全聚德连锁经营模式设计方案
三种连锁经营形式案例分析屈臣氏-全聚德SPAR
三种连锁经营形式案例分析一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店1、直营连锁案例介绍提到屈臣氏，恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。
屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。
去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。
自1989年4月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。
2002年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5个亿。
屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。
据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资，分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。
无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市，全部以直营方式拓展市场，因为加盟店的管理容易失控。
所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。
屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8个国家和地区拥有700间个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。
2、直营连锁案例分析所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。
屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。
屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营，而店铺只负责销售业务。
屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店，统一经营管理有利于发挥整体优势，占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道；集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。
全聚德经典案例
案例二、北京全聚德集团的发展战略一炉百年的火，铸成了全聚德；天下第一楼，美名遍中国。
始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。
经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业，年营业额5亿元，年接待顾客500余万人次，总资产6亿余元，无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。
随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。
国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。
对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住市场的考验?成为人们关注的焦点。
在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的己寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。
老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何生辉?这些都是极为具体而现实的课题。
一、全聚德发展简史1864年(清同治三年)，北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒于倒闭。
以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德”，取聚拢德行之意，“全”字则与其名字暗合。
他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。
杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。
在杨全仁的精心经营下，访得曾在清宫御膳房当厨的师傅，专营挂炉烤鸭，使全聚德逐渐在京城崭露头角。
1901年(光绪二十七年)，全聚德在原地翻建成两层楼房，增添了各式炒菜，从此，全聚德由一个不甚完善的烤炉铺发展为以经营挂炉烤鸭为主的京城驰名餐馆。
在讲究“买卖公平，童受无欺”商德的同时，全聚德几代人无不重视烤鸭质量，并以鸭为原料，不断创新菜式，形成了“全鸭菜”。
市场营销全聚德集团的案例分析
分析2023-11-06•案例背景•营销策略分析•营销执行与实施目录•营销效果评估•案例总结与启示•相关图表与数据支撑01案例背景历史沿革全聚德是创立于1864年的中华老字号餐饮品牌，以其烤鸭而闻名于世。
经营状况全聚德在国内外拥有多家连锁店，经营状况良好，具有较高的品牌知名度和美誉度。
全聚德集团简介餐饮行业竞争激烈，消费者对品牌、口味、服务等方面的要求不断提高。
