高职高专人力资源管理专业系列规划教材人力资源规划
人力资源管理生涯规划书(6篇)
人力资源管理生涯规划书(6篇)人力资源管理生涯规划书1第一部分总体目标一、总体目标根据工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，计划从十个方面开展工作：1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；3、完成日常人事招聘与配置；4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。
从而提高绩效考核的权威性、有效性。
7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。
集思广益，为企业发展服务。
10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。
既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
二、注意事项：1、人事工作是一个系统工程。
不可能一蹴而就，因此人事部在设计制订目标时，按循序渐进的原则进行。
如果一味追求速度，人事部将无法对目标完成质量提供保证。
2、人事工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多，因此，需要公司领导予以重视和支持。
自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人事工作成败的关键。
所以人事部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。
第二部分完善公司组织架构一、目标概述公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。
人力资源管理(第2版)4-人力资源规划
0.10
0.05 0.85
0.10
0.15 0.10
1.00
1.00 1.00
（2）马尔可夫分析矩阵图
现有员工数
A
A
60
0.7 42
人力资源供给预测
B 0.1 6
C 0.05 3
D
0
0
流出 0.15 9
预测将
B
70
0.10 7
0.6 42
0.10 7
0.10 7
0.10 7
来某时
C
50
0
0
0
0
0.80 40
（2）注重人力资源规划的制定与实施的同时，还要重视人力资源规划的评估 工作。
（3）评估结果要及时反馈，以及时修正规划。
人力资源规划的方法 人力资源需求预测的方法(定性判断法)
（1）管理估计法 根据以往的经验对人力资源进行预测规划的
方法。较适用于技术较稳定的企业的中、
短期人力资源预测规划。
（2）描述法 描述法是指人力资源计划人员可以通过对本 企业组织在未来某一时期的有关因素的变化 进行描述或假设。从描述、假设、分析和综 合中对将来人力资源的需求进行预测规划。
4.规划实施、评估与反馈阶段
在实施过程中需要注意以下几点： a.必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有
保证人力资源规划方案实现的权利和资源； b.要确保不折不扣地按规划执行； c.在实施前要做好准备； d.实施时要全力以赴； e.要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与
环境、组织的目标保持一致。
人力资源供给预测
组织内部的供给预测
3
继任卡法
人力资源供给预测
（1）员工流动可能性矩阵图
人力资源规划教材(PPT 75页)
编制情况；
B、横线表示联 C、可以填写
系，垂线表示监 现任人员职务
督。
姓名等。
组织职能图
各级行政负 责人或职员 主要职责范 围
18.10.2019
福建培训中心
组织功能图
表示机构或岗 位主要功能
A、参谋作用 B、代理上级 C、不合适而降 格（S） D、更多机构 或岗位分 担上级功能 E、合作或外协 机构
18.10.2019
福建培训中心
12
三.组织机构图设计后的实施要则 （P9）旨在使组织机构形成一个系统整体,
有效、顺利、合理地发挥作用。
1.命令管理系统一元 (1)相同性质的工作
化原则
要归纳起来进行分
2.明确责任和权限的 原则
析 (2)分配工作具体
3、优先组建管理机 构和配备人员的原则
与 打 包 工 、 仓 库 保 管 员 等 密 切 配 合 ， 共 同 工 作 。 装 车 时 与 卡 车 司 机 联 系 ，有时也和订销部门的人接触。
操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。
干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
18.10.2019
用 活动简单,稳定 企业
化,市场环境差异 管理任务多变的企
范 的18企.10.业2019 围
福建培大训,中要心求较强适应 业
10
性的企业
二.组织机构图的制作方法 1.组织系统图的种类:框图设计
组织职务图
组织机构图
A、表示机构中
各种职务的名
A、说明机构设 置、 管理层次及
称、种类； B、说明人员
相互关系；
仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业
人力资源规划教材(PPT 136页)
职业病 工作环境的舒服程度
21
【知识要求】四、岗位规范和工作说明书
（三）岗位规范与工作说明书的区别 P7
1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而 岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其有些 内容如岗位人员规范与工作说明书的内容有所交叉。
