
S [w于 1 7 年 提 出 , 业 削 减 工 资 在 短 oo 99 企 期 内 虽 然 可 以提 高 利 润 ,但 是 会 给企 业 带 来 坏 的 士 气 、员 工 的漫 不 经 心 或 蓄 意 破 坏 从 而降低 生产率 。S a i h p r o和 S i lz于 t i gt
18 9 4年提 出 , 厂商将工资水 平定在高于市 场平均水平 ,可 以增加 工人偷懒 的机 会成 本 ,从而使工人选 择努力工作。Wes i s于 1 8 年提出 ,厂商招聘时 , 向于招聘保 91 倾 留工 资高 的工人 , 摒弃保留工资低的工人 ,
所 以 厂 商 选 择 用 较 高 的 工 资 吸 引 能 力较 强
留 住 人 才 , 造 就 一 支 高
种 角 度 来 研 究 对 效率 工 资 的运 用 问题 。 这样 , 仅可 以提 高企业 的竞 争力 , 不 也可 以相 对降 低企业 的人 工成 本。
企 业 有 强 烈 动 机 采 取 各 种 措 施 将 工 人 的工
督管理费 用的支出 ,有利于控制企业 的总
相 关 概 念 界 定
( )“ 营 企 业 ” 的界 定 一 民
成 本 ;薪 酬 水 平 的 高 低 不 仅 体 现 了企 业 劳
动力市场上 的相应 定位 ,同时还能体现企
业 的 支 付 能 力 以及 对 于 人 才 的重 视 。
范 如国 ( 0 9) 为,民营企 业简称 20 认 民企 ,指的是老百姓 自己经营的企 业 ,是 所 有的非公有制企业 。最 广义上的 “ 民营 经济 ” 即非 国有企业 。 , 涵盖范围稍小 的“ 民 营企 业” 它仅指 民有 民营 , , 即非 国有经济 , 它包括各种 形式的集体和非公有经 济 ,但 不包括外企 经济在 内。最狭 隘的 “ 民营企 业 ” 则仅指个体经济和私营经济 。本文中 ,
效 工 视 下 率 资 角 薪 外 竞 性 酬 部 争 研究
■ 王 成 谭林丽z( 、贵州民族大学管理 学院 1 贵阳 5 02 50 5 2 、贵 州美福房地产有限公 司 贵 阳 5 OO 5 02)
◆ 中 图分 类 号 :F 7 文 献 标 识 码 :A 22 ( ) 薪酬 外部竞 争性 ”的界 定及 其 三 “
内容 摘 要 :要 解 决 民营 企 业发 展 中存 在 的 问题 ,必 须要 考 虑 民 营企 业 中人 才 留
住 与激 励 问题 .这 就要 对企 业 的 薪酬 制
作 用
作转换次数 控制在一个合理的水平上 ,其 措施之一是确定一种工资水平 以阻止工人 转换工作 。 基于 以上各 学者提 出的不同效率工资 理论模型不难看 出 ,企 业支付比市场平均 工 资更 高的工资 ,能够更好地 吸引和挽留 人 才,提高 工作 效率 ,以此获得更多的利 润。在我 国许 多民营企业 ,面 临着人 才激 励机制不健全 、员工薪酬满意度低 、人 才 流失 、发展 困难等 问题 。本文试 图通过对 效率工资理论及其模型 的分析 ,借助于一 个面临激烈人才竞争 的民营企业——贵 ' 2 1 、 『 M房地产开发有限公司 的薪酬水平竞争性
的 工 人 。S lp和 S il ao t i gt z于 1 8 9 5年 提 出 ,
游开发等多种经营为一体 的综合性现代化
企业 。但是 ,由于不少房地产 开发商为 了 能在市 场上站稳脚跟 ,赶超同行 ,不惜 代 价从其他 公司高薪挖人 ,而 M公 司在员工 薪酬 管理 方面未能及 时改 变策 略 ,而使 得 其 陷入 了人才不断流失 的危机 。如何 建立 科 学合理 的薪酬管理体系 ,更好地 吸引和
问题的研究 ,对我 国民营企业薪酬管理优
化 问题进行探讨。
贵 州 M 房地 产 开发 有 限公 司 薪 酬 管 理 现 状 评 析
( ) 州M 房地 产开发 有限公 司的 一 贵
简 介
讨论 的是最 狭义的 民营企业 ,研究该 类企
业 中 的薪 酬 管理 。
( )“ 二 薪酬 ” 的 界 定
于 企业 薪 酬设 计 中 ,对我 国 民营 企 业薪
酬 制度 优 化 问题 进 行 探 讨 。
引、保 留和激励员工 ;企业 支付较高 的薪
薪酬 管
关键 词 :民 营企 业 理 外 部竞 争 性
效率工资
酬水平能够 防止员工偷懒行 为的发生 ,更
好 地 激 励 员工 努 力 工 作 ,从 而 减 少 企 业 监
薪酬 的外部竞争性是指与竞争对 手相
比本 组 织 的 薪 酬 水 平 ,并 由此 产 生 的企 业
度进 行 重 新 设计 与 构 建 。本 文 通 过对 效
率 工资 理 论及 其 模 型 的研 究 ,将 其应 用
在 劳动力市场上的竞争能力大小 ( 张正 堂
等 , 0 7)薪 酬 水 平 外 部 竞 争 性 有利 于 吸 20 。
非 货 币性 薪酬 劳 动 收入 的 总和 ,包 括 薪 金 、工资 、奖金 、佣 金 、红 利及福 利待 遇 等 各种报 酬形 式 ( 正堂等 ,2 0 。本 张 0 7) 文所 研 究 的效 率 工资 将包 括 经 济报 酬 与
非 经 济 报 酬 , 即 结 合 经 济 学 与 管 理 学 两
贵 州 M房地 产开发有限公 司,成立于
20 0 3年 ,注 册 资金 为 1 0 0 0万 元 ,公 司 在
发展 中紧抓市场机遇 ,实现 了公 司规模 与 效益 的同步增长。如今形成 了以房地产 开 发为龙头 ,涵盖物业管理 、广告传媒 、旅
薪 酬 是 指 组 织 内 所 有 员 工 的 货 币 和