行业特点如麦当劳、肯德基等国际知名快餐品牌，以及本地其他餐饮品牌。
主要竞争对手行业背景及市场竞争通过营销活动，提高全聚德品牌在目标市场中的知名度和曝光率。
提升品牌知名度吸引更多消费者提升品牌形象通过营销策略，吸引更多潜在消费者前来品尝全聚德美食，提高销售额。
通过品牌传播和公关活动，提升全聚德品牌形象和美誉度，增强消费者忠诚度。
03案例的营销目标020102营销策略分析全聚德集团以提供正宗、地道的北京烤鸭为主打产品，同时提供其他传统京菜，品牌定位为“老字号、传统风味”。
品牌定位全聚德集团不断进行产品创新，推出新品种和特色菜品，以满足消费者对新鲜感和多样化的需求。
产品创新全聚德集团严格把控产品质量，确保食品新鲜、安全、健康，以满足消费者对高品质食品的需求。
产品质量全聚德集团采用成本加法定价法，根据产品的成本加上合理的利润空间来制定价格。
定价策略全聚德集团会根据市场需求、竞争状况以及成本变化等因素对价格进行适时调整。
价格调整全聚德集团会不定期推出各种优惠活动，如打折、满减、赠品等，以吸引消费者和提高销售额。
优惠活动加盟店全聚德集团也授权加盟店，通过加盟商的参与扩大品牌影响力和市场份额。
直营店全聚德集团以直营店为主，通过在重点城市布局直营店，确保品牌形象和产品质量的统一性。
网络平台全聚德集团积极开拓网络平台销售渠道，与各大外卖平台和电商平台合作，提供线上订餐和外卖服务。
渠道策略促销策略公关活动全聚德集团积极参与社会公益活动和事件营销，提高品牌社会责任感和形象。
全聚德连锁发展战略规划书
全聚德烤鸭连锁经营战略规划书一.背景分析 (3)二. SWOT分析 (3)三.企业发展战略及定位 (5)一．背景分析美国是今天世界上最大的连锁业王国，其连锁加盟网不但遍及全美各个角落，而且已向全球渗透。
加拿大、日本、澳大利亚在引进的美国连锁业刺激与交流下，各自孕育出许多有自己特色的连锁企业，不仅活跃了自己的零售业流通系统，而且挤入了连锁企业大国的行列。
连锁业大国扩张的最好工具是庞大的跨国连锁集团，像沃尔玛、麦德隆等已经登陆中国市场。
连锁企业大国将纷纷为扩展其海外市场而展开角逐. 据一些美国权威的连锁经营专家预测分析，未来被看好的连锁业仍将是服务业，其潜力巨大，大有可为。
例如：这些服务业包括：健身减肥中心、美容美发院、短期私人服务业、鲜花速递、印刷和影印服务业、医疗保健中心、探亲旅游服务业、服饰业、私人护理服务业、以及教育性商品和服务。
服务业仍将是普遍看好并大有发展潜力的连锁加盟行业。
中国连锁经营现已从导入期进入到发展期。
从1995年到2000年的5年间，全国连锁经营（包括特许经营）企业数、店铺数增加7倍多，2000年的销售额是1995年的15倍。
到2000年底，中国内地已经拥有600个特许经营盟主，涉及餐饮、服装、洗衣、出版、汽车服务、家装、软件销售、医疗保健、家具等40多个行业。
到2000年底，中国内地已经拥有11000个特许经营网点(不包括加油站和汽车特许体系)（中国石油加盟连锁加油站有18000多个）。
国外的品牌开始大规模地在中国推广其特许经营体系。
国家经贸委提出，力争经过5年的努力，初步确定连锁经营在商业和服务业中的主体地位。
旨在提升我国餐饮业整体水平的《绿色饭店标准》早在2002年8月23日起正式实施。
适用于我国境内的所有酒店、餐馆、宾馆、酒家、度假村等企业。
对达到或超过绿色饭店标准的饭店和餐馆．提高了餐饮业竞争门槛，对保护餐饮企业发展环境有重要作用。
通常，餐饮行业有以下特点：劳动密集型行业，行业壁垒少，技术含量低，行业对国民经济发展依赖性强等。
全聚德连锁经营模式设计方案
全聚德连锁经营模式设计方案全聚德连锁经营模式设计方案一、总述北京全聚德烤鸭是中国具有历史悠久的特色餐饮品牌之一，也是国内外消费者熟知和喜爱的品牌之一。
为了更好地满足不同地区顾客的需求，提高品牌影响力和销售业绩，全聚德公司计划拓展全国范围内的连锁经营模式。
本文将从市场调研、目标定位、加盟模式、管理体系和市场推广等方面，设计全聚德连锁经营模式。
二、市场调研在拓展连锁经营之前，全聚德公司需要进行全面的市场调研，了解目标市场的需求、竞争状况和消费者偏好。
通过市场调研，可以确定连锁店的选址、产品定位和市场推广策略。
1. 目标市场：全聚德公司可以选择一二线城市，因为这些城市的消费人口较多，消费水平相对较高，适合高档餐厅连锁经营模式。
另外，全聚德公司还可以开设一些分店在旅游景点等地方，以满足游客的需求。
2. 竞争分析：在目标市场中，全聚德公司需要了解竞争对手的情况，包括产品品质、价格、服务质量等方面。
通过了解竞争对手的情况，可以制定更准确的市场战略。
3. 消费者偏好：消费者对烤鸭店的要求可能因地域和文化背景的不同而有所差异。
因此，全聚德公司需要针对不同地区的消费者偏好，进行产品调整和市场推广策略的修改。
三、目标定位全聚德连锁经营的目标是打造一个覆盖全国的高档连锁烤鸭品牌，提供优质的产品和服务。
通过多店铺的经营，全聚德可以提高品牌影响力和市场份额。
1. 产品定位：全聚德连锁店的产品定位是高品质的烤鸭和传统的北方美食。
全聚德通过精选优质的食材和传统的烹饪工艺，保证产品的口感和口味的稳定性。
2. 价格定位：全聚德连锁店的价格定位是高档餐饮。
虽然价格相对较高，但产品的品质和服务质量可以让消费者感受到其价值，并吸引高端消费人群。
3. 服务定位：全聚德连锁店的服务定位是精细化的服务。
公司可以培训店员提供专业的服务，包括制作烤鸭的全程演示、产品介绍和关怀式的顾客服务，让消费者感受到全聚德的关爱和专业性。
四、加盟模式全聚德连锁经营的方式可以选择加盟模式。
案例全聚德
案例正文：全聚德：连锁扩张过程中的文化传承与创新1摘要：本案例描述了中国全聚德（集团）股份有限公司在连锁扩张过程中是如何处理文化传承与创新的关系的。
