上海人力资源三级案例分析提纲.doc
上海人力资源三级——劳动关系案例
2015年版劳动关系管理复习题案例分析一小李和小吴是华东地区某大学2003届热能工程专业班的学生，并为同班同学。
2007年两人从大学毕业后一起进入华新公司担任技术员并签订了为期三年的劳动合同，合同期为2007年12月1日至2010年11月31日，其中前6个月为试用期。
2008年1月，华新公司出资选送小李和小吴前往英国的工程公司进行项目培训，以期回国后两人能成为技术骨干参与公司即将上马的项目技术革新。
出国培训前，公司与两人签订了一份培训协议，并约定：公司出资对两人进行为期3个月的专业技术培训，在培训结束后受训对象为企业服务5年，否则赔偿违约金25万元/人。
小李在英国受训期间结识了X公司的技术总监James,小李即应James的邀请去X公司中国区工作，为此，小李于2008年2月中止了培训并立即回国向华新公司提出辞职，华新公司认为小李尚未完成培训因此同意了小李的辞职要求。
小吴继续参加培训并在结束培训后即回公司工作。
2010年11月，小吴与华新公司签订的劳动合同期限届满，公司人力资源部门因此阶段正忙于另一批新员工的培训工作直至2011年2月才要求小吴续签劳动合同。
不料，小吴2010年下半年已开始与小李、James接触，并于2011年1月中旬起开始参与X公司的项目。
因此，小吴则不愿再与华新公司续约而要求终止劳动合同。
小吴认为，虽然他与华新公司签订的培训协议效力低于劳动合同，现劳动合同期限届满，培训协议也就不再有效。
华新公司遂向当地劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请，并要求小吴支付违约金。
问题：1. 劳动争议仲裁委员会是否会支持华新公司的主张？为什么？2. 此案例给现代劳动关系管理者哪些启示？案例分析一参考答案本案例的争议焦点在于劳动合同到期后培训服务期协议的效力以及针对原劳动合同的处理。
一.培训服务期协议的效力与劳动合同的效力不存在高低关系，也不存在主从关系，劳动合同期满，并不会影响到培训协议的效力。
二.劳动合同到期，但培训协议仍然有效，在双方没有特殊约定的前提下，根据我国《劳动合同法实施条例》第17条的规定，约定的服务期尚未到期，劳动合同应当续延至服务期满，对此，本案例中华新公司人力资源部门不必与小吴另行签订劳动合同。
人力资源管理师三级案例分析攻略
三级案例题集锦第一章:人力资源规划例1:“客户至上”得组织结构拥有6万8千名职工得丰田汽车公司于1989年进行组织结构方面得重大变动,废除了处、科体制,而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心得工作小组制,把企业建成具有“客户至上”形象得组织。
原技术、事务部门得部、处、科等金字塔式得纵向组织结构,经过改革,成为没有层次得扁平得组织,即工作室制、具体做法就是把原有部门中得2～3个处合并建成工作室,而各工作室之间根据各个时期得任务不同,临时建立各种相应得工作小组。
这样做得目得有两个:(1)使得部长或室长一个人就能够解决室内得事务,加快了领导决策得速度(2)从部长到组员都就是室内普通一员,小组得领导就是根据任务得不同而随时换人得也就就是说,原来得部长、处长、科长得各种工作,根据不同得情况而临时选人担任。
这样在公司得实际工作中,就取消了各种等级职务。
在代表公司对外接触方面,由于要考虑到资格、待遇等因素,因此在新组成得工作小组中全都就是一般得组员,而在对外处理问题时还可以保留原来得头衔。
通过这种灵活得组织结构,实现了繁重工作所需求得高效率,取得了理想得效果。
P135-P136d75g59o。
问题1:原有得组织结构存在着哪些问题1)分工不合理,职位系统不清晰而造成上下左右职责关系得不明确2)信息系统不流畅,沟通不良3)决策周期长,行动迟缓,效率低下4)机构臃肿,人浮于事5)本位主义严重,部门之间协调困难问题2:制约组织结构得因素就是什么？本案例采取了什么样得调整政策信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等本案例采取得就是局部调整策略例2:企业组织机构中得集权与分权问题东信公司近几年在总裁周聪得带领下发展迅速。
然而同时,一向运行良好得组织结构开始阻碍了公司得发展。
公司原先就是根据职能来设计组织结构得,职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。
随着公司得壮大,产品已经从单一得电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。
人力资源管理师三级 案例分析
五、案例分析题1．华益食品公司是一家外商独资企业，开创初期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了我国市场，随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的2条扩展到12条，人员也增至上千人，但随之而来的是管理上暴露出种种问题，最为突出的是．(1)专家为什么提出要从工作岗位分析开始? (2)工作岗位分析具有哪些重要的意义?(2005年5月四级真题) 答：(1)工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
