公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）

公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力
第3章内部环境:
资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决
定它能做什么,即它独特的资源、能力、核
心竞争力所能支持的行为。

2、竞争优势的大小首先是由企业相对于
竞争对手独特的竞争能力所决定的。

3、企业能做什么与企业要做什么的契合
会促进企业发展战略意图、追求战略使命以
及形成战略。

以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制
造方面的专业技术优势,使得其成功在摩
托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不
断取得成功。

生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂
纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产
品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以
及管理新产品的开发和营销能力。

资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞
争力是竞争优势的基
础,企业利用资源和
能力来创造核心竞争
力。

资源
企业的有些资源是有形的,有些是无形的。

有形资源是指可见的、能量化的资产。

生
产设备、场地、资金等是有形资源。

无形资源是指那些根植于企业的历史、长
期以来积累下来的资产。

有形资源
财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力
实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是
企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞
争优势的基础。

无形资源
技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等
声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式
人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度
组织资源●企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比,无形资源更具有潜力。

它们更难被
竞争对手了解、购买、模仿或替代,企业更愿意把无形资
源作为它们能力和核心竞争力的基础。

能力能力指企业分配资源的效率,
这些资源被有目的地整合在一起,
以达到一种预想的最终状态。

精密工程技术精细光学技术
微电子技术
35mm 单反照相机
紧凑型时尚型相机
EOS 自动聚焦相机
数码相机
静态摄像相机
黑白复印机
彩色复印机
彩色激光复印机
激光复印机基本传真
激光传真
掩模对准器受激准分子对准器步进对准器
喷墨打印机
激光打印机
彩色影像打印机
计算器
笔记本电脑
佳能: 产品和核心技术能力:配送有效地利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员微软管理信息系统有效益和有效率地控制存货沃尔玛市场营销有效地推广品牌产品宝洁管理多元化业务的管理通用电气收购管理思科生产生产过程的不断改进技能丰田生产高技术含量的汽车发动机马自达产品和产品远见的微型化 Sony研发与开发特别的技术能力(粘性技术能力) 3M 开发精密的电梯控制系统 OTIS电梯对卤化银的精深知识柯达
职能领域能力企业例子
按照职能来划分企业能力
课堂思考比较大型超市与便利小商店,
各自应侧重具备哪些资源和能力, 才能形成相应的竞争优势?
成功关键要素和
能力的构建
资源
能力
成功关键因素价值链分析
服务
市场及销售
物流的输出
生产运营
物流的输入
公
司
基
础
人
力
资
源
管
理
技
术
发
展
采购
利
润
利
润
价值链
支
持
活
动
基本活动价值链是一个模块,企
业用它来了解自己的成
本地位,并找出能够促
进执行业务层战略的多
种方法。

◇用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果
◇在销售促进和广告方面的创新
◇对可供选择的分销渠道的评价
◇销售队伍的能力及其激励
◇关于质量形象和名誉的发展
◇顾客对品牌的忠诚度
市场营销和销售
◇在细分市场或整个市场中的优势程度
◇促使顾客对产品改进进行投入的方法
◇对顾客意见反应的及时性
◇企业担保和保证政策的合理性
◇对顾客进行教育和培训的质量
顾客服务
◇企业提供零部件和维修服务的能力
◇对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力◇用以实现企业目标的战略计划体系的质量
◇对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合的能力
◇获得成本相对低廉的资本的能力
◇信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平◇有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性和准确性
◇与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系企业基础设施
◇企业公共形象和组织公民行为
◇各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果◇组织报酬制度的合理性
◇良好的工作环境,以使保证员工缺勤最小化和员工在理想岗位间的流动
◇与工会的关系
◇管理人员和技术人员的积极性
人力资源管理
◇一般员工积极性和工作满意度
◇在引导产品和过程创新上,研究与开发的成功性
◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量
◇技术开发的及时性能否按时完成
◇实验室和其他设施的质量
◇实验室工程师和科学家的资格和经验
技术开发
◇激励创造性和创新性的工作环境
◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的
能力
◇原材料采购:△以最恰当的时间△以尽可能低的成本△以可接受的质量水平
◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度
◇租赁与购买标准合理性
采购
◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系
戴尔电脑公司1998-2003年间,戴尔公司的平均投资回报率达到
惊人的39%,远远领先竞争对手,惠普为13%。

