打造核心竞争力的四大战略

打造核心竞争力的四大战略
中国南车集团公司
【摘要】2000年以来,中国南车集团公司(简称中国南车)面对剧烈变化的外部环境和竞争格局,客观分析企业面临的机遇和挑战,探索有效发展路径(见图1),分阶段实施四大发展战略,即归核战略——通过整合重组将业务集中到资源和能力具有竞争优势的轨道交通装备领域;强核战略——借引进国外先进技术之力缩短与国际领先企业的技术差距,借资本市场之力实现管理提升和产业升级;造核战略——依靠自主创新实现技术领先,凭借精益管理、集团品牌塑造形成差异化优势,培育核心能力;扩核战略——利用轨道交通装备专有技术优势,向相关产业延伸,培育未来“种子”业务.通过10年实践,中国南车全面提升了企业核心竞争能力,以高速动车组、大功率机车为代表的产品技术达到了世界领先水平,企业综合实力跨入了世界轨道交通装备制造业的前列,探索出了创建世界一流大型轨道交通装备企业的成功经验.
【期刊名称】《企业管理》
【年(卷),期】2012(000)003
【总页数】4页(P66-69)
【作者】中国南车集团公司
【作者单位】
【正文语种】中文
2000年以来，中国南车集团公司（简称中国南车）面对剧烈变化的外部环境和竞争格局，客观分析企业面临的机遇和挑战，探索有效发展路径（见图1），分阶段实施四大发展战略，即归核战略——通过整合重组将业务集中到资源和能力具有
竞争优势的轨道交通装备领域；强核战略——借引进国外先进技术之力缩短与国
际领先企业的技术差距，借资本市场之力实现管理提升和产业升级；造核战略——依靠自主创新实现技术领先，凭借精益管理、集团品牌塑造形成差异化优势，
培育核心能力；扩核战略——利用轨道交通装备专有技术优势，向相关产业延伸，培育未来“种子”业务。

通过10年实践，中国南车全面提升了企业核心竞争能力，以高速动车组、大功率机车为代表的产品技术达到了世界领先水平，企业综合实力跨入了世界轨道交通装备制造业的前列，探索出了创建世界一流大型轨道交通装备企业的成功经验。

一、归核战略，构筑核心业务
为实现专业化生产、规模化经营目标，中国南车按照“主机产品集约化、重要零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化”的方针，摒弃无关多元化发展思路，明晰主业，强力推进剥离辅业、分离社会职能改革，大力调整业务结构。

通过“减法瘦身”，优化资源配置，将业务集中到资源和能力具有竞争优势的轨道交通装备领域，实现主业的“归核化”，为产业的快速发展奠定基础。

为适应中国和世界铁路现在和未来市场，全面启动与国际接轨的“2211”工程（2高：高速、高原；2快：客运快速、货运快捷；1重：货运重载；1轻：轻轨地铁），尽快弥补现有机车车辆的品种空白。

1.调整业务结构，突出核心优势
10年来，中国南车先后促进了电机、电力机车、内燃机车、货车、齿轮传动等产
业的整合。

2004年，中国南车将青岛四方机车车辆厂（简称四方厂）作为其进行产业结构调整的首个一级子公司。

为了提升主机产品的集约化程度，中国南车调整
优化四方厂的产品结构，把能耗高、排放大的老型内燃机车淘汰，转而生产市场需要的新型动车组和城轨地铁车辆；在产业结构上将相关辅业全面剥离出去，进行市场需求型结构调整。

目前，南车青岛四方机车车辆股份公司（原四方厂重组改制形成）已经发展成为全球最大、水平最先进的高速列车研发、制造基地。

2005年，一个跨越四省、涉及五厂、整合长江流域货车业务资源的决策付诸实施。

2007年11月，新组建的南车长江车辆有限公司在武汉正式运营，一个具有年新
造货车11000辆、修理货车17000辆和出口配件40000吨能力的亚洲最大规模
货车研发制造基地逐步形成，标志着中国南车在机车、客车、货车方面的竞争优势全面提升。