该案例中各个部门的员工都诉说自己的工作多么辛苦，工作责任多么大，以向公司施压提高自己的工资。
专家只有先进行工作岗位分析，以了解各项工作性质，职责等，认清各项工作的客观复杂程度，然后才能向公司管理层提供薪酬改革的科学依据。
．(2)工作岗位分析的重大意义①工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
通过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理品质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。
这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业单位招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人力资源管理的“人尽其才，岗得其人，能位匹配”的基本原则得以实现。
②工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
员工的评估、考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性，使企业单位的各项工作受到严重影响。
根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。
③工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理、不科学的部分，发现劳动环境中危害员工生理卫生健康和劳动安全，加重员工的劳动强度和工作负荷，造成过度的紧张疲劳等方面不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员工的工作兴趣，充分地激发员工的生产积极性和主动性。
三级人力资源管理案例分析.及简答题汇总doc
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学习资料
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第一章 人力资源规划 1）什么是工作岗位分析？ 答：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗 位人事规范的过程。 2）工作岗位分析具体有什么作用？
③宝洁很重视年轾人的发展，实行内部提升制原则， 大学生刚离开学校走入社会，大家都处在同一个起跑线， 竞争与升迁的条件是均等的，有利于激发他们的斗志。
④招聘有经验的管理人员进入企业，虽然有一定优 势，但在工作安排、职务晋升、薪酬等方面必然会比大学 生复杂的多，存在成本高，难管理，融入慢等问题，除非 是特殊人才，企业不会冒此风险。 （2）在招聘应届大学毕业时，宝洁公司应该注意哪些问 题？ 答：在进行校园招聘时，宝沽公司应注意以下问题： ①要注意了解和掌握政府在大学生就业方面的相关政策 和规定。 ②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。 ③大学生由于缺乏社会经验，在走上社会之前，往往对自 己有不切实际的过高评价，或存在好高骛远的倾向。 ④针对学生感兴趣的问题做好应答准备。
上海人力资源三级——招聘与配置案例
公司成立以来，以 A 省名医张圣手的家传效方和现代中医理论为基础，以早期发明 并先后获得国际大奖的心血管通片为龙头，借鉴和采用香港国际好时药业先进的管 理和质量保证体系，先后推出了一系列优秀产品，并同时培养了大批技术人才和销 售精英，创建和完善了完整的市场管理制度。
随着产品线及人才队伍的壮大成熟，博科公司已成为一家独具竞争力的企业。2003 年以来，公司的新药研制与开发业务量有了较大的增长。不久前，该公司通过互联 网公开发布了招聘数十名医药销售代表的广告。此后陆续有不少应聘者寄来了应聘 申请书，经过初步筛选，公司决定对其中 20 人展开进一步的考察。
日薪制是指企业根据生产需要，以日薪作为计酬标准，按照实际工作日每天进行支付的 一种短期用工形式。日薪制员工不同于“临时工”，也与国企正式职工有明显的区别。日薪 制员工的劳动关系不进企业，而由企业委托的中介机构来管理。企业根据生产的需要，提出 日薪制员工的招用计划，明确录用条件，交企业委托的人事代理机构组织招聘。人事代理机 构根据用人单位的用工需要，公开组织招聘，并对应聘人员把关，将合格者推荐给用人单位， 一经用人单位录用，应聘者即与人事代理机构签订劳动协议。一般一线操作工试用期为 1－3 个月，具有较高学历的技术人员、技术工人试用期为 1 年，试用期底薪 400 元/月，干 满一年加至 480 元/月，比同期进厂的固定工高出一档（40 元），此后每年享受与固定工同 等的按比例加薪待遇。试用期满，每三个月或一年根据生产经营的形势以及用人单位对日薪 制员工的工作评价，与人事代理机构续签劳动协议。这种劳动协议一经确立，企业就完全按 《劳动法》的规定，为日薪制员工缴纳社保，包括基本养老、医疗、失业、工伤保险等费用。 日薪制员工在工作期间的劳保用品，都按同工种固定工标准发放。同时，在用工协议期间， 可以享受与用人单位固定工同等的带薪假、婚丧假，在加入工会、入党、技术等级评定及相 关培训、加薪晋级等方面，与固定工待遇完全相同。
