目标管理方法——OKR目标管理法

目标管理方法——OKR目标管理法
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01 什么是OKR？
OKR的全称是“Objectives and Key Results”，翻译过来就是“目标和关键成果”。

它是一种目标管理方法，是一种能够让企业更好的聚焦战略目标，更好的集中配置资源，更好的使团队上下同欲的管理方法。

OKR是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。

在每一个周期结束的时候，OKR能够帮你评估团队目标的执行和完成情况。

投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上，并将这些战略和目标以一种接地气的方式清晰的传达给员工，可以帮助他们看清公司的发展蓝图，以及他们能为公司的发展做些什么，最终统一军心，向着统一的目标进发。

这就是OKRs的价值所在。

1、1976年左右，Intel正在做从存储器
到处理器的战略转型，当时还是COO的安迪
格鲁夫（Andy Grove）提出了HOM（High
output Management），并第一个实践了
OKRs，还确定了OKR的两个核心原则：
•在精不在多。

因为它就是用来明确并聚
焦工作重心的；
•全体公开、透明。

这样所有人能更一致
的对齐整体目标，减少内耗。

2、同样在70年代，Oracle的创始人拉
里埃里森（Larry Ellison），在Oracle也推行
了类似的MOKRs（Mission，Objectives，
and Key Results）。

3、1999年，有“风投之王”称呼的
KPCB合伙人约翰杜尔（之前在Intel工作过）
把整个OKR带给了刚刚投资的、成立还不到
一年的Google。

实践了几个季度，OKR就在
Google生根开花了，并一直用到今天。

后来
除了自己用，Google还会对它投资的企业，
专门的培训和实施OKR。

4、后来，随着Linkedin、Twitter、
Sears、Zynga等公司相继开始用，OKRs在
硅谷变的盛行起来。

现在国内也有越来越多的
创业企业开始用OKR了，也许在不久的将来
就会遍地开花。

02 OKR长什么样子呢？
OKR是由4到5个目标构成的，每个目标下又会包含3到4个关键结果。

举个例子，某互联网公司在某个季度为了更好的提高产品体验，产品负责人提出了这样的目标和关键结果：
O：使产品的访客到留存的转化比率提高
到5%
KR1：改版注册流程，提高注册转化率到
30%；
KR2：提高App的30天留存率到45%；
KR3：上线HR应用。

其中，O就由产品负责人担任PM（项目经理），KR分别由相关的负责人负责。

如App的30天留存率的KR，就是由移动产品经理负责。

再来看一个例子，这是一个研发负责人提出并负责的OKR：
O：提高明道产品的稳定性，使可用性达
到99.99%
KR1：代码审阅覆盖率达到100%；
KR2：测试流程专业化，用例覆盖率
100%，用例通过率100%；
KR3：产品运行可靠，不多于1次宕机。

KR4：Bug平均停留不超过3天。

03 为什么要用OKR呢？
1、OKR能让我们抓住主要矛盾，找出对企业发展真正重要的事。

2、让我们能聚焦优势资源在最重要的事上，可以很大程度的减少资源浪费，这对创业企业尤为重要。

3、能让团队成长的迭代周期更短。

4、能让每个人都有清晰的目标感，都能盯在重要的事情上。

5、能让每个人对目标的理解都是一致的，从而同心协力，避免因为方向分散带来很多内耗。

6、能让我们变的更加主动，避免被竞争者牵着鼻子走。

04 OKR该如何实施呢？
OKR的三个层次。

公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦
重点。

团队OKR：明确团队的工作优先级。

它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人
OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考
并确定出来的。

个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。

OKR的实施周期
准备阶段：一般11月，12月份就可以开始构思、准备明年Q1的OKR了。

确定OKR：OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。

OKR会议可以是全员参
加，也可以是只有管理层参加，人数尽量多些，
但也别过多，10到30人都是不错的，形式上
最好分成几个小组。

OKR会议的流程首先应
该是CEO重新描述愿景和战略，然后在这个
基础上，或分组讨论，或分别阐述，确定出
OKR。

公示OKR：公示并不只是把确定好的OKR知会到全员，而是要就为什么定了这些
目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成
这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的
沟通，确保大家大家对目标的理解一致。

执行OKR：执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。

一
般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一
样，OKR的Review要涵盖“目标、当前进度、
遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一
步的计划”。

复盘OKR：这也是在OKR会议上做的，
是整个实施周期的结尾。

主要内容就是OKR
的每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标
是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到
了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，
有什么经验和教训，下一步建议，给自己打
分”，除了个人，还要有整体的总结，总结的
目的是为了接下来更好的开始。