为了推动标准化、加强质量控制和保护知识产权，全聚德努力改进生产工艺，开发出了智能型微电脑烤鸭炉。
生产工艺的革新为推动公司连锁经营创造了条件，但各种质疑声随之而来，例如，用电烤炉烤制的烤鸭是否还能保持原汁原味？采用电烤炉是否会冲击“全聚德”品牌内涵并折损品牌价值？这些问题值得我国老字号企业经营者深入思考。
通过讨论这些问题有助于我们更深入理解连锁经营的本质，以及老字号文化的传承与创新的关系。
关键词：连锁经营；老字号；标准化；工艺革新；知识产权保护0 引言中华著名老字号——“全聚德”经过百年传承，享誉海内外，“不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾！”登长城、吃全聚德烤鸭已经成为中外游客到达北京后的两项必不可少的“节目”。
但在较长时间里，全聚德只有二、三家店在经营，而且是分散经营。
1993年5月，北京全聚德集团公司成立，同时拉开了公司连锁经营的序幕。
从1993年至2007年，在十多年的时间里，通过充分发挥老字号品牌优势，走规模化、现代化和连锁化经营道路，全聚德在国内市场有了长足发展。
但公司连锁扩张速度仍相对较慢。
2007年全聚德开发出了智能型微电脑烤鸭炉（以下简称“电烤炉”），生产工艺发生重大变革，核心产品-烤鸭的生产在一定程度上实现了电子化、自动化和标准化，这为其大规模的连锁扩张奠定了坚实基础。
自2008年开始，全聚德在连锁店全面推广使用电烤炉，其在国内市场连锁扩张的速度明显加快，仅2008、2009两年间新增连锁店就超过了10家。
但自实施新的工艺技术以来，全聚德高层不断听到来自社会各界的种种质疑1．本案例由北京工商大学商学院刘文纲、崔正、冯俊撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2．本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有案例的复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
全聚德案例分析
目录1. 概要 (2)2. 引言 (2)3. 当前经济状况 (3)4. 财务分析 (3)4.1 分析前提与准备 (3)4.2 杜邦分析 (4)4.2.1 对净资产收益率的分析 (4)4.2.2 对总资产收益率的分析 (5)4.2.3 对销售净利润的分析 (5)4.3 资产管理水平分析 (6)4.3 盈利能力分析 (7)4.4 总体评价 (8)5. 策略分析 (9)5.1 PEST分析模型 (9)5.1.1 政治环境 (9)5.1.2 经济环境 (10)5.1.3 社会环境 (10)5.1.4 技术环境 (10)5.2 SWOT模型分析 (11)5.2.1 优势 (11)5.2.2劣势 (11)5.2.3机会 (12)5.2.4威胁 (13)5.3 SWOT矩阵分析 (13)6. 策略计划 (14)6.1专业厨师分级化 (14)6.2品牌价值应用化 (15)6.3营销方式多元化 (15)7. 实施计划 (15)7.1 专业厨师分级化 (15)7.2 品牌价值应用化 (16)7.3营销方式多元化 (17)8. 财务预测 (18)9. 公司治理惯例回顾 (19)10. 附录和参考资料 (20)1. 概要通过对全聚德2011-2013年财务状况和经营状况的分析，我们小组编写了这份商业计划书，旨在提高全聚德公司未来三年的经营业绩，提升全聚德公司在餐饮行业的领导力。
我们的计划书以全聚德公司的经济状况为研究起点，根据其近三年的年度报告，对其重要财务比率进行了分析，并运用PEST和SWOT分析模型，对企业内部优劣及外部宏观经济环境进行了研究。
通过分析，我们为全聚德集团制定了专业厨师分级化、品牌价值应用化、营销方式多元化的经营策略寻求建立持久的竞争优势，以提高全聚德的毛利率。
针对以上三点策略，我们在计划书中给出了清晰的说明和详细的实施计划，并对全聚德公司未来三年的经济状况进行了预测。
公司的利润将呈稳定增长趋势。
在对公司治理惯例回顾之后，我们梳理了问题的脉络，找到了公司解决问题的办法。
全聚德-连锁经营总部组织结构设计(PPT_62页)[1]
![全聚德-连锁经营总部组织结构设计(PPT_62页)[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/6dfea3f5f90f76c661371a34.png)
单店… 单店
层层督导， 层层督导，层 层把关
• 信息沟通的及时有效 • 对人员的绩效考核清晰分明，利于职责 到位
肯德基的财务信息集中方式能够及时地了解各 单店的运转情况，以保证其相对的控制力度
财务控制” 肯德基 “财务控制”模型
总部
主要特征 • 单店每日营业额的信息当日传送到分公 司，汇总统一 • 单店运营只负责相关成本核算
科学的选择方法 聚客点的测算 和选择
•两级审批制 两级审批制 决策系统 一个是地方公司审批，一个是总部审批， 一个是地方公司审批，一个是总部审批，要经过总 部和地方两个委员会同意
肯德基在全球推广的“冠军计划”是 其标准化服务在单店运营中的体现
保持美观整洁 的餐厅 CLEANLINESS 提供真诚友善 的接待 HOSPITALITY 冠军计划 CHAMPS 规范的操作，这是肯德基数十年 在快餐服务经营上的经验结晶 确保准确无误 的供应 ACCURACY 维持优良 的设备 MAINTENANCE 坚持高质稳定 的产品 QUALITY 注意快速迅捷 的服务 SPEED • 冠军计划有非常详尽可操作性极 强的细节，全部量化的考核指标 ，要求每一位员工严格执行统一
继续管理
• 管理者在完成 任务目标的前 提下，可以继 续留任 • 如有突出业绩 可以给与相当 比例的奖励