上海人力资源三级——培训与开发案例
（2）课程标准和理念不统一。 （3）各分公司的管理人员缺乏沟通和互相学习参照的经验。 问题：假如你是 R 跨国公司中国部的人力资源部经理，针对公司分散化培训出现的问
题，你有什么好的解决办法？
第七题 背景综述：
江城凯粤公司是福建的一家股份制公司，主要从事汽车、飞机用发动机的生产。近年， 随着公司在全国各地的经销点的不断增加，物流部王经理感觉到员工目前的知识水平很难适 应市场的需求，于是 2002 年底，王经理向人力资源部提出了派 2 个以上员工外出学习的申 请，物流部的王经理也对此次参加培训的人员也早有准备。人力资源部门按照 2003 年培训 计划，与上海某培训公司联系后，将物流部的外出培训安排在 6 月份。但是到了 6 月份，公 司的订单突然增加，物流部各位员工的工作特别忙，原先定好的 2 位员工根本就离不开。所 以王经理权衡再三，最后决定由手头工作比较少的陈华和沈梁去参加。人力资源部主管对培 训时间、费用等事项跟陈华和沈梁做了简单交代，陈华和沈梁就踏上了去上海的火车。培训 期间，陈华和沈梁听课都很认真，对老师所讲内容进行了认真记录和整理。但课后和课间陈 华和沈梁两人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，王经理也 只是简单的询问了一些培训的期间的情况，陈华沈梁与同事也没有详细讨论过培训的情况。 过了一段时间后，同事都觉得两人在培训后没有明显变化。陈华和沈梁也觉得听课时很精彩， 但对实际工作并没有什么帮助。
上海人力资源三级专业技能案例分析题大全(含和通过宝典以及试卷)(可打印修改)
一、启程公司是家汽车销售公司，业务遍及全国，因为业务发展和组织架构调整，需要增补一名销售副总监，考虑企业老员工较多以及工作能尽快熟悉介入，所以公司讨论决定，这个职位将从企业内部人员中选拔。
人力资源部考虑到销售副总监是销售管理岗位，要求竞聘本职位的必须为企业目前在职的销售副经理以上的销售管理人员，并通过企业邮箱发布了这个内部招聘的启示，要求一周内提交竞聘申请。
人力资源部原本以为这是一件很小的事，但是消息发布后，却引起了销售团队的震动，很多销售人员，尤其是一些资历较深的销售人员和销售主管，对企业表示强烈不满。
他们认为，企业有这样的一个岗位，要给大家机会，他们的能力不比那些销售副经理或经理差，很多工作事实是他们在做，而不是销售经理们，对企业人力资源部用论资排辈的方式表示不满。
更让人力资源科始料不及的是，由于网络问题，有近三分之一的销售经理或副经理没收到邮件。
因此公司内部四处流传这个职位已经由人力资源部内定，同时，这件事也引起了其他非销售管理岗位的管理者异议，指责人力资源部剥夺了他们想通过换岗位增加自身能力、影响了员工提升和发展的机会、阻碍了员工自我价值的实现，最后引发了员工对公司管理的不满。
1.人力资源部在组织内部招聘过程中未遵循哪些原则？2.请你结合案例设计一个销售副总监的招聘计划。
答：未遵循的原则：（1）未遵循机会均等原则。
没有在企业内部公开发布招聘要求，让员工产生暗箱操作的误解。
单凭人力资源部自己的感觉来确定哪些人员合适、哪些人员不合适，缺乏客观性，未能提供合适人才到合适岗位发挥才能的机会。
（2）未遵循激励原则。
未能体现通过哪些内部招聘将员工安排到更合适的岗位、提高员工的工作能力、提供组织内更大的发展空间，从而失去调动员工的积极性、激励员工的作用。
招聘计划：（1）成立招聘小组，确定招聘团队人选。
成立一个由公司决策层、相关职能部门主管、人力资源部、员工代表组成的内部招聘的评审团队。
（2）拟定招聘需求，确定竞聘资格，并由评审团队共同确定招聘的要求和范围。
人力资源管理三级案例分析
信息：早晨8点30分，当一般上班族还拎着早点进公司的时候，经营团队早已坐在会议室和董事长铁丁一起开会了。
“人才是公司最重要的资产”铁丁说。
铁丁领导的经营团队—技术开发和通路行销是公司的两大支柱，总经理方芳负责带领技术研发团队，铁丁十分倚重他对网络未来趋势的分析和软件技术的研发；另一个支柱是负责通路行销的副总经理万鲁。
另外，铁丁相当依赖的幕僚，包括铁三角：技术研发执行长施志，负责财务的副总经理陈明，担任公关即发言人的副总经理李渊。
铁丁尊重他们的专长，也善用他们的专业：任何使科技人了解行销，行销人了解科技，使二者结合发挥乘数效应，最大秘诀就是建立共同愿望。
对于网络未来发展，它充满信心的表示：我告诉他们，相信我，一定会成功。
管家婆最大的企图就是结合网际网路，实体通路与广告媒体，使管家婆成为亚太地区“电子通路应用服务商”的领导品牌，成就这项愿望的最重要的就是人才和资金。
【思考问题】1．组织结构属于哪种形式，划出结构图2．对于日新月异竞争激烈的网络行业，你认为组织结构如何适应。
【答案要点】1．属于直线制（直线职能制也可），图见教材随着经营业务扩大和发展战略变化，缺点已经暴露出来（缺点见书）2．应该改为矩阵制，具有明显的优点（见书）画图（见书）某机械工程公司，因业务发展，录用了20名大学毕业生。
