《企业战略计划》PPT课件

表9－1 通用电器法基本要素评分表（续完）
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五、 企业发展战略与市场营销战略
一、两种战略的相互关系 二、市场营销管理过程
市场营销管理过程，是指企业通过市场营销管理系统发 现、分析、选率和利用市场营销机会，以实现企业任务 和预期目标的过程。它包括分析方场机会、选择目标市 场、进行市场定位、设计并执行市场营销组合方案、管 理（调控）营销活动这几个主要阶段。
格兰仕公司最初从事的是羽绒服生产，1992年转向微波炉。转向微波炉之
后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、
出口额3`000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。经过8年的
专注和积累，格兰仕微波炉的国内市场占有率高达75%，全球市场占有率也高
达35%；格兰仕产品销往全球80多个国家和地区，成为全球最大的微波炉生产
密 苏 里 ·太 平 洋 铁 我们经营铁路 路公司
我们是人与货物的 运送者
施乐公司
我们生产复印设备 我们帮助改进办公 效率
标准石油公司
我们出售汽油
我们提供能源
哥伦比亚电影公司 我们制作电影
我们经营娱乐
不列颠百科全书 开利公司
我们出售百科全书 我们从事信息生产 和传播事业
我们生产空调器和 我们为家庭提供舒
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（1）.同心多元化
同心多元化战略，是指企业利用现有物质技术力量 开发新产品，增加产品的门类和品种，犹如从同一圆心 向外扩大业务范围，以寻求新的成长。
（2）．水平多元化
水平多元化战略，即企业针对现有市场（顾客）的 其他需要，增添新的物质技术力量开发新产品，以 扩大业务经营范围，寻求新的成长。
5
1.0
市
历史毛利率 0.15
4
场
竞争密集度 0.15
2
技术要求 0.15
4
吸
通货膨胀 0.05
3
引
能源要求 0.05
2
0.6 0.3 0.6 0.15 0.1
力
环境影响 0.05
3
0.15
社会/政治/法律
必须是可接受的
合计
1.0
3.7
表9－1 通用电器法基本要素评分表（转下页）
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市场份额
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（3）．集团多元化
集团多元化战略，是指企业通过投资或兼并等形 式，把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门，组 成混合型企业集团，开展与现有技术、现有产品、现 有市场无联系的多元化经营活动，以寻求新的成长机 会。
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运用多元化战略注意的事项：
企业具有拓展经营项目的实力和管理更大企业规 模企业的能力；
制 造厂
后向 前向
顾客
最终购买者
水平
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4。多样化成长策略
企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免 单一集中经营的风险，往往会选择进入新的业务或市 场领域，这一战略就是多样化（也有翻译成多角化、 多元化）经营战略。多元化战略已成为当今大型企业， 特别是跨国公司普遍采用的战略模式。
1。同心多样化 2。横向多样化 3。集团式多样化
企业战略的实质是：预计和评价市场营销环境中即将 来临的发展，并预先决定怎样最好地去迎接这种发展 以及从这种发展中获取尽可能多的利益。 2、制约因素 （1）企业可控制因素
（2）企业不可控因素
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3
3、企业战略的重要作用
（1）战略计划是协调企业内部各种活动（资金筹措、 资源配置、生产过程、销售过程等）的总体指导思想 和基本手段。
具有足够的资金支持； 具备相关专业人员作保证； 具备关系密切的分销渠道作为后盾或有迅 速组建
分销渠道的能力； 企业知名度高； 企业综合管理能力强。
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（三）、战略计划之三：制定产品投资组合
波士顿市场成长——市场份额矩阵
明星
问题儿童
销
售
增 低 高现 金 牛
狗
长
率
10x
1x
相对市场占有率
（2）．前向一体化
企业向自己所处价值链的下游方向，也就是自己 原有客户方向发展，例如组建自行销售产品或服务的 网点直接面向用户，或者将产品进行深加工后再销售 等，称为前向一体化战略。企业可以通过对其产品的 加工或销售单位取得了控制权甚至直接拥有，以便自 己更好地控制销售渠道、贯彻营销目标、获取更多利 益。
原有产品 新 产 品
原有市场 市场渗透 产品开发
新 市 场 市场开发 多 角 化
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3。一体化市场机会——一体化增长 一体化市场机会，是指一个企业把自己的营销 活动伸展到供、产、销不同环节而使自身得到 发展的市场机会。 １、后向一体化增长 ２、前向一体化增长 ３、横向一体化（水平一体化）增长
格兰仕的低成本战略