谭鱼头依据不同的标准将单店细分为五类， 实施店长负责制，给与不同的计划考核指 标，使单店管理有序运行
标准 分类 管理 – 地域 – 档次 – 消费水平 单店 – 投资水平 – 人流状况 – 收入构成 – 竞争状况 – … •管理重心下移 管理重心下移 •将单店分为 将单店分为 •建立片区管理机构 建立片区管理机构 A\B\C\D\E •实行店长负责制 实行店长负责制 五个档次给 -实现确定的经营 实现确定的经营 与不同的计 计划目标 划指标， 划指标，加 -执行店铺运行计 执行店铺运行计 以考核 划
《全聚德战略分析》课件
2 竞争格局和市场份额
全聚德在北京市场占据主 导地位，但面临来自其他 传统烤鸭店和新兴品牌的 竞争。
3 行业发展趋势和机遇
随着人们对健康饮食的追 求，绿色、有机烤鸭将成 为行业未来的发展方向。
ห้องสมุดไป่ตู้
SWOT分析
1 公司的优势和机会
全聚德在烤鸭制作上拥有丰富经验，扩大线 上销售渠道有望带来更多机会。
2 公司的劣势和挑战
2 营销策略的创新与转
型
全聚德可通过创新产品推 广和与合作伙伴的合作来 实现营销策略的创新与转 型。
3 营销效果的评估和提
升
全聚德应定期评估营销效 果，并根据评估结果进行 提升和调整。
未来展望
1 全聚德的未来发展规
划
全聚德计划进一步扩大线 上销售渠道，拓展国际市 场。
2 全聚德的发展战略
全聚德将继续保持传统制 作工艺，同时加大创新和 品牌建设。
品牌战略
全聚德的品牌战略
全聚德致力于打造传统与现 代相结合的品牌形象。
品牌的核心价值和定位
全聚德的核心价值在于传承 烤鸭制作工艺，定位为高品 质的烤鸭品牌。
品牌价值的评估和提升
全聚德可通过扩大品牌推广 和提升产品质量来提升品牌 价值。
营销战略
1 全聚德的营销模式
全聚德采用线下门店销售 和线上平台销售相结合的 营销模式。
全聚德战略分析
全聚德是一家历史悠久的烤鸭品牌，拥有强大的核心竞争力，本次PPT课件将 对其进行详细分析。
公司概况
历史和发展
全聚德建立于1864年，是北京最古老的烤鸭店 之一。如今已成为全国知名品牌。
核心竞争力
全聚德的核心竞争力在于传统烤鸭的制作工艺 和独特的风味。
全聚德 战略分析
一、 环境分析 1. 政策、法律环境 2. 宏观经济情况 3. 文化饮食习惯等
正餐精品战略 2003年在“聚德 华天控股有限公司”挂牌仪式上 。姜俊贤在接受记者采访时说聚 德华天是全聚德搞连锁经营的关 键措施。全聚德的发展战略，就 是依靠连锁经营，成为“餐饮跨 国企业”，成为“中式正餐中的 麦当劳”。
2、认识和评价“全聚德”实验性实施的快餐战略
“全聚德”实验性实施快餐战略是 综合了当时两方专家的意见，实际是 一种在两难的决策环境的妥协，这 种不积极的态度就会导致在实际运做 中的基调是保守和谨慎的，势必造成 对快餐的投入力度过小，也就不会形 成完整的营销策略，就不会形成一种 声势联动的效应。这除了“全聚德” 的决策层缺乏信心外，更重要的是他 们对市场需求、消费者特点、竞争者 状况等环境因素缺乏深入的了解和细 致的研究。
原因是什莫？口味？企业文化不足?特许经营特点？
全聚德“南下水土不服”只是企业的表面现象。而 其企业症结的所在是内忧外患
◆ 内部原因 是企业在发展特许经营的过程中 ，对于加盟方的调查不够，毕竟在 那些城市全聚德没有开设过分店， 也不了解城市的人文环境、消费水 平等情况，短期的市场调研不能解 决门店以后的经营管理问题。尤其 是在门店的经营出现问题以后，总 部没有直接管理门店的权利，而只 能是在一旁干着急，当门店的经营 不符合总部要求时，只有迫不得已 取消合作，进而导致关门大吉了。 这样的闭店不仅对于企业的扩张不 利，也对总店的品牌形象产生不利 影响。 ◆外部的原因 是全聚德在特许经营过程中， 总部与分店的加盟方沟通不够， 在企业经营管理中，应当及时地 帮助门店进行产品定位的调整， 协助门店解决一些实际问题。另 外由于总部在加盟扩张方面准备 不足，不论是企业的特许连锁机 制还是自己的监管制度一直到门 店的配送系统都不足以满足企业 的高速连锁发展。
全聚德连锁经营模式设计方案
全聚德连锁经营模式设计方案全聚德是中国最著名的烤鸭连锁餐饮企业，具有悠久的历史和丰富的文化底蕴。
为了进一步扩大市场份额并提升竞争力，设计以下全聚德连锁经营模式方案。
1.精选食材供应链合作为了确保烤鸭的品质和口感，与供应商建立长期稳定的合作关系，通过统一的采购平台，精选优质、新鲜的食材。
建立一套严格的质量控制标准，确保食材符合国家食品安全标准。
2.统一的制作标准和工艺流程制定一套统一的制作标准和工艺流程，保证在全国各连锁店制作的烤鸭都具有一致的口味和质量。
为了确保标准的执行，设立专门的质量检测团队，定期进行店内巡查和抽检，并提供培训和指导。
3.发展加盟模式为了快速扩张，并吸引更多的创业者加入全聚德的连锁体系，推出加盟模式。
根据不同城市的市场情况和潜力，制定不同的加盟政策和费用标准。
提供全面的培训和指导，包括技术、管理、市场推广等方面，确保加盟商能够顺利经营。
4.多元化的产品线除了传统的烤鸭，全聚德可以逐步扩大产品线，推出更多具有吸引力的菜品。
通过市场调研和消费者反馈，了解消费者需求和喜好，开发不同口味和风格的菜品，提供更多选择，增加顾客的满意度和忠诚度。
5.拓展跨界合作与其他知名品牌或企业进行跨界合作，开展联合营销活动。
例如，与高端酒店合作推出烤鸭套餐，与旅游景点合作推广，与知名食品品牌合作推出烤鸭相关产品等。
通过跨界合作，扩大品牌知名度和影响力，吸引更多顾客。
6.引入现代科技手段在连锁门店中引入现代科技手段，例如智能点餐系统、在线支付、外卖平台等。
提升服务效率和便捷性，提供更好的消费体验。
同时，利用大数据分析顾客消费行为和喜好，精准营销和推广。
7.加强品牌形象管理和推广全聚德作为中国传统名牌，通过加强品牌形象管理和推广，进一步提升品牌价值和认知度。