【思考问题】请你为该公司设计一个新员工入职培训方案。
【答案要点】一、一般性训练：1．介绍公司的经营方针，企业目标、经营环境。
2．向他们简介各部组织机构，作业流程情况。
3．各项规章制度、出勤、安全事项、企业文化、价值观。
4．向他们介绍各个部门主管。
二、专业训练1．根据公司的需要和本人专业对口，暂定见习部门。
2．安排直属上司执行特定的业务指导。
3．制定见习流程。
4．小结——员工评价——组织部门评价——人力资源部签署意见——正式上岗促进培训成果的转化需要创造良好的环境，然而，方园公司在接到张某所在的车间准备送张到西安培训的报告后，公司人力资源部没有给予足够的重视，迟迟才向技术副总汇报，副总说目前生产任务紧张又需要一笔费用，况且公司的技术目前在本行业中还不算落后，不急着去西安培训，实在要培训就在本地高校的电子技术实践室跟班学习，于是，车间送张某培训的意愿就按副总的意见执行了，一个月后，张某经培训回到车间，车间主任因为培训计划的改变，不了解跟班学习的内容，不清楚如何为张某创造有利于培训成果转化的条件，也难以为张某提供就用新技术的工作机会。
上海人力资源三级——规划案例
4
分析要求： 1． 这家医院在组织结构上存在什么问题？ 2． 你周围是否有类似情况，该如何处理？
第一题 参考答案： 1．公司人力资源规划主要就包括如下流程：制定职务编写计划、制定人员配置计划、 预测人员整计划、编写 人力资源部费用预算、关键任务的风险分析及对策等几个基本环节。如下图： 制定职务编 写计划 制定人员配置计划
预测人员需求
确定员工供给计划
制定培训计划
制定人力资源管理政策调整计划
编写人力资源部费用预算
关键任务的风险分析及对策 2. 可简单描述如下：a、制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设 置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和 模式。b、制定人员配置计划，陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员 空缺数量等,《目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。c、 预测人员需求。人员需求 中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招 聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。d、 确定员工供给计划。陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施 计划等。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其 他相关方面的发展变化情况。e、制定培训计划。包括培训政策、培训需求、培训内容、培 训形式、培训考核等内容。f、 制定人力资源管理政策调整计划。g、 编写人力资源部费用 预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。h、 关键任务的风险分析 及对策。通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。
人力资源管理上海3级规划概要
上海方园劳动政策有限公司培训总监杨培健人力资源管理3级《人力资源规划》内容概要第一章人力资源预测人力资源规划的定义:第一节人力资源信息分析的定义一、常用的人力资源信息5种：1、人力资源数量2、员工类别3、员工素质4、年龄结构5、职位结构二、人力资源信息的分析过程5个阶段1、原始信息审核2、分类汇总3、二次审核4、形成信息资料5、综合分析三、人力资源信息的审核1、人力资源信息审核内容：及时性完整性准确性3方面2、补救技术措施：取舍补遗复原修正4种四、人力资源信息分析方法1、定量—统计分组法2、定性—分析法、综合法五、人力资源信息分析报告的撰写1、结构框架— 4个部分：提出分析的问题分析问题的过程分析问题的结论提出对策措施2、注意5个方面：主题突出论点论据一致定性与定量分析结合分析推理有逻辑性简练、通俗第二节人力资源需求预测人力资源需求预测的定义:一、人力资源需求预测的影响因素：外部环境因素和内部因素预测中的4个基本要素：定性、定量、时间、概率二、人力资源需求预测方法1、定性方法：（1）德尔菲法特别的专家意见咨询法、避免集体讨论遵循原则：6点（2）经验预测法（3）现状规划法（4）分合性预测法（5）描述法（6）标杆法2、定量方法：（1）回归分析法一元线性回归预测多元线性回归预测（2）趋势外推法（3）比率分析法（4）工作负荷预测法（5）劳动定额预测法（6）计算机模拟预测法三、人力资源需求预测11步p13第三节人力资源供给预测人力资源供给预测的定义:一、人力资源供给的影响因素1、外部人力资源市场5点因素2、内部人力资源市场分析的内容“拉力”与“推力”的内涵二、人力资源供给预测的方法分成内部和外部2种预测1、内部人力资源供给预测（1）技能清单法（2）马尔可夫法（3）管理人员接替计划法2、外部人力资源供给预测各种影响的因素作为预测的依据三、人力资源供给预测的步骤1、人力资源供给预测是对将来员