2、所突出的主题不同。（工作说明书与岗位规范的人员规范比较）岗位 规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问 题；工作说明书不仅要分析“什么样的人才能胜任本岗位的工作？”还要回答 “该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？ 如何做”等问题。因而，岗位规范是工作说明书的重要组成部分。
3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简， 结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定 并发布执行的。
22
【知识要求】四、岗位规范和工作说明书
区别
岗位规范
工作说明书
侧重不同 一种规则、一种标准
对某一工作各种信息的说明
对象不同 针对岗位
针对岗位、部门和公司
【能力要求】一、工作岗位分析的程序
P7—P9
最后阶段
1
2
3
了解情况，建立 联系，设计岗位 调查方案，确定 岗位分析的范围、 对象和方法
依据调查方案， 对岗位进行认 真细致的调查 研究
对岗位调查深 入分析，文字 图表全面的总 结和归纳
初步了解，掌握基本数据和资料 设计岗位调查方案 做好员工思想工作（获得员工支持） 分解工作任务 培训人员（组织学习）
需求数量、质量、层次、结构
供给数量、质量、层次、结构
人力资源规划的制定与实施 人力资源规划的控制与评估
人力资源规划国家人力资源管理师二级教材人力资源规划
（人力资源规划）国家人力资源管理师二级教材人力资源规划第壹章人力资源规划第壹节企业组织结构设计和变革第壹单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论[组织结构]是组织内部分工协作的基本功形式或框架。
[组织结构设计]是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵1、组织理论和组织设计理论的对比分析[组织理论]：又被称为广义的组织理论或大组织理论。
[组织设计理论]：被称为狭义的组织理论或小组织理论。
2、组织理论的发展古典组织理论---马克思.韦伯亨利.法约尔（行政理论为依据，强调节器刚性结构）近代组织理论---以科学为理论依据，着重强调人的因素，人组织行为的角度研究组织结构）3、组织设计理论的分类静态组织理论动态组织理论（二）组织设计的基本原则管理学家厄威克归纳了：派泰罗、法约尔、韦伯等（古典）8条：1）目标原则2）职责原则3）管理幅度原则4）协调原则5）相符原则6）组织阶层原则7）专业化原则8）明确性原则管理学家孔茨，于继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则1）目标壹致的原则2）效率原则3）管理幅度原则4）分级原则5）授权原则6）职责的绝对性原则7）职权和职责对等的原则8）统壹指挥的原则9）职权等级的原则10）分工原则11）职能明确性原则12）检查职务和业务部门分设的原则13）平衡的原则14）灵活性原则15）便于领导的原则我国企业于组织结构的改革实践中,也相应地提出了壹些设计原则:1）任务和目标原则2）专业分工和协调原则3）有效管理原则4）集权和分权相结合原则5）稳定性和适应性相结合原则二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进壹步发展，它把矩阵组织结构形式和事业部制组织结构形式有机地结合起于壹起，形成了壹种全新的管理组织结构模式。
主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
壹是按产品划分的事业部二是按职能划分的参谋机构三是按地区划分的管理机构（二）模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指根据生产运营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，且将其见成是相对独立的生产运营部门，赋予它们尽可能大的生产运营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每壹单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立运营、独立核算，以调动其生产运营积极性和主动性，达到改善整个企业生产运营管理的目的的组织结构。
高职高专人力资源管理专业系列规划教材人员素质和能力
⑶情感
①情绪的定义：
l 一种兴奋的或燃烧的心理状态，一种心理的、体验的、 热忱的激惹或骚动《牛津英语字典》
l 一种适应的产物，服务于有机体信息沟通、行为动机、 活动组织等目的，是生存活动的一种形式和属性—达尔 文
l 是一种和理智活动相对立的过程。和理智一样，它直接 连通人的行为，但常常阻碍正常的理智活动，是有机体 非理性的代表。
方。费孝通：“我看人看我”。
高职高专人力资源管理专业系列规划 教材人员素质和能力
⑴自我概念
④复杂的自我 ●自我观念：我们对自己是谁的理解。 ●自我意象：我们对于自己在不同情境或不同场合的角色身
分的反映。 ●自我意识：对自我存在的觉察和了解（搽粉的大猩猩）。 ●自我评价：人对自我的分析和判断。 ●自我表现：人们以某些方式把自己的某些方面展示给他人。
高职高专人力资源管理专业系列规划 教材人员素质和能力
答案：
"给医生车钥匙，让他带着老人去医院， 我则留下来陪我的梦中情人一起等公 车!"
