麦肯锡 企业核心流程再造方法与案例

正确地设计 主要流程
• 确保围绕新的流程建设IT系统 • 提高IT系统的灵活性和可拓展性以支持未来的业
务增长
然后设计IT系 统来支持流程
• 从一开始就侧重最重要的流程，力求通过20%的
重点流程创造80%的价值
• 协调地考虑业务流程和管理流程
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PD020508BJ(GB)-IT-BPR
麦肯锡的BPR项目旨在全面解决中国CEO关心的 所有问题
理和实施能力
• 提供详细的IT设计以保证其有效实施，同时
提高IT投资的效果
• 通过一个整体计划对IT实施进行项目管理，
帮助减少风险
• 长期战略计划(5年) • 短期战略计划(6个月~1年) • 优先排序的关键业务举措
• 改进的组织结构 • 核心技能描述 • 关键业绩指标和基于业绩的
薪酬体系
• 详细的岗位描述 • 转型计划和过渡计划
以业务价值为驱动
• 我们认为IT技术是业务解决方案的良好推动者，但是孤立的技术解决方案却无助于企业创造价值 • 我们衡量成功的标准是业务上的实际成果，而不是IT技术上的成果
向客户传授核心能力
• 我们通过共同工作的方式帮助客户建立组织结构和所需的技能 • 我们在整个BPR项目的过程中向客户提供培训
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PD020508BJ(GB)-IT-BPR
按照麦肯锡方法进行的BPR项目能够极大地提高 客户的竞争力
重新设计某银行按揭业务的销售流程
客户合同数(次每月)
之前 之后
增长10倍
20
“等客户上 门”
207
“寻找客 户”
销售人员每月完成项目数(项目数每月)
之前 之后
增长10倍
0.3
3.0
帮助某电信公司改善其运营 EBITDA(%)
IT 杠杆
对BPR的影响
核心业务流程规划
• 提供一个覆盖整个核心流程的IT应用框架，保证业务和IT职能的匹配 • 允许客户基于业务流程重点对IT应用进行优先排序
应用架构设计
• 将业务需求转化为IT需求 • 通过将业务细分为有明显区别的功能区增加IT的灵活性 • 为选择软件和进行实施提供指导 • 保证在整个业务流程中进行持续的、有效的、专业的信息处理和数据交换
• 缺乏全局的IT计划，IT投资由各部门进行，导致系
统分散，互不兼容
• 很多供应商声称提供“端对端”服务，但事实上仍
只交付黑匣子，不提供技能培训
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PD020508BJ(GB)-IT-BPR
在中国和其它地方都有过以IT为驱动的解决方案 失败的案例
案例1：澳大利亚某银行
IT解决方案 失败原因
结果
• 大型SAP项目 • 没有与战略或
解聘了系统 集成商
• 要求麦肯锡
帮助收拾残 局
案例2：中国某银行
IT解决方案 失败原因
• 从一家国际银 • 未与战略挂钩 行购买了一套 • 没有帮助该银
信用卡系统 行建立与信用 卡有关的组织 结构和核心能 力
• 系统中的流程
不是针对中国 市场定制的(例 如：大多数客 户必须到储蓄 所支付帐单)
结果
• 发卡数量微
设计或重新设计管 理流程，进行测试 并改进
培训、实施、评 估、推广
IT系统
制定能够反映企业 整体战略的IT系统 目标
资料来源：麦肯锡分析
确定IT系统如何创 造业绩和价值的驱 动因素
设计IT系统， 测试并改进
安装IT系统， 培训、推广
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PD020508BJ(GB)-IT-BPR
成一致
• 将员工业绩与战略目标联系起来
• 简化关键流程并进行标准化
• 通过扩大流程的覆盖面获得规模效益 • 加强监督并解决问题 • 提高流程的效率
• 利用IT工具
• 加强关键流程的透明度
• 推动数据共享，并提高信息使用率，
以获得规模效应
改进赢利能力
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PD020508BJ(GB)-IT-BPR
信息技术(IT)是使BPR成为可能的关键推动力， 它能够提供转型所需的技术基础设施(1/2)
• 全面地解决战略、组织、业务流程、管理流程和IT方面的议题，并保证它们成为一个有机的整体 • 确定、优先排序并设计业务流程和管理流程中的关键要素 • 设计IT解决方案，保证其对业务的促进作用 • 帮助客户建立与IT有关的组织结构和管理信息系统的能力 • 帮助客户实施IT系统，包括设计IT的总体架构，管理IT投资和具体的系统集成项目
• 很多中国公司并没有合适的组织结构理解和管理IT，
造成IT系统和业务需求脱节
• 黑匣子式的解决方案不会带来企业文化的根本变革，
它常常成为管理者和员工逃避责任和关键决策的借 口(“计算机告诉我要这么做”)
• 从IT系统反向设计的流程在中国行不通，因为中国
企业的具体情况和IT系统原来设计的对象有巨大的 差别
PD020508BJ(GB)-IT-BPR机密Βιβλιοθήκη 企业核心流程再造方法与案例
——以电信行业为例
内容提要
PD020508BJ(GB)-IT-BPR
• 麦肯锡在中国企业的核心流程再造中的
价值定位是什么？
• 麦肯锡的核心流程再造的方法
• 麦肯锡成功的核心流程再造的案例分析
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PD020508BJ(GB)-IT-BPR