工数量、质量进行预测2、人力资源供给预测的具体步骤8步第四节人力资源供求平衡一、人力资源供求平衡的因素主要4方面：业务发展人员流动培训开发绩效管理二、人力资源供求动态平衡人力资源供求达到平衡（数量与质量）是人力资源规划的目的三种状况：1、供求平衡极少见不可能2、供不应求5种措施3、供大于求7种方法第二章人力资源管理制度建设第一节人力资源管理制度概述人力资源管理制度的定义一、人力资源管理制度的构成两方面基础性管理制度：举例员工管理制度：举例二、人力资源管理制度的特征体现了管理的5种基本职能录用、保持、发展、考评、调整1、体现了物质存在与精神意识的统一2、两种不同的管理哲学：“任务为中心”和“以人为中心”三、人力资源管理制度的基本要求5个要求第二节人力资源管理制度建设一、人力资源管理制度建设的4个原则二、人力资源管理制度建设的程序10步第三节人力资源管理制度建设的3步骤第三章工作设计与工作分析第一节工作设计一、工作设计的概念二、工作设计的原则1、专业分工2、协调费用最小2、不相容职务分离4、整分和三、工作设计的内容包括工作内容、工作职责、工作关系设计1、工作内容包括“5方面”：工作广度、深度、工作的自主性、完整性、反馈性3、工作职责包括责任、权利、方法、沟通与协作4、工作关系表现为：协作关系、监督关系四、工作设计的方法1、组织分析法2、关键使命法3、流畅优化法4、标杆对照法五、岗位设置的形式3个基于基于任务、基于能力、基于团队第二节工作分析工作分析的定义一、工作分析的主体分析主体的特点（图）1、高层管理者的角色2、直线经理的角色3、人力资源部门的角色4、任职者的角色二、工作分析的流程4阶段* 准备阶段3点* 调查阶段4点* 分析阶段* 完成阶段3点第三节工作说明书编写工作说明书编写的定义一、工作描述工作描述的定义工作描述的价值1、工作标识2、工作概要3、工作关系4、工作职责5、工作权限6、绩效标准7、工作环境二、工作规范又称岗位标准或任职资格包括：1、身体素质要求2、心理素质要求3、教育程度要求4、知识要求6点5、能力要求7点6、技能要求通用、专业7、经历要求社会工作、专业工作、管理经验3方面8、道德要求诚信敬业相互尊重三、工作说明书的编写要求1、准确性2、系统性3、完备性4、普遍性5、实用性6、预见性7、逻辑性8、简约性9、统一性四、工作说明书的内容安排1、包括工作描述和工作规范两大方面内容2、必备的核心内容和可选内容。
人力资源三级案例分析重点
第一篇《人力资源规划》考试重点内容第一章组织理论与组织设计1. 层次设计可以按照以下四个步骤进行：（项目策划题）P15（1）按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。
1）实行分散经营、分散管理的企业，2）在集中经营、集中管理的企业里，（2）按照有效管理幅度推算具体的管理层次。
（3）按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。
（4）按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整。
. 2.组织设计原则（案例）P171、目标原则目标是企业组织设计的出发点和归宿点。
（单选）2、稳定性与适应性相结合原则3、精干高效原则减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标。
4、人事相配原则5、集权与分权相结合原则6、权责一致原则7、均衡原则8、作业的制度化、标准化与程序化原则9、扁平化原则（管理幅度较大，层次较小）★精简中层，使组织扁平化已经成为一种潮流。
现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理论的否定，它强调：减少中间层，增加分权、控制幅度。
信息化、计算机化等使增加管理控制幅度成为可能。
10、以组织文化建设为导向原则3. 岗位调查表的设计与填写（案例）P321、设计调查表的一般要求（1）调查表所编列的调查项目和提出问题的目的。
（2）设计调查表时应注意的事项（3）调查表中回答问题的方式1）封闭式。
优点、缺点2）开放式。
优点、缺点总之，由于以上特点，封闭式答题适合书面调查，而开放式答题更适合于面谈式调查。
（判断）（4）安排提问次序的规则：2、填写调查表的一般要求3、岗位调查表的一般格式岗位调查表一般采用开放回答式。
（判断）4.岗位说明书（又称工作说明书、职务说明书）的写法：（项目策划题，2012.4真题）P49一、基本信息二、工作概要三、岗位职责四、工作关系五、任职资格（年龄、学历、工作年限、心理素质、身体条件）六、工作时间（提到了就写，没提到就不要写5. e-HR规划步骤及内容（案例分析）P551、e-HR规划步骤：5个（多选）第一，认清企业人力资源管理的发展方向和优先次序，确定系统目标，建立设计小组第二，建立e-HR系统运行模型第三，设计解决方案第四，实施解决方案第五，实施推广和效果评估2、e-HR规划内容（多选）第一，需要制定人力资源管理信息化的策略第二，考虑企业的工作性质和信息化的水平第三，要从为一个企业建立HR门户网站的角度出发来规划整个的信息系统建设，要使这一系统成为不同门户的垂直型门户网站第四，规划系统应该具备的功能第五，要全面考察企业是否具备完整的系统运行环境6. 人力资源规划的内容和步骤(人力资源规划流程）（项目策划题）P641、编制企业人员配置计划人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量、人员的职务变动、职务人员空缺数量等。