在10多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为
核心的竞争优势。格兰仕的低成本优势来自于几个方面:
一是与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优势。每天实行三
班制工作，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6～7条生产线。双方
的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等也都相差较大，例如在人工
企业。
2001年格兰仕开始形成以微波炉、空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产
业，带上电热水器、燃气具、消毒柜、抽油烟机等小家电的“全球名牌家电专业
化制造中心”；空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第二个"全球最大"的
方向高速扩张。2001年9月，格兰仕入选第一批世界行业500强企业，其销售
额2000年实现58亿元，2001年突破68亿元。
0.1x
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明星
问题儿童
适度的正向或 负向现金流量 现金牛
大量负向 现金流量 狗
大量正向 现金流量
适度的正向或 负向现金流量
图 产品组群现金流动方向图
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对各战略业务单位采取四项基本战略之一：
(1)发展。提高市场占有率战略，适用于“问题儿童” 类及“明星”类。
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（2）.市场开发
指通过努力开拓新市场来扩大现有产品的销售量， 从而实现企业业务的增长。实施这种策略的关键是开 辟新的销售渠道，并配合大规模的广告宣传等促销活 动。企业通过在新地区或国外设立新的商业网点，或 开拓新的分销渠道，加强广告、促销等措施，在新的 市场上扩大现有产品的销售。
Market Growth Rate
20%18%16%14%12%10%-
8%6%4%2%-
0 10x
Starks
3
1
2
Cash cow
Dogs
8
6
7
4x 2x 1.5x 1x .5x .4x .3x .2x .1x
Relative Market Share 可整理ppt 29
第四章 企业战略计划
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一、企业战略的含义和组成部分 二、战略计划过程之一：确定企业任务与目标 三、战略计划过程之二：拓展业务 四、战略计划过程之三：制定产品投资组合 五、企业发展战略与市场营销战略
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一、 企业战略含义和组成部分
1、什么是企业战略
企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发展而 设计的行动纲领或方案，它具有全局性、长远性和方 向性的特点。
成本方面，格兰仕只是欧美企业几分之一甚至十几分之一。
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二是格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。据分析，100万台是 单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在1996年就达到了这个水平。到 2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1`200万台，是松下的8倍。生产规 模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于 国内外竞争对手。大规模、低成本，一直是格兰仕在竞争中取胜的法宝。
（2）促使决策者从全局出发、高瞻远瞩地考虑问题， 不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么 行动。
（3）促使管理人员必须仔细观察、分析市场动向并对 其未来的走向做出评价，从而有利于明确和决定企业 未来的行动方向，大大减少盲目性。
（4）可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对 企业造成的问题，避免在此情况下可能出现的大的混 乱。
暖炉
适的气候
对产品导向和市场导向不同的业务定义比较
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2、企业目标
企业目标，是企业未来一定时期内所要达到的一系 列具体目标的总称。
包括市场占有率、销售增长率、企业形象等。 多重性、时限性、数量化、可靠性、层次化、
阶段性、协调性、社会一致性
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（二）战略计划过程二：
拓展业务——选择合宜的增长机会
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（1）.后向一体化