通过形象大使、广告宣传、社交媒体推广等方式，展示全聚德的传统文化底蕴和优质服务，增加品牌的吸引力和竞争力。
总之，全聚德连锁经营模式设计方案应注重食材供应链合作、统一的制作标准和流程、加盟模式、多元化的产品线、跨界合作、现代科技手段、品牌形象管理和推广等方面的优化和创新。
北大纵横：全聚德连锁经营方案设计
国家经贸委提出，力争经过5年的努 力，初步确定连锁经营在商业和服务 业中的主体地位
•在地区上，鼓励有条件的连锁企业，通过兼 并联合、参股控股、特许经营等方式将中西部 的连锁企业纳入现有的连锁体系中 越来越多商业、 服务业企业走 •在业态上，从超市、百货店向便利店、大型 综合超市、专卖店等多种业态发展 高效率、高效 •在行业上，在零售和餐饮服务业取得成功经 益、高容量的 验的基础上，在邮政、电讯、图书报刊、医药、 连锁经营之路 家电、电脑、装饰装修材料、汽车销售及租赁、 服装、教育培训、汽车配件及维修、家庭服务、 旅游等新兴服务业中，积极发展连锁经营 •在形式上，在直营连锁不断完善和规范的同 时，选择有自主知识产权、核心竞争力强、知 名度高、管理基础好的企业，积极探索特许经 营的发展模式
单位或部门
天伦王朝饭店 巴国布衣 华天饮食集团 上海美林阁餐饮经营管理公司 蜀道集团谭鱼头投资有限公司 …… 京信店 人事部 科技部 基建筹备处 综合业务部 兴业管理公司 营销部……
•累计访谈 32人 •数拾人次
•20天左右
内 部 访 谈
•累计访谈 30人 •数拾人次
•20天左右
单位：亿元
0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 1993年 2001年
公司权益费 增长情况：
单位：亿元
7.00 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00
公司营业收 入增长情况：
单位：亿元
8 7 6 5 4 3 2 1 0
公司无形资 产增值情况：
1993年
外部人形象而又不 无道理的评论：
一纸合同、一堆书、一块老匾、一只鸭。
全聚德的连锁经营走到了十字路 口，不发展不行，发展又不敢， 但是又不能不发展。
老店新招全聚德前门全聚德烤鸭店经营案例
老店新招全聚德前门全聚德烤鸭店经营案例文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]北京前门全聚德烤鸭店是中国北京全聚德烤鸭集团的起源店（老店），创建于１８６４年，以经营传统挂炉烤鸭蜚声海内外，是京城着名的老字号。
１９９３年，全聚德成立股份公司，前门店进入股份公司，当年的营业收入是４５００万元，至２００１年１２月１６日，前门店的年营业收入已达到９０００万元，企业用了８年时在硬件没有什么大的改变的条件下，营业收入翻了一番。
对于一些新兴产业来说，这个进步可能并不算什么，但对于一个受诸多限制的国有体制餐饮企业来说，却是一个很大的飞跃。
前门店总经理沈放说，餐饮行业是劳动密集型行业，每一分钱的利润都是厨师一刀一刀切出来、服务员一句句话讲出来的，非常不容易。
８年来，前门全聚德店靠专业技术、科学管理、菜品创新和诚信营销在２６００平方米的餐厅内创造了接近顶峰的辉煌：全店９００个餐位，平均每个餐位实现年销售收入１０万元；全店４００名员工，平均每个员工实现年销售收入２２．５万元在整个餐饮业处于领先地位；曾创造过餐饮单店日销售６７．７万元的全国最高纪录。
去年年底至今年年初，《中国经营报》记者对全聚德集团前门店进行了采访，总结了其在服务、营销、创新、文化等方面的经验，对其某些具体的操作方式进行了深入研究（如攻击型服务等），力图概括出这些具体操作方式中的规律性，希望对广大餐饮企业经营者有所帮助。
请看本期“北京前门全聚德烤鸭店经营案例”。
１服务★攻击型服务。
总经理沈放是个非常直率的人，他告诉记者他自己发明的一个新词：“攻击型服务”。
即让顾客在餐厅消费时提高消费额。
沈放说，在餐厅已不能扩大营业面积，对外不能增加店面的情况下，提高顾客的消费额是增加餐厅营业收入的有效方法，而实现这个目标的工具就只能是推销，服务员是推销的具体实施者。
用惯常的眼光来看，餐厅的产品对于顾客来说，只是一个被动的选择过程，但服务员如果能用正确的方法加以引导，就能够达到增加销售的目的。
北京全聚德烤鸭营销战略策划方案设计
实用文档策划策划人：2011年6月6日目录前言（全聚德烤鸭的历史延伸）一、SWOT分析1.外部的机会与威胁分析（1）宏观环境与行业环境因素（2）机会与威胁分析1）机会分析2）威胁分析2.内部优势与劣势分析（1）生产能力（2）营销能力（3）财务能力（4）发展能力二、STP分析1.市场细分2.目标市场的选择3.市场定位三、竞争战略(成本领先战略)+产品生命周期战略（成熟阶段战略）1.实行要素成本自主管理，拓展成本管理空间。
2.采用成本领先战略的风险与收益3.成熟阶段的战略4PS市场营销组合的改进（1）Product产品（2）Price价格（3）Place渠道（4）Promotion促销四、战略实施前言（历史延伸）相传，烤鸭之美，是源于名贵品种的北京鸭，它是当今世界最优质的一种肉食鸭。
据说，这一特种纯北京鸭的饲养，约起于千年前左右，是因辽金元之历代帝王游猎，偶获此纯白野鸭种，后为游猎而养，一直延续下来，才得此优良纯种，并培育成今之名贵的肉食鸭种。
即用填喂方法育肥的一种白鸭，故名“填鸭”。
不仅如此，北京鸭曾在百年以前传至欧美，经繁育一鸣惊人。
因而，作为优质品种的北京鸭，成为世界名贵鸭种来源已久。
公元400多年的南北朝，《食珍录》中即有“炙鸭”字样出现，南宋时，烤鸭已为临安（杭州）“市食”中的名品。
其实烤鸭不但已成为民间美味，同时也是士大夫家中的珍肴。