人力资源考试3级案例分析-实施方案范文设计
人力资源考试3级案例分析-实施方案范文设计（2）岗位职责（职责概述和职责范围）（3）监督与岗位关系。
（4）工作内容和要求。
（5）工作权限（必须与工作责任相协调、相一致。
）（6）劳动条件和环境。
（7）工作时间。
（8）资历（工作经验和学历条件）（9）身体条件（体格和体力）（10）心理品质要求。
（11）专业知识和技能要求。
（12）绩效考评。
第二章1、内部招募的特点（一）内部招募的优势（1、准确性高（2、适应较快（3、激励性强（内部招募能够给员工提供发展的机会）4、费用较低。
（二）内部招募的不足（1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。
内部选拔还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的团结协作。
（2、容易造成“近亲繁殖”。
同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”现象，抑制了个体创新。
（3、有可能出现裙带关系的不良现象。
（4、采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济。
（5、采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。
冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。
2、外部招募的特点（一）外部招募的优势（1）带来新思想和新方法。
通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“鲇鱼效应”。
（3）起到树立形象的作用。
（二）外部招募的不足（1）筛选难度大，时间长。
（2）进入角色慢。
（3）招募成本大。
（4）决策风险大。
（5）影响内部员工的积极性。
3、参加招聘会的主要程序（一）准备展位为了吸引求职者，参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。
（三）招聘人员的准备参加招聘会的现场人员最好有部的人员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都应该做好充分的准备。
这些准备首先包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌，对答如流，并且所有人在回答问题时口径要一致。
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上海人力资源三级案例分析提纲7第一篇人力资源规划人力资源动态平衡：a. 供不应求：- 将符合条件但是处于富余状态的人调往空缺职位- 高技术人员空缺，拟定培训和晋升计划，外部招聘- 短缺不严重，延长工时，增加报酬（短期应急- 提高企业资本技术有机构成，提高员工劳动生产率- 聘用临时工b. 供大于求：- 永久性辞退不合格员工- 合并和关闭某些臃肿的机构- 鼓励提前退求或内退- 提高员工整体素质- 加强培训，鼓励部分员工自谋职业- 减少员工工作时间，降低薪资- 采用由多名员工分担以前只需一名或少数几名员工就能完成的任务工作分析：a. 准备阶段：- 确定工作分析的目的和用处- 成立工作分析小组：企业高层领导工作分析人员（人力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员）外部专家顾问- 对工作分析人员进行培训b. 调查阶段：- 制定工作分析的时间计划进度表- 根据工作分析的目的，选择收集工作内容及相关信息的方法- 收集工作的背景资料，包括组织结构图、工作流程度、国家职位分类标准、以往工作分析资料- 收集职位的相关信息c. 分析阶段：应将某项职责分解为几个重要部分，将其更新后再进行组合，而非简单的任务或活动罗列。
d. 完成阶段：- 编写工作说明书，先按格式编写初稿，反馈给相关人员核实，讨论意见不一致之处，重新分析后形成定稿- 对整个工作分析过程进行总结，找出成功的经验和存在的问题。
- 将工作分析的结果应用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用工作说明书编制要求：a. 准确性、系统性、完备性、普遍性、实用性、预见性、逻辑性、简约性、统一性b. 工作标识、工作概要、工作职责、工作关系、工作权限、责任心分、职责的定量化信息、任职资格1第二篇招聘与配置招聘计划：a. 调研分析：基础。
- 根据本组织的发展与运行现状，明确工作任务及完成这些任务所需人员的情况。
- 了解与分析本组织整体人力资源或者局部人力资源状况（学历结构、技术结构、年龄结构、人力资源分布与分配状态、人力资源利用情况）b. 预测：依据。