该公司有四个分部，各分部在整车制造、整车修理、关键部件上形成专业分工、规模生产、资源集中的新格局，整合效应逐步显现。

2008年，中国南车开始将大功率交流传动六轴电力机车技术从株洲基地向资阳平移，探索“消化吸收、再创新”后的产业化新布局。

按照“掌握世界一流技术、生产世界一流产品、建设世界一流基地”的标准，投资5.2亿元，在一年的时间内完成从技术转移、开工建设到项目投产。

资阳基地由内燃机车制造向以高水平电力机车发展为主的产品转换与提升。

通过调整、整合，中国南车一级子企业总数由组建时的21家减少到19家（含新
设4家），三级以下企业从400多家减至目前的90余家，形成以动车组、机车、客车、货车、城轨地铁车辆为核心产品的轨道交通装备产业，综合实力和影响力发生深刻变化。

2.实施“2211”工程，弥补国内空白
根据“2211”工程战略部署，在高速技术方面，对高速动车组进行自主研发，在
动力集中、动力分散型高速动车组方面进行有益尝试，在样车研制和运行试验中积累经验，为“引进消化吸收、再创新”奠定良好基础；在高原技术方面，推出青藏高原列车并正式投入运行，填补世界高原铁路客车技术的空白；在客运快捷、货运
快速方面，相继推出DF11G内燃机车、SS8和SS92电力机车，在第五次、第六次大提速中发挥出重要作用；在货运重载方面，研制70吨级、80吨级系列重载
货车；在轻轨地铁方面，着力打造三家轻轨地铁生产企业，其生产的地铁车辆替代进口产品，广泛应用在北京、上海、南京、广州等大中城市。

二、强核战略，推进产业技术升级和提升集团管控能力
基于对国内轨道交通发展状况的判断，中国南车根据国务院确定的“引进先进技术，联合设计生产，打造中国品牌”的总方针，在铁道部组织下积极实施以“引进消化吸收、再创新”为主要模式的中国铁路技术装备现代化工程。

高起点、系统化、成台套引进国外轨道交通装备先进技术，迅速缩小我国铁路装备与发达国家的技术差距。

1.以我为主，引进消化吸收国外先进技术
（1）确定引进消化吸收五项原则。

一是合资合作不合并，保持自身品牌市场的独立性、话语权，不能失去今后独立拓展市场的资格。

二是严格按照双方协议引进技术，控制国产化率指标。

高速动车组、大功率电力机车和内燃机车的总成、车体、转向架、牵引电机、牵引变压器、牵引变流器和牵引控制、列车网络控制和制动系统等九大关键技术，均要在中国南车内部实现国产化，整车国产化率超过80%。

三是引进先进技术不单是为了能生产高等级产品，更重要的是消化吸收，积累创新能力。

为确保消化吸收的效果，积极构建设计、制造、产品“三大技术平台”，建立评价标准，夯实技术引进基础。

四是引进技术的关键在于消化吸收，着力进行技术引进的配套投入。

每花1元钱引进技术，就要花3元钱进行消化吸收再创新的
配套投入。

五是本着“先僵化、后固化、再优化”的原则，在引进技术中先原汁原味地“僵化”执行，充分吸收先进技术精髓；之后通过设计文件、工艺手段、操作规程等进行“固化”，在“固化”中将先进技术完全转化，把核心技术牢牢攥在自
己手里；最后依靠自主研发、自我积累形成良好的产业基础，依托引进技术建立自己的设计、制造、产品技术平台，通过再创新对技术进行全面优化，推动技术升级，带动产业升级。

