国企办医集团化管控模式的经验与思考

CULTURE 国企办医集团化管控模式的经验与思考
吴琳 国中康健集团有限公司
摘 要 推动国企办医疗机构改革发展，深化国有企业专业化整合，是国有医疗健康产业集团践行“健康中国”
战略的重要举措。

作者立足国企办医疗机构集团化管理、专业化整合的角度，对国企办医疗机构集团化管理模式建设过程中的优势和存在的主要问题进行总结，探讨集团化管理的可借鉴经验，提出创新发展建议。

关键词 国企办医 集团化管控 专业化整合
中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2023）30-065-04
国有企业办医疗机构是我国医疗卫生体系的重要组成部分，也是服务企业的生力军。

十三部委近期发布的《支持国有企业办医疗机构高质量发展工作方案》为推动国有企业办医疗机构高质量发展提供了政策支持。

国有企业专业化整合是国企深化改革的重要方向之一，国有医疗产业集团作为承接国企办医改革的主体积极探索深化整合路径，加快推进医疗机构一体化发展，积极筹划统一管理体系建设，借助集团化管控优势大幅提升所属医疗机构医疗能力及服务水平，取得显著成效[1]。

一、国企办医的发展特点
长期以来，国企办医疗机构因其特殊的社会职能定位，一直处在政府办公立医院和社会办医属性的交叉地带。

在国务院国资委国企办社会职能改革推动下，经过系列改革及融合发展，国企办医疗机构已经逐步整合形成几家大型医疗产业集团，在发展方向、定位等方面与政府办公立医院相比有较大差异，特点较为突出。

（一）集团化、专业化的发展方向
从发展历程来看，国企办医由“企业办社会”职能发展而来，并逐渐从服务企业的辅业角色向集团化、专业化的主责主业发展方向演变，形成以医疗为主业的产业集团。

2017年至今，通用技术集团、国药集团、华润集团等中央企业及地方国企通过增资并购、资产转让、无偿划转、托管等方式，积极参与国企办医资源整合。

截至目前，全国国资系统医疗机构改革完成率达99.9%，其中由以医疗为主业国有企业整合的占39%，对于国企医疗集团而言，下一步将着重提升集团化管理水平和专业化运营能力。

（二）以服务企业为基础的发展定位
从举办主体来看，国企办医有别于政府、军队、社会资本举办的医疗机构，“服务企业”仍是国企办医基本的发展基础。

国企办医是适应我国“先有企业、后有城市”的特殊工业发展格局，依托于企业举办的。

国企办医疗机构根据原母体企业的主业不同、地域不同、发展历程不同，以服务母体企业职工及家属为基础，逐步形成各自不同的发展格局，并逐步融入地方医疗卫生体系，承担起地方医疗卫生服务职能。

因此，以服务企业职工家属为基础面向社会广大患者服务，是国企办医疗机构有别于政府办公立医院的发展定位。

（三）公益性与市场化相结合的发展模式
国企办医疗机构由国有资本举办，以原母体企业基因为纽带，以医疗服务为基础，以服务社会为己任，在后勤、设备、供应链专业化管理等方面，建立起更具灵活性、更能反映医疗行业特点、更富市场竞争力、更高效率的集团化、专业化管理体系和运营模式，既保障医疗的公益属性，缓解政府医疗体系建设压力，完善地方医疗规划布局，又能够充分考虑到医疗健康市场消费需求及企业发展的效益要求。

二、国企办医集团化发展优势
（一）相较于其他类型医疗机构的优势
当前医疗机构从举办人类型分主要包括政府办医
疗机构、国企办医疗机构，以及其他社会资本办医疗机构。

与其他社会资本办医疗机构相比，国企办医疗机构于所在区域运营多年，借助国有企业的社会影响力和知名度，较容易被患者接受和认可，集团化管理下在医疗服务水平、服务质量、医护资源等方面都有更好的口碑和品牌影响力，是集团化发展中具有较大价值的无形资产。