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上海人力资源三级案例分析提纲7第一篇人力资源规划人力资源动态平衡：a. 供不应求：- 将符合条件但是处于富余状态的人调往空缺职位- 高技术人员空缺，拟定培训和晋升计划，外部招聘- 短缺不严重，延长工时，增加报酬（短期应急- 提高企业资本技术有机构成，提高员工劳动生产率- 聘用临时工b. 供大于求：- 永久性辞退不合格员工- 合并和关闭某些臃肿的机构- 鼓励提前退求或内退- 提高员工整体素质- 加强培训，鼓励部分员工自谋职业- 减少员工工作时间，降低薪资- 采用由多名员工分担以前只需一名或少数几名员工就能完成的任务工作分析：a. 准备阶段：- 确定工作分析的目的和用处- 成立工作分析小组：企业高层领导工作分析人员（人力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员）外部专家顾问- 对工作分析人员进行培训b. 调查阶段：- 制定工作分析的时间计划进度表- 根据工作分析的目的，选择收集工作内容及相关信息的方法- 收集工作的背景资料，包括组织结构图、工作流程度、国家职位分类标准、以往工作分析资料- 收集职位的相关信息c. 分析阶段：应将某项职责分解为几个重要部分，将其更新后再进行组合，而非简单的任务或活动罗列。
d. 完成阶段：- 编写工作说明书，先按格式编写初稿，反馈给相关人员核实，讨论意见不一致之处，重新分析后形成定稿- 对整个工作分析过程进行总结，找出成功的经验和存在的问题。
- 将工作分析的结果应用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用工作说明书编制要求：a. 准确性、系统性、完备性、普遍性、实用性、预见性、逻辑性、简约性、统一性b. 工作标识、工作概要、工作职责、工作关系、工作权限、责任心分、职责的定量化信息、任职资格1第二篇招聘与配置招聘计划：a. 调研分析：基础。
- 根据本组织的发展与运行现状，明确工作任务及完成这些任务所需人员的情况。
- 了解与分析本组织整体人力资源或者局部人力资源状况（学历结构、技术结构、年龄结构、人力资源分布与分配状态、人力资源利用情况）b. 预测：依据。
判断未来的变化对企业人力资源需求的影响。
（企业扩张、组织机构变化、技术发展与革新、劳动工作效率提升、劳动力市场变化）c. 决策：核心。
（招聘岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求、照片发布的时间方式渠道范围、招聘对象来源范围、招聘方法、招聘测试的实施部门、招聘预算、招聘结束时间、新员工到位时间）招聘广告分析与设计：a. 核心内容：- 职位所要求的胜任素质- 向群众表明组织对符合资格要求的应聘者的欢迎态度b. 形式原则：AIDA（Attention-Interest-Desire-Action）引起注意，激起兴趣，激发愿望，方便求职c. 内容原则：- 真实合法简洁- 语言简明清楚，招聘条件说明清晰明了，应聘人数是所需人数1.5-2倍，让应聘者有表达才华和专长的机会，尊重内容：a. 在显眼位置标明组织标志和广告性质“金角银边”b. 组织性质简介简洁c. 主要职责和任职要求d. 申请资料要求和联系方式：通信地址、电子邮件、传真戈登、威尔逊、斯旺的招聘细节必要性：工作地点>任职资格>工资=职务>责任面试过程管理：a. 面试准备阶段：- 确定面试方式：- 普通职位：两轮面试，初试、复试；一名主考官- 管理职位/关键职位：多轮面试；初级主管：副总经理；中层经理：总经理- 组建面试考官团队：一名主考官；组织高层领导、人力资源部经理、直线经理、外部专家- 设计面试提纲与试题：工作分析、胜任力模型分析；KSAO：知识、技能、能力、其他特点；通用试题、重点试题- 拟定面试评价表：5-7级；等级评价表、附有行为描述的评价表；确定计分标准，明确评价指标权重- 面试场所安排：- 注意事项：确保面试场所的独立性、合适性、宽松性- 座次安排：- 不宜过远，避免沟通中听不清谈话，看不清表情动作- 不宜过近且目光直视，给应聘者造成压力，影响真实情况表现2- 不宜平行，沟通过程姿势别扭，影响观察交流- 准备面试资料与道具：应聘者简历申请表、心理测验报告、笔记、面试题本记录表评价表、面试结果汇总表、其他- 培训面试考官：理论知识、实践技巧- 制定面试的实施计划和进行面试通知：- 电话通知、信件通知、E-mail通知、短信通知- 面试时间、地点、联系人、联系电话、交通方式；需要准备的具体事项b. 面试实施阶段：- 关系建立阶段：简洁欢迎词，开场白，营造轻松友好的氛围- 导入阶段：围绕简历提出应聘者比较熟悉的问题，缓解紧张情绪- 正题阶段：根据面试题目和应聘者双向交流，获取核心胜任力的匹配信息- 行为性问题：STAR原则：Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果）- 情景性问题- 深入阶段：完成常规问题后，提出有深度的、敏感的、尖锐的问题，获取更全面的信息- 面试结束阶段：给应聘者补充和修正面试中的回答内容和向考官提问的机会，告知面试反馈结果周期c. 面试评价阶段：- 打分式评价：量词式标准、等级式评价、数量式评价；无法体现应聘者个体差异性- 评语式评价：要求较高，评价时间较长- 综合式评价：打分基础上对典型特征进行描述，可横向纵向比较（不宜在面试实施过程中进行评价，避免观察不全面，一般在面试结束后立即进行。