（2）严密组织，全力推进。

为了实现高速动车组、大功率电力机车、大功率内燃机车等核心技术自主化，中国南车集中内部优势资源，对整个研发进行整体布局。

南车四方股份公司、株机公司、戚墅堰公司分别负责动车组、大功率电力机车、大功率内燃机车总成，重点攻克系统集成技术、转向架技术和车体技术；南车株洲所和电机公司负责牵引电传动及网络控制系统，包括牵引变流技术、车辆信息控制技术、牵引电机技术和变压器技术；南车浦镇公司负责制动系统技术；南车戚墅堰所负责钩缓装置、基础制动单元和齿轮传动技术。

为了攻克关键技术，联合铁道科学研究院、清华大学等科研院所，形成以主机厂为主体、产学研相结合的一体化研发设计体系，集各方力量共同进行技术攻关。

（3）改进制造工艺，接轨国际标准。

2002年，中国南车就提出产品与国际接轨
的要求，并主动对标国际先进制造工艺。

例如，在机车上率先推行“先油漆后组装”工艺，然后又扩展到客车和货车。

这使得设计方法、工艺标准、质量标准、员工的操作习惯等，都发生了根本性变化。

通过对国外制造技术的引进消化吸收，进一步引入国际先进制造标准，并在全公司推广。

2.重组改制并成功实现境内外整体上市，助推产业高速发展
2007年12月，中国南车股份有限公司创立。

所有子公司完成重组改制，实现产
权制度的彻底改造。

2008年8月，中国南车在香港联交所和上海证券交易所成功上市。

上市以后，通过募集资金完成技术改造投资118亿元，新开工建设500万元以上重点投资项目200余项。

目前，中国南车拥有世界产能最大的电力机车和
高速动车组制造基地，中国领先的大功率内燃机车和中高档铁路客车制造基地，3家总产能位居世界第一的城轨地铁车辆生产企业。

3.完善法人治理结构，强化集团管控能力
中国南车借重组上市之机，完善公司法人治理结构、调整总部职能、明确母子公司运行机制、实施流程再造、建设风险内控体系，建立与国际接轨的管理体制和运行机制。

逐一破解“政府公司”改革发展的难题，在内部逐步建立市场型公司的管理模式。

进一步明晰企业“战略导航、文化引领、科技兴业、人才强企”的发展思路，强化总部的战略制定与实施、政策制定、资本运筹、财务预算控制、投资决策、人力资源配置、统筹经营等职责，强化集团管控能力。

三、造核战略，培育企业核心能力和竞争优势
技术创新是“造核”的过程，在动车组引进之初，中国南车就强调只引进时速
200-250公里技术，时速300公里以上的产品要靠自己独立开发。

同时，在安排
引进技术和自主研发上实行一套人马，研发队伍不分散，实施引进和自主创新“两条腿走路”。

随着企业发展，着力推进精益管理和品牌建设。

1.先人一步开展自主创新，确立市场优势地位
依托良好产业基础和周密的计划安排，2004年到2006年，中国南车首列国产化
时速200-250公里的高速动车组在青岛基地下线。

在2007年的中国铁路第6次
大提速中，中国南车提供了47列动车组，占到上线列车的90%。

另外，在原始创新的领域，高原机车、青藏客车、重载货车等一批新产品受到世界瞩目。

2.以我为主建立完善自主创新体系，提升自主创新能力
中国南车先后建设形成变流技术国家工程中心、高速列车国家工程实验室和5家
国家认定技术中心、4个博士后工作站、6家国家实验室认可委员会认可的检测实验中心，并在美国成立了第一个海外工业电力电子研发中心。

强大的技术研发、试验验证、生产制造能力，支撑了新型轨道交通装备的推陈出新、升级换代、大规模应用。

通过原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，不断积累研发和试验验证
能力，形成世界先进水平的铁路装备自主创新技术体系（见图2）。

3.统一品牌，塑造中国南车整体形象
上市后，中国南车大力推进国际化，通过统一品牌、叫响同一个CSR，变“单兵
建品牌”为“集团军建品牌”，实现由一种产品向多种产品、由一家企业向多家企业、由一个国家向世界市场辐射。