高职高专人力资源管理专业系列规划 教材人员素质和能力
试题2：
“我这里有个魔方，你能不能把它弄成 六面六种颜色呢？ 你看清楚，我给你 做个示范。”说着，考官扳起了魔方。 不一会儿，那个魔方就扳好了。
①动机的定义
⑷动机
l 动机是指行为的原因
l 动机是为实现一个特定目的而行动的原因
l 动机是决定行为的内在动力，是在指向特定目标的活 动中，最初的刺激激发有机体释放的一种能量，是行 为的驱动力
l 动机是一种由需要所推动的，达到一定目标的行为动 力，它起着激发、调节、维持和停止行为的作用。
•需要
•动机
人力资源规划培训教材(PPT 80页)
❖ 制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力 资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
7
❖ 人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划， 包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测 和人员供需平衡等。
销售、品质等）
□“体”与“制” ❖ 所谓“体”，指企业各个层级、各类具体部门的设置； ❖ 所谓“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选
择和应用。
10
三、企业组织机构设置的原则
任务目标原则
权责对应原则
分工协作原则
企业组织机构设置
六大原则
精简及有效跨度原则
统一领导、 权力制衡原则
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23
❖ 岗位规范的结构模式 ﹥管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历要求。 ﹥管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教 材。 ﹥生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 ﹥生产岗位操作规范：岗位职责任务、任务的数量质量完成期限要 求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。 ﹥其他岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
4
策略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 供给的差异
人力资源 供给预测
外部环境 内部环境
供需平衡 No action
人力过剩
停止进用 减少工时 提前退休 解雇,解聘
人力不足 招聘 甄选
5
□期限 长期规划：5年以上 中期规划：1-5年 短期规划：1年以内
6
人力资源管理师(三级三版)—人力资源规划
知识Y
19
4、事业部制
也称分权制结构，是直线职能制演变而来。
知识Y
特点：遵循“集中决策、分散经营”总原则。实行独 立核算、自负盈亏。 优势：权力下放、事业部主管能发挥主动性和创造性
、实现高度专业化、各事业部经营责任和权限明确，物
质利益与经营状况紧密挂钩。 不足：组织机构重叠、管理人员膨胀；各事业部独立 性强，易忽视企业整体利益。 适合：经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境 差异大、要求较强适应性的企业。
41
知识Y
2、岗位规范主要内容
（1）岗位劳动规则：企业依法制定的要求员工在劳动过程
中遵守的各种行为规范。包括：
①时间规则：作息时间、考勤办法、请假程序、交接要求 ②组织规则：对各个职能、业务部门权责关系等内容规定 ③岗位规则：对岗位的职责、任务、劳动手段、工作对象
等所提出的具体要求。
④协作规则：对各个工种、工序、岗位间的关系，上下级
14
知识Y
15
2、职能制
又称多线制，在厂长下面设臵职能部门。
知识Y
优点：管理专业化；发挥专家作用；减轻直线领导工 作负担，考虑组织重大战略问题；提高职能专家自身业 务水平；各职能管理者选拔、培训和考核实施。 不足：多头领导，政出多门，下属无所适从；直线人 员和职能部门责权不清；增加管理费用；决策慢，不够
38
知识X
案例—工作岗位分析
闻听此言，约翰二话没说地为玛丽拿来岗位说明书的 复印件。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以 对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经 严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工 作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具 备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数 控机床的最新技术。 这案例说明了什么？ 1、工作岗位分析是人力资源规划前提。 2、工作岗位分析要与进俱进。 3、人力资源部门要与各部门主动联系、沟通。