）；考官先各自打分，内部评议，提交分数汇总，按事先拟定的权重计算得分新员工入职管理：制定录用制度→做出录用决策→确定并公布录用名单→办理录用手续→通知录用者→签订劳动合同→新员工培训与试用→新员工转正第三篇培训与开发培训需求分析：1. 准备：a. 理解组织使命和战略：组织战略在一定程度上决定了培训方向、方式和评估方式b. 了解组织的整体能力结构和绩效状况：业务能力结构与其业务性质相关c. 做好分析前动员2. 调查：a. 访谈法：- 组织高管、有关部门负责人、特殊岗位上的员工；封闭式&开放式；结构性为主，非结构性为辅- 确定访谈目的，明确访谈要了解的关键信息；准备全面的访谈提纲；营造融洽、相互信任的访谈氛围- 占用较多人力，成本较高b. 问卷调查法c. 观察法d. 关键事件法e. 绩效分析法f. 头脑风暴法g. 书面资料研究法33. 确认：a. 绩效面谈确认 b. 主题会议确认 c. 正式文件确认4. 报告撰写：a. 培训需求分析实施的背景b. 开展培训需求分析的目的和性质c. 概述培训需求分析实施的方法和过程d. 培训需求分析信息的陈述或表示，并阐明分析结果e. 解释、评论培训需求分析结果并提供参考意见f. 附录g. 报告提要培训计划编制：认识需要→明确目标→分析内外部环境→鉴定、比较、选择培训方案→制定行动方针→编制具体实施计划→培训效益效果分析培训组织管理：第一节培训方法的选择与应用1.方法比较：a. 信息传递式：讲授、研讨、录像：成本低，对语言信息来讲效果好b. 模拟式：角色扮演、案例分析：效果一般c. 在岗培训式：游戏、工作轮换、师徒制、继任计划：效果好d. 团队建设：探险性学习、团队培训、行动学习：效果一般e. 新技术培训方法：计算机培训、光盘培训、国际互联网、内部网、远程培训、E-Learning、虚拟现实（有充裕资金，培训对象在不同地域，交通费用高，新技术的推广是公司的一项经营战略，可用于产品制造或服务，员工时间与培训项目冲突）2.方法选择：a. 把培训目标的考量放在第一位b. 根据受训者的不同特点来决定培训方法：新员工→实习；基层员工→角色扮演、游戏活动、实践练习；跨国公司员工→差异培训；客户→讨论、活动式；80.90后→新技术培训方式c. 培训方法应为培训内容服务：知识性→课堂培训；技能性→角色扮演；态度转化→游戏性；管理人员→案例分析；通才→工作轮换法d. 根据培训预算成本选择：经费紧张→讲座法；资金充裕→角色扮演、情景模拟e. 考虑不同培训方法的优缺点、适用范围、效果等因素第二节培训师的选择与培训1.培训师要求：a. 特点：有教学愿望、知识丰富、表达能力强、耐心、有幽默感、来自受训者的尊敬、培训热情b. 能力：观察与捕捉能力、分析与总结能力、策划与组织能力、引导与应变能力、表达与沟通能力、学习与创新能力42.类型：a. 维度：知识和经验、培训技能、个人魅力b. 类型：- 推荐：卓越型、专业型、技巧型、演讲型- 不推荐：肤浅型、讲师型、敏感型、弱型3.选择：a. 内部培训师：- 来源：各级管理人员、各职类职种业务骨干- 内部培训师制度是对那些有个人成就需求的员工的有效激励手段，是其职业发展的一个重要途径- 内容：内部培训师选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗认证、任职资格管理、培训与开发、激励和约束机制- 协调好兼职培训师与其日常工作之间的关系，争取高层领导的支持b. 外部培训师：- 优势：选择余地大，可带来全新视角、理念、信息和风格，提高培训档次、学院的兴趣和培训效果- 问题：- 组织对其不了解，或者了解事件和精力成本太高- 培训师对组织不熟悉，所传授的内容可能不实用，或无法解决组织的实际问题- 培训工作中的沟通和协调相对比较困难- 培训费用高- 寻找卓越型培训师的途径：参加培训班、去高校旁听、熟人介绍、专业协会介绍、与培训公司保持接触- 方法：让培训师做一次试讲、索要一份培训师简历、面谈、提供一份培训大纲4.培训师的培训：a. 内部培训师：集中于教学素质和技能方面，模拟授课、交流教学体会、让企业重点培训的内部培训师担任外部培训师的助手b. 外部培训师：集中介绍组织状况，第三节培训机构的选择1.决定因素：自身拥有的人员和专业水平、财务预算的约束、有关的价值观2.供应商：咨询人员、咨询公司、研究所、培训公司、高校3.选择步骤：a. 确定培训目标，手机相关培训机构信息 b. 与培训机构初步联系，发出征询建议书，并要求提供相关培训课程方案c. 挑选确定2-3家候选机构，分别进行联系比较，最终落实，进一步交流沟通，明确实施方案并执行4.要注意的问题：a. 该公司的经验 b. 人员构成及任职要求 c. 拥有的客户和项目 d. 参考资料、授课资料 e. 对本行业、本公司的了解f. 培训项目的开发时间g. 口碑h. 培训公司声名是否和实际相符i. 针对性培训还是按以往框架培训j. 成本第四节培训预算的编制1.预算构成：场地费（分摊当年折旧费）、食宿费、培训器材材料费、培训相关人员工资和外聘教师讲课费、交通差旅费机会成本（最保守：培训时间工资翻一番；在岗培训：正常生产时的4倍）5。