同时，努力消除资源内耗，建设“大营销”、“大市场”、“大研发”平台，为品牌建设奠定物质基础。

四、扩核战略，实现产业和市场双拓展
中国南车在坚持做强、做精、做优主业的条件下，立足雄厚的轨道交通装备等制造资源配置和技术优势，努力将轨道交通装备专有技术向其他领域延伸，创造新的经济增长点。

同时，积极实施国际化经营战略，创建具有全球配置资源能力的跨国公司。

1.向轨道交通装备专有技术领域延伸，实施相关多元化经营
多年来，中国南车专注研究轨道交通装备制造技术，致力于节能环保产品的研发，拥有核心技术和自主知识产权，并注重将轨道交通装备专有技术延伸至电动汽车、风电设备、汽车配件、船用曲轴和柴油机、大功率半导体元件、工程机械等强相关领域，形成一套核心技术体系，由四个层面构成：
第一层面：核心基础理论。

主要包括轮轨关系理论、弓网关系理论、气动力学理论、控制理论等四个方面。

第二层面：核心技术。

包括十大核心技术：系统集成技术、电传动及控制技术、信息技术、轻量化技术、试验验证技术、安全性技术、舒适性技术、气密性技术、电磁兼容技术、产品可靠性技术。

第三层面：核心产品。

包括动车组、大功率电力机车、大功率内燃机车、客车、地铁车辆、轻轨车辆、重载敞车、重载平车、重载篷车、重载罐车等十大核心产品。

第四层面：专有技术延伸产品。

形成电动汽车、风电设备、复合材料、大功率半导
体元件、工业用电机、工业用内燃机等一系列产品，多数都属于我国战略性新兴产业领域。

这些产业核心技术与机车车辆技术一致，进入这些领域可以发挥技术优势，快速拓展市场。

目前，中国南车这些布局合理、拥有核心技术和国际竞争力的产品集群，销售收入超过集团总收入的15%，逐步成为收入和利润增长的重要来源。

新产业从规模上已逐步发展成为支柱型业务。

2.实施国际化经营战略，打造国际化的中国南车
一是“请进来”，合作共赢。

中国南车与庞巴迪、西门子、阿尔斯通、GE、川崎重工等国际轨道交通装备知名企业建立良好合作关系，其中与庞巴迪、西门子、GE建立了合资企业。

目前，中国南车拥有中外合资企业18家，年销售收入87.5 亿元，成为引进技术的重要窗口和业务增长的重要支撑。

二是“走出去”，拓展市场。

积极采取贸易、许可经营、买方信贷、合资合作、战略联盟等方式，拓展海外市场。

产品由最初出口东南亚发展到覆盖北美、南美、中东、中亚、非洲、东南亚、南亚、澳洲等40多个国家和地区。

三是实施并购，整合国际资源。

2008年10月，中国南车旗下的时代电气出资约1亿元人民币收购了在加拿大上市的英国丹尼克斯公司75%的股权，拥有了广泛应用于航空航天、轨道交通等领域的高压绝缘双极型晶体管制造技术。

在并购后的一年就实现扭亏为赢，并使该项技术向时代电气平移，使时代电气在大功率电子元器件生产制造技术方面跃上国际领先水平。

四是树立起“中国创造”的新形象，提升国际竞争力。

2009年，铁道部和美国通用电气公司签署备忘录，中国南车与通用电气开展合作，寻求参与美国时速350公里以上的高速铁路项目。

五是建立海外机构，积极开拓国外市场。

中国南车已在美国、欧洲、非洲等成立办事处，各子企业根据自身海外市场情况也分别建立相应的海外营销服务机构。

2009年，产品出口收入达12.4亿美元，占到集团销售总收入的10%。

9年来，
出口签约额年均复合增长46%。

同时，整车出口已经占到出口总份额的80%以上，交流传动机车、动车组、地铁车辆等高技术含量和高附加值产品比重不断提高。