但至后来，据《元史》记载，元破临安后，元将伯颜曾将临安城里的百工技艺徙至大都（北京），由此，烤鸭技术就这样传到北京，烤鸭并成为元宫御膳奇珍之一。
随着朝代的更替，烤鸭成为明、清宫廷的美味。
明代时，烤鸭还是宫中元宵节必备的佳肴，后正式命为“全聚德烤鸭”。
随着社会的发展，全聚德烤鸭逐步由皇宫传到民间。
全聚德中华著名老字号，创建于1864年（清朝同治三年），历经几代全聚德人的创业拼搏获得了长足发展。
1999年1月，“全聚德“被国家工商总局认定为“驰名商标”，是我国第一例服务类中国驰名商标。
全聚德案例分析
肯德基
独资
合资
特许经营
市场
成功企业模式借鉴之饭店集团
在各处管理是有差异的。在中国，饭店管理集 团采用的是管理合同的方式渗透市场
管理合同的收费方式依据业主需求有不同的选 择
主要控制手段：经营管理权控制、营销权控制、 品牌控制
战略联盟的重要性，以双赢为目标的合作
成功企业模式借鉴之谭鱼头
谭鱼头是我国餐饮特许连锁企业中 发展最快的企业之一
全聚德案例分析
——连锁经营方案设计
导读
概述
内外部分析
国内外连锁经营发 展现状分析 中式正餐实行连 锁经营分析 成功企业模式借 鉴
内部分析
资源与能力分析
连锁经营 模式设计
模式现状 设计原则 模式设计方案 实施建议
连锁经营总部组 织结构设计
设计原则
公司法人治理结 构设计 组织结构设计总 体方案
部门分析和职责
大多采用单店经营形式，经营方式落后，组织 化程度低，一些连锁餐饮企业粗放经营；
市场秩序不规范，营销中的欺骗行为时有发生； 行业管理的力度和手段不够，立法滞后，公平
竞争的市场环境未形成。
应对措施
加快调整餐饮业的经营结构 拓展新的经营空间 强化饭店与餐饮业管理
特许经营
特许经营的本质是知识产权的转让和运作 特许经营的必要条件是要有特许权力可授与，
菜品工艺要标准化，也能够标准化（e.g.绝味） 比起菜品来，服务标准化容易多了，因为服务
比较容易量化（e.g.医院）
餐饮企业特许经营的实质是其品牌的特许经营
所以中式正餐与其他行业的差异不会影响特许 经营模式的借鉴，因此中式正餐可以走特许经 营之路
成功企业模式借鉴之肯德基
1.在中国采取了稳步 推进的特许发展模 式。 2.有良好的培训系统。 3.拥有自身良好的品牌 形象。 4.产品定位清晰准确。 5.财务信息集中方式， 确保控制力度
全聚德经营管理理念
07 总结与展望
回顾本次项目成果及收获
01
品牌影响力提升
通过一系列的市场推广和品牌建设活动，全聚德的品牌知名度和美誉度
得到了显著提升，进一步巩固了其在餐饮行业的领先地位。
02
营收增长
在项目期间，全聚德实现了营收的稳步增长，证明了其经营策略的有效
性。
03
团队协作能力提升
项目执行过程中，全聚德团队成员积极参与，协作能力得到了锻炼和提
深化市场拓展
积极拓展国内外市场， WATCHING
感谢您的观看
传承与创新并重
1 2 3
传承经典烹饪技艺
全聚德烤鸭作为传统名菜，其烹饪技艺历经百年 传承，至今仍然保持着独特的口感和风味。
创新菜品研发
在传承经典的基础上，全聚德不断进行菜品创新， 推出符合现代人口味的新品，满足不同顾客的需 求。
融合中西餐饮文化
借鉴西餐的烹饪技艺和餐饮文化，将其与中国传 统餐饮文化相融合，打造出具有国际化特色的全 聚德菜品。
动和体验，提升品牌影响力和美誉度。
会员制度营销
03
建立会员制度，提供会员专享优惠和特色服务，增强会员归属
感和忠诚度，促进消费频次和客单价的提升。
拓展市场份额和渠道
多元化市场拓展
针对不同消费群体和需 求，推出不同口味、不 同价位的产品和服务， 拓展市场份额，满足更 多消费者的需求。
渠道拓展与合作
积极寻求与其他企业、 机构的合作机会，共同 开拓市场、推广品牌， 实现资源共享和互利共 赢。
创新经营模式
探索新的经营模式，如 特许经营、连锁加盟等， 快速扩张品牌影响力和 市场份额，提升品牌竞 争力和盈利能力。
05 服务质量提升与客户关系 管理
全聚德门店设计理念是什么
全聚德门店设计理念是什么全聚德门店设计理念是将传统的北京文化与现代元素相结合，以赋予顾客身临其境的就餐体验。
全聚德门店设计以传统的古典建筑风格为基础，融入了现代的设计元素，打造一个独特而又舒适的用餐空间。
首先，全聚德门店设计注重传统文化的体现。
门店的外墙采用了传统的灰色砖瓦和木质构件，搭配传统的斗拱和中式窗户，展现了京城传统建筑的风貌。
门店入口处通常有一个雕刻精美的牌匾，写有“全聚德”字样，彰显了品牌的特色和历史底蕴。
其次，全聚德门店设计追求舒适与品味相结合。
门店内部采用了传统的木质家具和红木装饰，营造出一种高雅的氛围。
吊灯、壁灯以及烛台等照明装饰物都采用了柔和的光线，让顾客感受到温馨而又私密的用餐环境。
同时，全聚德门店的每一个用餐区域都有适合不同用餐人数的桌椅布置，满足了不同顾客的需求。
第三，全聚德门店设计注重与顾客的互动体验。
在门店内，经常能看到一个开放式的烤鸭区域，让顾客可以近距离地观察烤鸭的整个过程。
这种设计不仅让顾客对烹饪过程有所了解，还增加了用餐的趣味性。
此外，门店还经常会举办一些传统文化活动，如传统文化展览、传统戏剧表演等，让顾客能够在用餐之余领略到传统文化的魅力。
最后，全聚德门店设计注重创新与时代感的结合。
门店内通常设有自助点餐区和网络支付功能，顾客可以通过智能设备点餐，提高了点餐的效率和便捷性。
此外，门店的装饰还采用了一些现代元素，如玻璃幕墙、现代照明等，与传统元素融合在一起，营造出一个既具有现代感又不失传统韵味的就餐环境。
综上所述，全聚德门店设计理念是传承和发扬传统文化，注重将传统与现代元素相结合，以提供顾客身临其境的用餐体验。
通过传统的建筑风格和装饰细节，营造出高雅舒适的用餐空间；通过互动体验和创新技术的应用，提升顾客的满意度和用餐体验。
全聚德门店的设计不仅仅是一种装饰和布局，更是通过空间的营造来让顾客感受到京城传统文化的魅力。
