IE六大模块及现场改善流程
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IE六大模块
现场IE(Field IE) 成本IE(ABC IE) 流程IE(BPR IE) 运营IE(SCM IE) 组织IE(OEE IE) 绩效IE(KPI IE) IE五大意识
A:标准工时制定,标准工时用于生产排配,效率统计,产能分析,成本核算等方面; B:人机操作分析及改善,制定合理的人机比,减少怠机及人员的浪费; C:设备综合效率(OEE)分析及主导改善,提升OEE及产能; D:参与车间平面布局(Layout),合理规划人流.物流.减少搬运的浪费; E:协助工程合理设计制程中的工装夹治具; F:掌握IE工作研究(WS)中的方法研究(MS)及时间研究(TS)
脑力激荡法(Brain Storming)
P:Production Q:Quality C:Cost D:Delivery S:Safety M:Morale E:Efficiency
产量 品质 成本 交期 安全 士气 效率
5W2H Who What When Where Why How How much
A:公司组织结构设计及精进优化,组织结构设计因公司发展阶段而异; B:参与各部门的组织架构设计,避免部门间组织职能重叠,精进部门组织; C:各部门生产力(包括人.工作方法.工作对象)的研究分析,提升部门的附加价值; D:各部门人员工作饱和度分析,合理配置部门人力资源; E:运用流程IE的方法,改善组织运用流程,提高组织运用效率;
A:分析公司各部门现有工作程序(作业流程);找出问题点及改善点; B:组织修订各部门现有工作程序,完善公司现有ISO/TS体系; C:在没有流程规定作业的情况下,制定相关作业流程,并纳入ISO/TS体系管控; D:组织公司流程优化工作,梳理公司主流与子流程业务,重建公司流程网络;
A:年度产能规划,提出设备.人力等相关资源需求及建议; B:生产计划排配优化,合理利用资源,最大限度的提高产出; C:物料需求及采购计划优化,降低采购成本,制定合理的安全库存,减少库存积压; D:JIT生产方式的推行,以客户订单需求为导向,拉动后段物料需求,生产需求,降低一切库存; E:仓储的合理设计及布局;减少出入库搬运,改善储存环境; F:参与供应商的管理,供应商的评审,供应商的辅导,供应商资源的利用
适合提高生产力的
工程分析/搬运分析动作经济原则/工厂布置的基本原则
检查表(Check List)
构想的定律:排除.反对.仅处理参数.扩大.缩小.变换顺序
改善的ECRS原则(删除.合并.重排.简化)
3S(简单化Simplification.
Specialization)
A:效率意识;B:增值意识;C:成本意识;D:问题意识;E:改革意识;
问题点的发现 现状分析
真正问题点的提出 主题设定
I
E
现差 场异 改分 善析 流
程
改善方向 限制条件的调查
问题点的发现 改善案的作成
效果预测 评价
实行计划 实施 标准化
管理数据(过去的DATA),现场的七大任务(P.Q.C.D.S.M.E) 生产的四要素（作业者.机械设备.原材料.方法
A:与工程合作规范产品BOM,精进BOM中物料的单位用量及产品的工艺流程; B:每月工单结案材料成本的核算及分析,掌控实际材料成本的损耗状况; C:作业成本库的建立;根据资源动因计算作业成本; D:确定产品成本驱动因素,根据作业变动计算产品成本; E:每月制造成本(直接材料+直接人工+间接制造成本)报表统计分析; F:ABC作业成本法推行及作业成本管理; G:Cost Down的主导
A:协助CEO主持年度经营研讨会,确定年度经营策略及经营目标(销售.研发.制造.人才策略; B:结合公司经营策略及目标,制定公司级KPI,将公司KPI分解到部门,形成部门级KPI; C:结合部门级KPI,协助各部门进行年度工作总结及下年度的工作规划,将KPI分解到个人; D:主导每月公司级及部门级KPI达成检讨,提出改善行动计划; E:主导每月各部门KPI绩效考核,KPI考核与部门个人绩效资金挂钩; F:绩效管理其他工具的运用,各类考核工具(360考核.KPI考核.目标管理.BSC平衡计分卡)
何人 何事 何时 何处 为什么 如何做 多少成本