企业向自己所处价值链的上游方向、也就是原料 供应方向发展，例如自行组织生产本身需要的原材料、 能源、包装器材等而不再向外采购，称为后向一体化 战略。企业可以通过自建、兼并、契约等形式，取得 对上游产业的控制权，实现供产一体化、产销一体化 或者批零一体化。
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可整理ppt 4
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海尔战略制胜
海尔战略发展三阶段： 一、名牌战略阶段（1984---1991） 二、多元化战略阶段（1992---1997） 三、国际化战略阶段（1998年开始）
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二、 战略计划过程
企业战略计划过程，或称战略管理过程，是指 企业为保持企业的目标与变化的环境之间的“战略 适应” 而制定长期战略所采取的一系列重大骤。 主要包括：确定企业的任务与目标；拓展业务—— 选择合宜的增长机会；制定产品投资组合计划等。
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（3）.产品开发
指通过向现有市场提供多种改型变异产品，如增 加花色品种、增加规格档次、改进包装、增加服务等， 以满足不同顾客的需要，从而扩大销售、实现企业业 务的增长。实施这种策略的重点是改进产品设计，同 时也要大力开展以产品特征为主要内容的宣传促销活 动。
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产品/市场拓展矩阵
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市场营销战略与战术的规划
差异优势 公司实力
竞争
时间进程
营销环境
企业 选择 经营目标 目标市场 市场定位 战术方案 4PS组合
顾客 资源配置
环 境 市场细分 分 析 场目 战略定位 选 标 择市 营 销 战 略 设 营计 销 战 术 可整理ppt 设34
祸兮？福兮！——格兰仕的多元化扩张之路 企业概况
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（一)战略计划过程之一：确定企业任务与目标 1、确定企业任务
确定企业任务，就是要明确本企业的业务性 质是什么，是为哪一类的消费需要服务的。
（1）企业历史及其特色。 （2）企业周围环境的变化。 （3）企业资源的变化情况。 （4）企业所有者的意图。
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公司
产品导向
市场导向定义
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（3）.水平一体化
水平一体化战略即企业通过接办或兼并同行业企业 来寻求成长的机会。由于购并的是与本企业存在竞争 关系的企业，企业在现有市场上的营销规模和优势得 以扩大，拥有的产品品种和品牌增多，在体现规模效 益的同时又减少了竞争对少的数目。
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一体化发展的形式：
供应原料
1、市场机会与企业发展
市场机会，就是市场上存在的未被满足的需求 。
区分：环境机会与营销机会
2、密集性市场机会——密集性增长
密集性市场机会，是指一个特定市场的全部潜力尚 未达到极限时存在的市场机会。
１、市场渗透
２、市场开发
３、产品开发
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（1）.市场渗透
指通过采取更加积极有效的、更富进取精神的营 销措施，如增加销售网点、短期调低价格、加强广告 宣传等促销活动，努力在现有市场上扩大现有产品的 销售量，从而实现企业业务增长。 （1）刺激现有顾客更多地购买本企业现有的产品； （2）吸引竞争对手的顾客，提现有产品的市场占有 率； （3）激发潜在顾客的购买动机，促使他们也来买本 企业的这种产品。
0.1
4
份额成长
0.15
2
产品质量
0.1
4
品牌知名度
0.1
5
业
分销网
0.05
4
务
促销效率
0.05
3
生产能力
0.05
3
优
生产效率
0.05
2
势
单位成本
0.15
3
物资供应
0.05
5
开发研究绩效
0.1
3
管理人员
0.05
4
合计
1.0
0.4 0.3 0.4 0.5 0.2 0.15 0.15 0.1 0.15 0.25 0.3 0.2 3.1
(2)维持。维持市场占有率战略，适用于“金牛”类。 (3)收割战略，适用于“金牛”类、“狗”类及无前景
的“问题儿童”类。 (4)撤退战略，适用于那些没有发展前途又不能给企业
创造利润的“狗”类及某些无前景的“问题儿童”类。
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The Boston Consulting Group’s Growth-Share Matrix
三、 GE产业吸引力与企业地位矩阵
企
业 地高
位
（
竞 争
中
能
力 ）
低
产业吸引力
高
中
低
1. 投资/成长
1
1
2
2. 选择性投资
3. 收获/撤资
1
2
3
2
3
3
图9－4 GE产业吸引力与企业地位矩阵
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指标种类 考虑因素 权数 评分（1－ 综合得分
总体市场大小 0.2
54）
0.8
年市场成长率 0.2