戴尔成
功的商业模式就是将产品直接销售给顾客,取消了批发
和零售环节,保留了原来必须分给这些环节的利润,并
把一部分以低价的形式返给顾客。

一开始戴尔通过电话
销售,但自20世纪90年代中期以来,绝大部分销售通过
网站实现,可以让顾客自行选择与他们所需要的性能相
匹配的产品配置。

戴尔卓越绩效的另一主要原因是通过供应链管理令
成本结构最小化,特别是削减存货成本,与此同时还能
保持交货速度,三天即生产出符合顾客需求的电脑。

戴尔公司与众不同的各项业务
业务种类与众不同之处说明
市场和销售 l直接销售:基本上不存在二次销售商; 客户可直接订货l 强大的外部销售力量
l 通过在线网络 //0>. 网上订购
l PC机根据订单组织生产;只有在接到订单后才组织组装。

l 标准软件和专有软件在线安装
l PC机直接向用户发货;象监视器之类的配件从不经过戴尔的组装厂。

l 通过个人和 //.
实现售后服务。

为每个客户建立在线记录。

l 通过第三方实现现场服务。

l 始终如一地将重点放在知识层次较高
的客户群体。

降低沟通成本。

允许与客
户直接接触,提高客户的知识水平,提
高预测销售能力。

l无最终产品库存,只有非常少量的WIP
或原材料。

特别是当配件价格急速下跌
时,这一点显得更为重要。

l 坚持按订单组织生产和直接销售方式。

适
应知识层次较高的客户群体。

l 注意经营运做的电子中枢,强化以
//.为中心,允许以较低的价位实现
售后销售与二次销售商提供的服务协调配合。

适应稳定的生产线。

生产运营
向国外提供后
勤支持
售后服务
l 与供货商建立紧密的一体化关系。

配件采用JII发货方式。

协同定位。

减少供货商数量。

l 坚持按订单组织生产的经营模式。

采购
l1993 年经济危机后雇用的一批经验丰富的管理人员。

公司的基础管理戴尔的相对成本优势
(1998年)外购零部件购买较晚 $ 86 库存成本较低 $ 32 无涉及销售渠道的成本 $ 48无销售渠道涨价问题 $ 77
合计 $ 243 美元
现
状
可
改
进
之
处
某汽车公司的价值链分析
n 层次复杂、
混乱
n 各公司管理
各自为政,
缺乏交流
n 还未形成一
个能够完全独立运作的领导层
n 没有统一研发中心协调各部门
n 缺乏以市场为导向的研发机制
n 缺乏各部门间交流
n 配件没有统一的采购体制
n 内部采购造成成本压力n 固定资产利用率可能未达到最佳状态设备闲置时间较长
n 分销体制下各分公司相对独立
n 公司内部销
售价格混乱
n 以“推”销为
主,与各竞
争对手抢市
场份额
n 销售人缺乏
培训
n 促销力度低
于同行
n 原品牌形象
开始削弱
n 公司内部缺
乏大型的软
件系统,导
致大量的手
工报表和纸
面数据
n 来自各个方
面的数据互
相矛盾,无
法提供准确
的决策信息
服务/配件品牌管理/
市场促销分销/销售生产采购研究与开发IT组织n 重新调整集
团的组织结
构,理顺管
理关系
n 明确定义集
团公司内部
各组织单元
的职责和任
务
n 建立分层次
的研发体系
n 以市场为导向,进行应
用性研发
n 同销售、营
销等其它部
门建立相应
的沟通渠道
n 建立统一的采购组织,协调
各个子公司的
采购行为
n 适当降低零部件内配比例
n 和供应商一道, 建立双赢的成
本削减规划n 加强生产管理,在现有
设备条件下, 提高生产柔性,充分发
挥现有产能n 制定有效的区域规划及定价策略
n 针对不同的品牌系列灵活采用相应的销售渠道n 建立专门的市场营销部门,加强品
牌促销力度n 针对不同的车型系列采用不同的品牌及促销战略
n 以三位一体店为核心,
提供完善的
售后服务及
零部件供应
n 以企业资源
计划系统
(ERP)的建
设为契机,
重整企业内
部业务流程,
将企业内部
资金流,物
流,信息流
等整合
n 新产品配件
供应不足
n 维修人员水
平参差不齐核心竞争力
核心竞争力被定义为能为企业带来相
对于竞争对手的竞争优势的资源和能
力。