因此，OKR
会议一般是两个重要部分，第一部分是复盘上
季度OKR，第二部分是确定当季OKR，时间
可以是一天，也可以是两天。

OKR的实施流程
制定OKR应该遵循哪些原则呢？
（1）OKR要能支撑战略。

这是极其重要的，OKR是为战略服务的，我们不能为了OKR而OKR，要时时记得OKR的目的是什么。

要做到支撑战略，就需要我们确定出正确的OKR，而这恰是难点所在，这就需要决策者们正确的判断当前环境和发展趋势，清楚资源与力量，以及掌握规律所在。

（2）最多有5个O，每个O最多4个KR。

写到纸上的话，最好一页纸，最多不超过2页。

这是少而精的原则，是基于聚焦的考虑。

往往决定一件事成败的因素就那么几个，我们就是要找出这几个关键的，然后集中优势资源，打歼灭战。

对于资源紧张的初创企业，聚焦尤其重要。

（3）目标要有野心，有时候甚至要有些不舒服。

从打分来看，最终得分在0.6~0.7是最佳的，当然前提是执行是没问题的。

如果得分在0.4，很可能是目标定的太难了，这样容易让人受挫，如果得分是1分的话，很可能目标就定的太简单了，起不到目标的拉动作用。

最佳的OKR应该是既有挑战性，还要切合实际。

（4）一定要可以衡量。

完备的OKR不仅要制定大的“目标”，也要确立易于衡量的“关键成果”。

不可衡量的目标，不能叫目标，最多叫方向。

像”提高团队士气“这种就是不合格的。

像“使产品从访客到留存的转化比率提高到*%”这种，到季度结束，完成与否，完成程度是非常明确清晰的。

实际的实施过程中，是允许目标适度模糊的，但关键结果必须可量化。

（5）一定要有截止时间。

不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整的目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。

（6）要有60%以上的目标是自下而上提出的。

一件自己认为重要并提出要做的事，和上级分配的任务，做起来的动力是不一样的。

给予员工一些自主（要做什么，什么时候做，什么方式做），总是能很好的激发自我驱动力。

（7）目标必须100%的都是协商并同意的，不能是命令。

如果做不到自主的提出，而战略又需要更高的目标，领导就可以跟负责的员
工协商定出目标，但一定不能是命令，否则很容易毁掉员工的自我驱动力。

（8）OKR实施的一些关键点。

OKR要全员公开；OKR要打分；OKR不是绩效考核工具
OKR的执行该注意什么？
确定落地方案；定期检查；必要时调整；优先OKR。

在执行时，经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突，这时要优先OKR。

8、OKR在什么时候用呢？
OKR并不是覆盖公司的全部工作，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用这个系统。

日常工作不需要计入OKR。

一般都是战略、创新相关的，是一些突破性的。

从企业发展阶段来看，下面几种情况用的最多：
•初创期：生存试错。

•成长期：消除成长的制约，增强增长的动因。

•成熟期：发掘新的增长机会。

05 实际的例子-明道的OKR
准备阶段：
在9月份，团队就会开始准备Q4的OKR。

一般是老板把一些重要的议题提前发出来，然后大家就有侧重的去准备。

当然除了重点议题，每个人还可以准备自己认为重要的。

准备的越充分，开会的时候就越有效率。

确定OKR：
CEO阐述愿景和战略，以及介绍当前行
业环境变化，以及趋势判断等。

COO兼主持人会把业务流程图画到白板
上。

大家就准备的重要议题展开讨论。

每个人把自己认为重要的O写在便签上，
然后贴到白板上相应的区域。

如果不在主要业
务流程图里，就贴到一边。

每个人解读自己贴上去的O。

有时候为了
节约时间，也会按小组呈现和解读。

投票产生O。

同样的方法，产生KR。

确定OKR的负责人。

公示OKR：
确定完OKR，CEO会发一条动态@全员，将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。

执行OKR：
周会／月会的定期检查。

将整个OKR建成项目和任务，公示给全
员。

所有的协作过程都在任务中完成，最新进
展情况都在任务中及时更新。

复盘OKR：
每个OKR负责人依次回顾自己负责目标
的执行情况，包括“目标是什么，为什么定这
个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解
决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，
下一步建议，给自己打分”。

CEO做最后的整体总结。

愉快的结束，迎接新的开始。

简单讲，OKR就是挑出来公司最重要的事，然后集中优势资源打歼灭战，OKR就是最大化的调动起每个人的力量。

OKR是要服务战略的，是实现战略的方法和手段。

OKR的实施有自己的方式和流程，但这都不是最重要的，重要的是OKR的原理原则，把握好就可以了。