与政府办医疗机构相比，国企办医疗机构虽然在医疗专业水平上仍需加大投入力度，但因其管理机制灵活性强、更接近市场需求，集团化管理下可以在坚持公益性的基础上灵活创新管理模式和人才激励机制，为优秀人才提供较为广阔的发展空间和价值实现路径，有助于吸引更多专业人才团队加入。

（二）区域布局协同优势
集团化管理的医疗机构数量多、分布广，有利于形成区域协同机制，充分利用所属医疗机构在区域内的资源及渠道优势，形成合力，增强区域影响力。

在集团化的统一协调管控模式下，各医疗机构也能够在基础设施建设、医疗设备配置、医护资源的共享等方面形成良好的协同发展机制，实现互利共赢。

（三）产业链协同优势
国企办医疗机构依托央企、国企股东的强大产业整合优势，推动优质资源高效布局和资源下沉，有助于充分整合医疗行业上下游产业链，打造全周期医疗服务产业链生态体系。

以企业经营的思维，创新医疗产业模式，构建形成医疗、医药、健康、康复、护理、养老一体化连续式的健康服务体系，全面实现高质量发展。

三、国企办医集团化管控的实践经验
根据国企办医疗机构集团化发展实践经验，集团总部在统一领导、协同发展、统筹调度、服务赋能、监督风控等方面发挥了重要作用，为集团化管控奠定了基础。

（一）统一领导
基于所属医疗机构的差异性和区域化发展特点，在构建统一管理体系过程中，集团总部从医疗板块整体的战略目标定位、业务发展布局、学科建设方向等方面进行顶层设计，通过自上而下的战略管理，统筹发展路径，确保医疗机构发展符合集团整体战略方向，并通过建立共同愿景和价值观、创建标准化管理体系和工作流程、建设科学有效的考核体系等方式，逐步强化集团总部对医疗机构的统一领导。

一是重视对政策形势的研判。

通过分析行业政策和发展形势，结合集团自身资源与能力，为医疗机构发展争取有利政策、创造有利环境。

二是全面提升战略规划能力。

以战略管理为抓手，制定医疗板块总体业务发展战略，层层分解落实，明确医疗机构的战略定位和业务发展方向。

三是加强战略管控能力。

强化战略规划、战略推进和战略考核联动，打造“战略闭环”，实现统一评价和有效激励。

（二）协同发展
随着医疗产业集团规模日益扩大，多元化程度逐步提高，协同的重要性日益突出。

集团总部通过构建统一管理的体制机制，推动医疗机构间的区域协同、业务协同，有效厘清集团总部与基层医疗机构的发展关系，创造协同价值。

一是建立了统一的企业文化。

在战略目标、理念和价值取向一致的基础上，将集团统一的企业文化层层融入各医疗机构的血脉，提升凝聚力，形成相互理解、相互配合、相互支持、相互激励、良好合作的发展氛围。

二是打造统一的医疗健康品牌。

品牌作为最大的无形资产，是企业商誉和实力的重要体现，集团鼓励医疗机构在充分发挥各自优势的基础上，整合医疗资源打造统一的医疗健康品牌，获得更大的市场影响力和竞争力。

三是加强业务协同。

探讨研究区域协同机制、业务协同机制，如建立区域联盟、类专科联盟等业务合作模式，促进资源共享，协同共赢。

（三）统筹调度
资源的整合调度是集团发挥总部作用的重要途径之一。

在构建统一管理体系过程中，集团公司通过有组织地调度和运作各类要素资源，进而实现资金管理、资本运作、市场营销渠道、供应链、核心人才、信息化建设的统一整合，发挥资源一体化整合优势与集中管理优势，实现内部资源优化配置的秩序化与高效性。

一是统一管理体系及标准。

通过建立资金集中管理、资产统筹处置机制，推行统一的医疗机构科室全成本核算，建立统一的运营管理信息系统、办公系统等，
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提高管理效能。