中职教育-人力资源战略与规划(高教版)课件：第九章 科学人力资源规划.ppt
缺点
1.工作量大、内容繁琐、工作周期长 2.只列示技能，缺乏技能成熟度描述 3.缺乏对员工心理要素如心理成熟度的评估 4.考察员工和岗位匹配，不具系统性和全局性 5.评估内容时间滞后，不具前瞻性
1. 评估时间滞后，不具前瞻性 2. 只考察技能，缺乏对员工心理成熟度的考察 3. 考察员工和岗位匹配，不具系统性和全局性
自下而上的规划实施方式意味着规划制定和实施的决策由下级到上级逐步完成。 最高领导者的主要任务在于激励企业全体成员参与制定规划和实施规划的积极性和创 造性，发动全体员工积极参与，认真实施。
1991 5512.33 3082.70 56% 1897.40 62% 623.00 20% 562.30 18%
1992 5579.85 3118.60 56% 1869.00 60% 650.90 21% 598.70 19%
1993 5653.48 3157.60 56% 1818.80 58% 684.60 22% 654.20 21%
劳动生产率 护士数／病人数
3/60 3/48 3/30 3/30 3/12 3/12 3/12
人员需求 护士人数
300 350
560 400 800
900 950
实际 预测
第几点 第三节 科学人力资源供给预测方法
一、人力资源内部供给的预测
（二）内部供给的预测方法
表9-9 技能清单和技能矩阵的优缺点
2．科学人力资源规划能确保组织各类工作岗位在适当的时机获得适当的人员， 确保组织的人力资源在数量、质量、层次和结构等方面保持最佳水平，为实现企业 战略服务。
本章知识结构图
科学人力资源规划的内容与流程
科学人力资 源规划
需求预测方法
三级人力资源管理师教材--人力资源规划和岗位分析
三级人力资源管理师教材--人力资源规划和岗位分析一、人力资源规划的基本概念(一)人力资源规划的内涵广义的人力资规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
长期规划(五年以上的计划)、中期计划(规划期限在一年至五年的)和短期计划(一年及以内的计划)。
(二)人力资源规划的内容1.战略规划。
2.组织规划。
3.制度规划。
4.人员规划。
5.费用规划。
二、工作岗位分析概述(一)工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
(二)工作岗位分析的内容1.界定，分析，描述并作出必要的总结和概括。
2.根据岗位自身的特点，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。
3.以文字和图表的形式加以表述，制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
(三)工作岗位分析的作用1.为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2.为员工的考评、晋升提供了依据。
3.是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。
4.是制定有效的人力资源规划进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5.是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
三、工作岗位分析信息的主要来源书面资料任职者的报告同事的报告直接的观察。
人力资源管理人力资源规划(共28张PPT)
案例分析
• 1、这个订单该不该接？
• 应该接订单。在当今竞争激励的通讯设备市场，能够接到订单对企 业的生存至关重要。订单的完成可以通过改变现有的人力资源供给 情况来实现。
• 2、如果组织的人力资源需求小于供给，可以采取什么办法？ • 当组织的人力资源需求小于供给时，可以把内部处于相对
富于的人员经过培训安排到人员短缺的岗位上去；可以进 行技术创新，减少对人力资源数量的需要；可以在符合《 劳动法》等有关法律、法规、政策的前提下，增加员工的 工作时间和工作量；可以招聘正式员工或临时员工；可以 对员工进行培训，提高生产率；可以采用外包的形式。
基层领导 人（J）
高级会计 师（S）
会计员 （Y）
0.80 0.10
人员调动概率
J
S
Y
0.70 0.05 0.80 0.05
0.15 0.65
离职 0.20 0.20 0.10 0.20
马尔可夫分析法2
职位 初期 G J
S
Y
离职
人数
G 40 32
8
J
80 8
56
16
S 120
6 96 6 12
Y 160
麦德龙计划大规模拓展中国市场
• 2007年作为德国的零售和批发业巨头，麦德龙宣布，到明
年年底其在中国的店铺数量将增加50%以上。麦德龙目 前在中国经营着21家仓储式商店，为酒店和餐馆等商