人.机器设备 对象物.范围 时刻.时期.时间 位置.方向 目的.成果.理由 顺序.方法
现场IE(Field IE) 成本IE(ABC IE) 流程IE(BPR IE) 运营IE(SCM IE) 组织IE(OEE IE) 绩效IE(KPI IE) IE五大意识
A:标准工时制定,标准工时用于生产排配,效率统计,产能分析,成本核算等方面; B:人机操作分析及改善,制定合理的人机比,减少怠机及人员的浪费; C:设备综合效率(OEE)分析及主导改善,提升OEE及产能; D:参与车间平面布局(Layout),合理规划人流.物流.减少搬运的浪费; E:协助工程合理设计制程中的工装夹治具; F:掌握IE工作研究(WS)中的方法研究(MS)及时间研究(TS)
脑力激荡法(Brain Storming)
P:Production Q:Quality C:Cost D:Delivery S:Safety M:Morale E:Efficiency
产量 品质 成本 交期 安全 士气 效率
5W2H Who What When Where Why How How much
A:公司组织结构设计及精进优化,组织结构设计因公司发展阶段而异; B:参与各部门的组织架构设计,避免部门间组织职能重叠,精进部门组织; C:各部门生产力(包括人.工作方法.工作对象)的研究分析,提升部门的附加价值; D:各部门人员工作饱和度分析,合理配置部门人力资源; E:运用流程IE的方法,改善组织运用流程,提高组织运用效率;
A:分析公司各部门现有工作程序(作业流程);找出问题点及改善点; B:组织修订各部门现有工作程序,完善公司现有ISO/TS体系; C:在没有流程规定作业的情况下,制定相关作业流程,并纳入ISO/TS体系管控; D:组织公司流程优化工作,梳理公司主流与子流程业务,重建公司流程网络;
A:年度产能规划,提出设备.人力等相关资源需求及建议; B:生产计划排配优化,合理利用资源,最大限度的提高产出; C:物料需求及采购计划优化,降低采购成本,制定合理的安全库存,减少库存积压; D:JIT生产方式的推行,以客户订单需求为导向,拉动后段物料需求,生产需求,降低一切库存; E:仓储的合理设计及布局;减少出入库搬运,改善储存环境; F:参与供应商的管理,供应商的评审,供应商的辅导,供应商资源的利用
适合提高生产力的
工程分析/搬运分析动作经济原则/工厂布置的基本原则
检查表(Check List)
构想的定律:排除.反对.仅处理参数.扩大.缩小.变换顺序
改善的ECRS原则(删除.合并.重排.简化)
3S(简单化Simplification.
Specialization)
A:效率意识;B:增值意识;C:成本意识;D:问题意识;E:改革意识;
问题点的发现 现状分析
真正问题点的提出 主题设定
I
E
现差 场异 改分 善析 流
程
改善方向 限制条件的调查
问题点的发现 改善案的作成
效果预测 评价
实行计划 实施 标准化
管理数据(过去的DATA),现场的七大任务(P.Q.C.D.S.M.E) 生产的四要素（作业者.机械设备.原材料.方法
A:与工程合作规范产品BOM,精进BOM中物料的单位用量及产品的工艺流程; B:每月工单结案材料成本的核算及分析,掌控实际材料成本的损耗状况; C:作业成本库的建立;根据资源动因计算作业成本; D:确定产品成本驱动因素,根据作业变动计算产品成本; E:每月制造成本(直接材料+直接人工+间接制造成本)报表统计分析; F:ABC作业成本法推行及作业成本管理; G:Cost Down的主导
A:协助CEO主持年度经营研讨会,确定年度经营策略及经营目标(销售.研发.制造.人才策略; B:结合公司经营策略及目标,制定公司级KPI,将公司KPI分解到部门,形成部门级KPI; C:结合部门级KPI,协助各部门进行年度工作总结及下年度的工作规划,将KPI分解到个人; D:主导每月公司级及部门级KPI达成检讨,提出改善行动计划; E:主导每月各部门KPI绩效考核,KPI考核与部门个人绩效资金挂钩; F:绩效管理其他工具的运用,各类考核工具(360考核.KPI考核.目标管理.BSC平衡计分卡)
何人 何事 何时 何处 为什么 如何做 多少成本
人.机器设备 对象物.范围 时刻.时期.时间 位置.方向 目的.成果.理由 顺序.方法