二是统筹人才管理机制。

建立集团公司内部人才交流中心，做好人才培养和管理调配，根据所属单位级医疗机构的发展需要，培养并输送学科专家和管理人才。

三是统筹市场、渠道、供应链资源。

总部统筹各级资源，集中投入拓宽渠道，找准发力点，发挥资源聚集效应，打造核心优势。

（四）服务赋能
在构建统一管理体系过程中，集团总部根据医疗业务发展的特点进行职能转变，为所属医疗机构提供有效的服务赋能。

一是在研发科技投入、业务产品标准化体系建设、投融资、品牌宣传等方面，由总部统筹策划，避免分散投资。

二是在政策咨询、政府关系维护、技术支持等方面发挥总部专业和资源优势，为所属机构提供服务和支持。

三是通过规范制度体系建设和授权机制，逐步提升各层级决策管理效率，为各医疗机构发展提供更大空间。

（五）监督风控
集团总部构建了统一的全面风险管控机制。

一是严格防范重大风险事件，对各医疗机构财务、重大投资、质量安全等情况进行有效监控及风险预判。

二是通过财务监督、审计监督、纪检监察、安全检查等多种形式，定期检查与评估各关键节点运行情况，保障所属医疗机构业务平稳发展。

三是通过构建与全面风险管理体系相配套的权责利机制，明确风险主体责任，建立完善的考核激励机制，真正发挥风险控制与监督的重要作用，有效防范风险。

四、国企办医集团化发展面临的问题
（一）较难形成紧密合作机制
虽然国企办医疗机构已经在区域协同合作上取得了一定进展，建立了区域医联体，在学科建设方面尝试了学科联盟、对口帮扶等合作机制，但是总体来说，上述合作主要还是集中在基层部分医院间的松散式、片段式协同层面，以医疗集团顶层为主导的深层次合作较少，覆盖面广的合作机制的推行仍然存在较大难度。

（二）精益化运营管理体系建设仍有待加强
当前，国企办医疗机构因原有运营基础差异较大，大部分医疗机构运营管理体系不健全，管理方式传统，措施有限，管理效能相对较低，精益化管理还有较大提升空间，很大程度上影响了医院集团化的高效运转。

尤其是医院财务核算颗粒度较粗，核算维度单一，运营管理信息系统尚未统一，医疗健康数据尚未形成互联互通，不利于集团化管控，无法精准分析具体业务、科室收支、成本及效益，导致横向对标缺少抓手，运营分析针对性不强。

（三）人才流动机制尚不成熟
人才是医疗机构发展的基础，国企办医疗机构虽然在人事分配制度改革及专业化整合中已取得一定成效，部分医院领导班子成员已实现了跨区域的院间交叉任职，但在学科带头人、专业医护人员的交流共享方面，尚未广泛推行跨区域的院间任职或挂职机制，不利于医院间的有效经验交流，因此相关机制建设仍需要进一步完善。

（四）协同各方分配考核机制尚需完善
国企办医疗机构股权结构相对复杂，多为原母体企业与医院集团共同持股，医疗集团下各个医疗管理公司、医院作为独立的利益主体均有各自的利益诉求，在业务协同合作中需要集团层面统一建立一套完善的价格结算机制及内部考核机制[2]，目前各医疗集团在此方面都做了较多尝试，但仍未形成完善的可推广的长效机制。

（五）文化整合难度大，缺少主观驱动力
在专业整合过程中，文化整合往往滞后于业务整合，导致文化认可度不强，深层次融合推进难度较大[3]。

且大部分医疗机构仍以传统的经营管理方式为主，对推进资源整合及一体化协同缺少创新驱动力，同时由于具有示范性的可复制、可借鉴、可推广的资源协同典型案例较少或宣传不到位，激励不足，医疗机构主动创新合作推动集团化发展的举措较少。

（六）品牌知名度的提升尚需时间
由于企业办医疗机构改革完成时间较短，虽然在企业文化的建设上各家医疗集团都做了大量工作，也取得了初步进展，但在统一品牌的建设和知名度、影响力的塑造方面都需要集团总部的统一筹划，以及上下联动的持续投入和宣传。