业客户服务。该公司计划今年年底前新增两家店面， 明年再开10家。公司的业务扩展重点是南通等靠近大城市
的中小城市，以及华中的城市地区。
• 为了满足中国业务迅速扩张的需求，麦德龙在上海成立了 员工培训中心。锦江麦前公司在中国共拥有5,500名员工，计划每年增
人力资源规划教材(PPT 248页)
第三步，根据资料算出过去每年的劳动生产率，分析平均的生产 率变化和企业因素的变化，确定劳动生产率的变动趋势。
第四步，根据搜集的数据分析影响变化率的因素，预测未来员工 的需要量。
5.比例分析法
6.工作分析法
二、人力资源供给预测
项目二 人力资源规划
导入案例
总是缺人的企业
万顺公司在短短5年之内由一家手工作坊发展 成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不 定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企 业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多 少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少 等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要 求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为 一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、 有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且 人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什 么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才 市场跑。
三、人力资源规划的作用 1.人力资源规划有助于企业发展战略的制定 和实现； 2.人力资源规划有助于企业保持人员情况稳 定； 3.人力资源规划有助于企业降低人工成本的 开支； 4.人力资源规划对人力资源管理的其他职能 具有指导意义。
四、人力资源规划的分类 （一）根据规划的时间跨度划分
长期规划：5年或5年以上；战略性、 中期规划：1年以上，5年以下；阶段性、指导
1.根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置 ；
2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及 是否符合职务资格要求；
3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计 结论；
4.该统计结论为现实人力资源需求； 5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量；
6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的 职务及人数，并进行汇总统计；
企业人力资源管理培训教材《人力资源规划》
工资项目预算
社会保险与基 它项目的预算
人力资源管理 费用的预算
工资指导线、消费者物价指数 最低工资标准、社会保险标准、 平均工资标准
了解企业调整工 资的指导思想
（1）对照国家规定； （2）掌握各类工资水平的数据； （3）上年度公司的数据
人力资源管理费用的预算程序
分析三个方面的情况 分析当地政府发布的最低工资标准，测算出增长的幅度； 分析物价指数是否大于或等于最低工资标准的长幅； 分析政府发布的工资指导线。 了解企业高层对下一年工资调整的意向，并给出适当建议。 按工资总额的项目逐一进行测算、汇总，编出工资年度预算表； 对照当年度和上年度预算及结算表，进行子项目及总额的调整
管理制度分为五类： 企业基本制度； 2、管理制度； 技术规范； 4、业务规范； 个人行为规范。
1
2
制度规范的概念：
类型
特点
1、基本制度
“宪法”、包括财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层组织规范
2、管理制度
各层次的权责、各项专业管理规定
3、技术规范
技术标准、技术规程
4、业务规范
安全规范、服务规范、业务规程、操作规程
5、个人行为规范
品德规范、劳动纪律、仪态仪表
企业管理制度的类型与特点
企业管理制度的基本要求
从实际出发：确保可行性、实用性； 从需要出发：需要是制度制定与否的 唯一标准； 建立在法律和社会道德基础上； 系统和配套：要构成一个内在一致，相互配套的体系，同时要保持一贯性； 合情合理； 先进性。
预算程序
工作说明书的内容
工作说明书的编写 应包含的内容
工作标识，工作名称、工作代码、所属公司/部门、直接主管的名称 工作综述，列出工作的主要功能和活动。 工作联系 工作的责与任务 工作权限 工作绩效标准 工作条件