一种能力要想成为核心竞争力,必须是
具有可持续性的竞争优势
决定核心竞争力的四个标准有价值的能力帮助企业减少威胁及利用机会稀有的能力不被他人拥有难于模仿的能力历史的:独特而有价值的组织文化和品牌模糊性因素:竞争能力的原因和应用不清楚社会复杂性:经理之间、供应商及
客户之间的人际关
系、信任和友谊不可替代的能力不具有战略对等的资源核心竞争力:注意和提示
核心竞争力作为竞争优势的来源使用时,
会造成一种两难的处境,即所有的核心
能力会潜在地造成核心地僵化。

企业外部环境发生地事件可能会使企业的
核心竞争力变成核心僵化因素,会造成惯
性以及阻碍创新。

外包(OUTSOURCING)外包:从外部提供者处购买一种创造价值的服务的行为。

企业外包的原因:
企业不拥有在所有基本和支持活动中实现竞争
优势所需的资源和能力。

它允许企业集中在它的核心竞争力上以创造价
值。

(有所为,有所不为)典型事例:
DELL、NIKE、REEBOK、ESPRIT、海尔
美特斯邦威
塑料成品
计算机用线缆
装配
成立PC事业部,
迈入准系统领
域, 营业额突
破100亿新台币
快速的模具设计制造和维修能力(专长于精密机械加工)
鸿海成立,
资本金10
万台币
1981年
成功开发连
接器产品
电脑连接器 ?电脑接插件
精密模具
电脑机壳
精密零部件
电视机旋钮
电脑接插件
精密模具
电脑机壳
精密零部件
电脑主板
电脑整机
成立组装事业部,
迈入整机生产领
域。

营业额突破
500亿新台币;
1999年
1996年
台湾精密制造之王鸿海集团发展- 以核心竞争力为基础的战略设计
品领域
鸿海集团20多年的
成功经验可归功于紧
紧抓住了信息产业大
发展的良好机遇,始
终围绕其核心竞争优
势,适时地采取相关
多元化战略的结果。

从塑料零部件的生
产延伸到机械模块的
制造、电子模块的生
产直至计算机系统的
组装和测试,鸿海相
关多元化战略的思路
非常清晰有效。

?
紧跟“3C”计算机、通讯、消费电子)发展潮流,塑造自身的核心竞争能力--快速的模具设计制造和维修能力(专长于精密机械加工的鸿海,光在深圳厂,就
有3000多模具技师),是其战略核心所在。

“不熟不做”是其领导人的指导思想。

鸿海发展沿革
资源●有形资源
●无形资源
能力
竞争力
发现核心
竞争力
竞争优势
战略
四种持久性竞
争优势的标准价值链分析
●有价值的●稀有的
●难以模仿的
●不可替代的
外包
资源、能力、核心竞争力与战略的关系战略是对开发核心力并获得竞争优势的整套承诺和行动的整合和协调基于资源和能力的战略分析主要步骤识别关键资源和能力 -找出取得行业成功的关键资源和
能力
评估现有的资源和能力 -找出关键优势和劣势
战略分析和选择
-利用关键优势
-处理关键劣势
-处理过剩优势
公司的内外环境评价:SWOT分析SWOT评估公司资源能力的优势、劣势、市场机会以及外部威胁。

将公司资源优势和能力作为公司战略的基石
抓住最适合公司优势和能力的市场机会
改善妨碍公司抓住重要市场机会和增强外部
威胁危害性的劣势和缺陷需要建立哪些新的竞争能力来帮助公司更好地抓住最具有吸引力的机会和应对新的行
业竞争环境
分析企业现有战略是否充分发挥核心竞争力。