五、国企办医集团化管控的思考及建议
（一）集团统一管理下的紧密型医疗联合体建设
医疗机构的集团化体系建设的重点之一是通过集团统一管理下的医院间紧密型医联体建设，打造顶层驱动、基层能动，院间联动的稳定协同机制。

集团内部的紧密型医联体的建设可以考虑多种途径实现[4]，一是通过兼并重组方式，重新整合集团内医疗资源，从打造区域优势、学科优势等角度，实现股权联系，但此种方式对于股东结构较复杂的医疗机构之间的整合还是有一定的操作困难。

二是可以通过托管模式，实现优势医院对弱势医院的帮扶，将经营能力较弱医院的产权或者部分经营权交予具有良好管理能力的医院，可以更好地利用现有医疗资源，实现更大价值。

三是继续深化在业务层面的合作，在现有合作的基础上，形成更为稳定的合作关系，如建立分级诊疗体系、转诊合作等，在合作协议中明确合作方式、价格结算方式等核心条款，有助于将合作做实做细，打破院间壁垒。

（二）闲置资产的整合利用
资源的有效整合利用是实现集团化、规模化发展的有效途径。

在闲置资产的处置利用方面，要加强固定资产投资管理体系建设，成立资源共享中心，并辅助信息系统管理。

投前做好需求可研论证，提高决策准确性，投后做好设备跟踪管理，对设备使用效率建立管理台账，对于一定时间效率低下的设备启动共享中心信息发布，由其他医疗机构提交需求申请，专业管理部门评估可行性后通过资产转让或划转方式实现资产的转移和再利用，减少资源浪费，形成集团规模效益。

（三）人力资源的统筹调配
人力资源管理方面，探索医生集团模式，通过完善干部选拔任用管理办法、高层次人才引进办法、人才交流机制等政策，形成人才流动的良性机制，通过专业医师人才库的建立和管理，实现知名专家、学科带头人在各医疗机构间的专业支持，增进人才间的交流，促进医院学科一体化发展[5]。

实施绩效奖金改革，不断优化薪酬分配体系，实施分层分级考核，根据不同岗位制定差异化的绩效目标，在全成本核算基础上，对科室绩效进行精准核算，提高绩效分配的公平性、合理性，激励干部员工的积极性。

（四）打通信息壁垒，挖掘数据价值
数据资产是医疗机构的重要资产，其价值现阶段尚未被充分挖掘和利用，可以通过加快医疗集团内部统一的信息系统建设，实现医院的电子病历、医学影像、实验室检验、健康管理等数据资源的共享共通，提升运营管理效率，并不断挖掘数据价值，打造辅助诊断系统、互联网诊疗平台等数据应用场景，助力集团运行效率及效益的全面提升。

（五）战略管控、文化融合，有效授放权
充分调动各医疗机构主体积极性、能动性的精髓在于用好“授放权”这根指挥棒，以战略管控为抓手，贯彻目标责任管控机制，以目标为导向，做好文化的融合，提高基层医疗机构对集团战略的认可度，发挥企业办医的优势，推进“放管服”，充分有效授权放权，激发医疗机构的内生动力。

当然，集团总部要做好全面风险管理，强化关键业务领域风险管控。

六、结语
综上，集团化、专业化发展是国企办医未来一段时间的发展方向，国企医疗集团在实践中将不断研究新方法、探索新思路，进一步推进医疗产业价值提升，实现医院的高质量发展。

参考文献:
[1]谭峰.扎实推进国企办医院 服务健康中国建设[J].国资报告,2023(04):113-117.
[2]张涛.集团化企业区域化管理问题与改进研究[J].中国集体经济,2023(20):51-54.
[3]伍勋,陆珺,王国君.我国公立医院集团化发展现状、趋势及对策研究[J],现代医院管理，2023,21(01):5-8.
[4]李寅飞.公立医院集团化建设模式探讨与发展研究[J].中国医院,2022,26(11):16-18.
[5]郭儒雅,杜圣普,姜雪,等.公立医院集团化建设新模式政策演变及发展路径分析[J].中国医院,2022,26(03):26-29.。