全聚德股份有限公司连锁店餐厅服务管理手册(九)
全聚德股份有限公司连锁店餐厅服务管理手册（九）全聚德烤鸭股份有限公司连锁经营单店餐厅服务管理手册（九）（讨论稿）北大纵横管理咨询公司二○○三年一月北大纵横机密目录第一章总则2第二章餐厅岗位设置3第三章餐厅各岗位描述4第四章餐厅服务操作总流程13第五章餐厅部各岗位服务流程28第六章服务员礼仪行为标准43第七章餐厅服务操作规范47第八章客户投诉处理规范64第九章特殊事宜处理规范70第章餐厅质量管理标准74第一章餐厅服务的检查与考核80第一章总则第一条目的为了规范全聚德各连锁店的餐厅服务管理，保证全聚德对外服务形象的一致性，明确餐厅各岗位的职责及服务的流程与标准，提高餐厅服务的效率与质量，特制定本手册。
第二条范围本手册的适用范围为全聚德各连锁店餐厅部经理.领班及所有服务人员。
第三条手册的更新年度内内容调整以补充文件形式发布，补充文件要求进行编号管理，发放范围及发放回收管理与手册管理相同。
手册每年更新一次，年度更新时应将年度内补充文件分类归并到手册各章节。
103第二章餐厅岗位设置餐厅部经理（兼服务督导）餐厅领班1 餐厅领班2 传菜员收银员服务员迎宾员洗碗工洗碗工传菜员收银员服务员迎宾员第三章餐厅各岗位描述第四条餐厅部经理（兼服务督导）（一）直接上级：连锁店总经理（二）本职描述：负责连锁店餐厅部的运转与管理，完善和提高各项服务工作，确保提高优良服务和优质产品。
（三）主要职责：1.拟定餐厅部经营计划与预算，带领前厅部全体员工积极完成并超额完成前厅部经营指标；2. 拟定并不断修改完善餐厅部各项工作制度.服务标准和程序，并指导实施；3. 巡视.督导餐厅部工作人员的日常工作.服务质量，保证高质量的服务水平；4. 检查餐厅部员工仪表仪容和执行规章制度的情况；5. 督导下属对所辖范围内的设施设备进行维护保养；6. 严格控制餐厅部各项收支，做好成本控制工作；7. 协助组织餐厅员工的培训工作，定期对下属进行绩效考核，并提出奖惩建议；8. 做好餐厅部员工的内部协调工作及餐厅部与其他部门的沟通工作，尤其是餐厅部与厨房部之间的关系，以确保工作效率，减少不必要的差错。
周导：全聚德开店真的多余，按我的方式，不止不用花钱，反而还可以天天收钱
周导：全聚德开店真的多余，按我的方式，不止不用花钱，反而还可以天天收钱新春快乐，恭喜发财今天的渠道都已经成熟，很多线下实体店都很难开，你如果还只是开实体店，那么只有两种结果，第一，不成功倒闭；第二，开成功，被模仿然后倒闭，所以今天建渠道必须要考虑的一件事情就是去成本，这篇文章以全聚德虚拟设计商业模式为例，教您如何能把渠道的成本外包出去，并且把它删除，尽可能把各种各样的钱省下来，希望对您有帮助。
全聚德在所有的消费者心目中只等于烤鸭，这只是在我们心目中的想法，可是在他们自己的心目中全聚德等于饭店。
全聚德是一个餐厅的名称，店名就叫全聚德，它陆陆续续开了大概100家左右的饭店，并且公司也做上市，他们能把餐厅做上市已经也很厉害，而且能够有50个亿的市值。
那么他们每天忙什么？作为企业他们每天围绕着饭店，研究怎么让饭店越来越好，而我们做咨询的研究的却是另外一个方向。
什么叫盈利模式？就是收入提高，成本降低。
什么叫商业模式？就是要研究渠道数或者叫用户数。
过去研究的是成本，有了渠道和用户以后，我们就要开始研究另一件事情叫变现。
我们要研究流量，研究如何把流量变成钱，这叫做商业模式。
假设全聚德找到我说，周导，你帮我策划一下，如何能够让我的公司有机会变成500亿或者1000亿市值的公司？接下来我想这样帮它策划。
如何从50亿到500亿？光靠把餐厅多开几家，把菜搞好，营销广告做一做，然后员工成本降一降肯定不行，而是一定要在渠道端和用户端去发力，要在行业外延展盈利。
全聚德在人们心目中等于烤鸭，所以它根本不需要开饭店，因为一旦去开饭店，它的租金、装修、工资就跟所有的餐厅都一模一样了，所以完全没有必要，既然品牌知名度已经这么大，它完完全全可以这么干。
收加盟费30万。
全聚德的品牌给你用，烤鸭的设备给你用，而且我有人才储备，你只要跟我合作，我直接派两个人给你，教你鸭子怎么烤，怎么切，甚至还专门讲解全聚德烤鸭文化，同时全聚德整个的原材料供应链跟你一起共享，我再赠送给你价值60万的烤鸭，让你卖掉以后还能回本。
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从肯德基可以看出，完善的管理体系是连锁经营的成功保
证，这要求我们完善自身管理体系，达到输出盈利模式的 目的
•肯德基 •管理控制过程：全面系统 •部门职责划分：全面清晰明确 •经营管理体系：健全有序
•全聚德 •管理控制过程：非常少 •部门职责划分：不清晰有缺失 •经营管理体系：不完善不建全
•国内环境
•产生缺陷
• 法制环境不健全 • 没有相关对特许经营者的要求和保
护
• 缺乏政策支持
• 对品牌的保护不够，侵权现 象较多
• 对特许双方的法律约束条件 不够
• 对特许行业的认可度不够
• 还没有建立相关信用制度 • 人们普遍存在不成熟的经营心态 • 行业游戏规则还没有建立
• 普遍缺乏诚信的约束，处于 信任危机状态
•管 理 合 同：承诺管理、不承诺收益
•酒
•特许权合同：授与一定时间品牌使用权
店
管
•资 源 共 享：共享市场客户资源
理
集
•人 员 派 出：核心管理人员由总部派出
团
•职 员 聘 任：负责员工聘任、培训
委
•加 盟 商
托
•管理决策权：由总部派出经理行使
特
许
•加盟商权力：监督权及总经理人选决定权
•借鉴
•全
•特许权合同：详细的权责界定和内容
• 全聚德正在 感受到越来 越大的行业 竞争压力
• 外部企业联 合的趋势和 多品牌发展 的态势给全 聚德带来了 压力
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•全 聚 德
全聚德连锁经营模式设计方案
我们希望通过成功企业模式的借鉴，结合内外部分析 ，得出适合全聚德发展的连锁经营模式
•现有的 •连锁经 •营模式
•分析行业发展 与市场情况
充分发挥 • 店铺运营没有统一标准，导致加盟店运作不规范
全聚德连锁经营模式设计方案
这也反映出纯特许模式在现有国内环境下有不可避免的 缺陷
•需求特点
•纯
• 良好的法制环境 • 政策的保护支持
•特 •许 •模
• 诚信的社会体系 • 成熟的行业规则
•式
• 良好的运营模式 • 渐高的盈利水平 • 完善的管理能力
•加
聚
•知 识 传 授：系统的管理体系输出
盟
德
商
•人
员：主要管理人员的输出
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全聚德连锁经营模式设计方案
我们从成功经验中可以总结出用托管特许的模式来解决 纯特许方式缺乏控制力的问题
•管理输出
•管理控制
• 强调对加盟店的绝对管理控制权 • 拥有合理、完善的管理体系
•托管特许
•品牌输出
•人员控制 •信息控制 •品牌控制
• 对所有人员的招聘、培训负责 • 对人员的统一管理
• 及时地、全面的信息传送 • 完全的信息共享 • 有权限的信息获取 • 科学细致的财务信息分析
• 完善的品牌建设 • 系统的品牌推广 • 统一的CI系统 • 强势的文化输出 • 品牌入股
•托管特许定义：特许人将自己拥有的特许权以托管特许经营合同的形式授予被特许人使用，特许人以自有品牌、技术入股并拥有
•
对特许人的绝对管理控制权，被特许人按合同规定，在特许人统一的业务模式及全权管理下从事经营活动并向
•
许人支付相应费用。
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全聚德连锁经营模式设计方案
因此，托管特许是在各种条件不成熟的情况下，弥补纯 许方式不足的一种特许经营方式
•控制力
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•管理控制 •信息控制 •人员控制 •品牌控制
•缺乏自身完善的管理体系 •缺乏统一的管理输出标准…
• 缺乏及时有效财务信息 • 缺乏各种管理信息 • 缺乏营销信息 • 缺乏客户信息…
• 缺乏关键人员的输出 • 缺乏对服务技术人员的管理 • 缺乏对管理人员的考核…
• 缺乏品牌的提升力 • 缺乏对品牌的统一推广 • 缺乏对品牌文化的灌输 • 缺乏品牌价值体现…
• 集团总部与加盟商之间没有建立一种战略伙伴关系 • 市场推广手段有限，不能满足经营和品牌提升的要求 • 物流配送流程不完善，容易造成配送困难 • 人才、产品开发、培训、开店系统支持力度不够
• 不能及时了解各加盟商的情况，沟通渠道不畅通 • 缺乏良好的信息沟通平台
• 运营督导还停留在导多督少的层面上 • 财务体系不能实现对加盟店财务的有效控制 • 缺乏强势文化的规划，CI管理不能做到完全统一，品牌优势不能
全聚德连锁经营模式设 计方案
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2020/11/5
全聚德连锁经营模式设计方案
外部的餐饮连锁经营企业的发展给全聚德带来了较大的发 压力
• 外部餐饮特 许经营企业 加盟店的快 速发展和全 聚德特许经 营的徘徊不 前形成了强 烈的对比
• 外部特许经 营企业在模 式上的尝试 和转变也给 全聚德带来 了压力
•分析现有 管理体系
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•成功企业的 模式借鉴
•改造现有的 •管理体系
•适合 的连锁 经营模
式
•管理 •控制 •沟通 •……
全聚德连锁经营模式设计方案
全聚德现有纯特许经营的模式有着其自身的优劣势
•优势
•可以快速扩张 •可以扩大品牌知名度 •可以减少资金投入 •…；
•劣势
•无法很好控制单店运行 •无法保证信息的准确、及时、畅通 •无法保持标准化运作 •单店的损失率较高，会对品牌造成损害 •…
•信息化系统 •标准化设备 •完善高效 •全面标准化
•培训系统 •全面有序
•信息化系统 •标准化设备 •未成形 •只有烤鸭炉
•培训系统 •水平低
•达 •成
•借 •鉴
•实施有效的管理控制
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全聚德连锁经营模式设计方案
从饭店管理集团可以看出，在发展条件不成熟的基础上
以强势品牌的合同管理输出方式来保障盈利模式的输出 可行的
• 有许多违背合同和约定的情 况发生
Байду номын сангаас
• 企业自身管理能力有限 • 企业经营状态不理想 • 企业缺乏抵抗风险的能力
• 无法形成良好的管理输出能 力
• 对加盟商的控制力度差 • 无法保证单店的盈利能力 • 品牌损失较大
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全聚德连锁经营模式设计方案
缺乏对加盟商的控制力是纯特许模式发展滞后的 关键所在
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全聚德连锁经营模式设计方案
从内部来看，全聚德现有特许经营模式产生了诸多的问 题
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•核心问题
•授权 •支持
•沟通
•控制
•主要内容
• 被动的市场开发方式，造成在国内市场网点分布上的的散乱局面 • 加盟招募过程中对店址的选择和加盟商的考察不科学不全面 • 特许加盟合同内容不完善，执行不力，由此带来众多问题 • 缺乏样板店的建设，不利于特许经营标准化体系的建立