之前 之后
11.1% 增长两倍 23.5
单位客户收入增长30% 单位客户成本降低35% 单位客户安装资本支出减少25%
资料来源：麦肯锡分析 15
内容
PD020508BJ(GB)-IT-BPR
• 麦肯锡在中国企业的核心流程再造中的
价值定位是什么？
• 麦肯锡的核心流程再造的方法
–概述 –我们在业务流程再造方面的经验 –我们在管理流程再造方面的经验
试点并推广新的 组织结构
业务流程
制定业务流程所希 望达到的目标，并 保证该目标能够反 映企业的整体战略
描绘流程，确定 问题，建议重新 设计业务流程的 计划
设计或重新设计业 务流程，进行测试 并改进
培训、实施、评 估、推广
管理流程
制定管理流程所希 望达到的目标，并 保证该目标能够反 映企业的整体战略
描绘流程，确定 问题，建议重新 设计管理流程的 计划
• 项目周期超过 业务需求挂钩，
2年，投资超 缺乏可信性
过3亿澳元 • 业务人员不支
• 小组人数超过 持
350人
• 项目方法单一，
• 覆盖组织和运 缺乏协调机制 营的许多领域 • 解决方案在奥
地利开发，难
以适应本地情
况
• 质量控制和项
目管理方面有
严重问题
• 项目花费巨
大，未能及 时交付
• 该银行最后
日常运营
核心流程再造的好处
• 保证企业能为客户创造 价值
• 改善赢利能力 • 增强组织功能和员工技
能 • 促成业绩驱动的企业文
化 • 提供发展和创新的平台
核心流程再造
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PD020508BJ(GB)-IT-BPR
核心流程再造通过转变员工的行为提高企业的效 率，从而创造价值
创造价值的来源
描述
• 建立以业绩为驱动的企业文化 • 就战略和运营目标在组织内各层面达
之合理化的过程。这些流程既包括业 务流程，又包括管理流程
• 是一个利用IT工具来取得最大效果的
过程
• 是包含大量实施工作的过程
BPR不是
• 与战略目标分离的自下而上的流程
• 各部门项目的简单叠加
• 仅与业务流程有关
• 仅侧重IT，将其作为万能药 • 采用一个奥妙难懂的IT解决方案 • 仅是一套手册
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战略
• 我是否在正确的市
场通过正确的产品 和价值定位面向正 确的客户进行竞争？
• 我的战略在WTO之
后应该如何调整？
流程
• 需要何种业务和管理流程？ •如何开发这些流程并/或
弥补当前差距？
IT系统
日常运营
• 如何整合高度分散的系统？ •需投资何种技术以增加客
户销售？
核心流程再造
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PD020508BJ(GB)-IT-BPR
不足道
• 未能产生任
何价值
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PD020508BJ(GB)-IT-BPR
麦肯锡在新兴市场的经验表明正确的行动次序是 BPR过得成功的关键
从新兴市场获得的经验
从战略开始
• 只有这样才能就BPR的目标在企业内部达成一致 • 只有从战略出发才能建立正确的BPR的预期目标
调整组织/文化 • 重新设计组织结构，以保证有效实施新的流程 • 利用自上而下的沟通和培训来改变公司文化
核心流程再造是一种转型项目，它通过对组织结构、流 程和IT的重新设计，将战略转化为日常运营
核心流程再造
战略
决定竞争什么，何处竞 争，以及如何竞争
组织/文化
建立一个具有明确的责 任和良好的文化的组织， 来支持业务运营
流程
使用业务流程和管理流 程来促进业务运营并进 行标准化
IT系统
建立IT系统和IT技能来 创造业务机会，提高质 量，并优化成本结构
• 麦肯锡成功的核心流程再造的案例分析
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PD020508BJ(GB)-IT-BPR
麦肯锡的BPR方法在五大领域分四个步骤进行
设定目标
诊断
设计或重新设计 实施
战略
确定总体战略目标和 潜在的改进领域
组织
确保组织结构能够支 持战略和流程
确定关键的组织 结构设计原则和 组织的要素
设计或重新设计 组织结构
PD020508BJ(GB)-IT-BPR
在中国，一个成功的BPR项目需要全面地解决 CEO所关心的问题，以达到改进运营的目的
变化中的中国市场 的驱动因素
核心流程再造
组织/文化
• 如何从官僚化的国企转
型成为面向市场的企业？
• 在组织中需要何种技能？
应该如何获得这些技能？
• 如何在组企业建立客户
导向和业绩驱动的文化？
通用数据模块设计
• 确保所有数据从抓获点到报告都以统一的方式进行管理 • 简化工作流程，保证IT应用的数据结构的通用性 • 减少应用软件之间数据不兼容的风险，加强数据共享并避免点到点数据整合
时数据量的指数增长
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PD020508BJ(GB)-IT-BPR
信息技术(IT)是使BPR成为可能的关键推动力，它 能够提供转型所需的技术基础设施(2/2)
我们具有独特性的价值
行业和职能方面的专业知识
• 我们确保所提供的解决方案是为客户量身定做的，并基于良好的商业判断 • 我们帮助CEO解决他所考虑的所有主要问题 • 我们将以CEO的视角处理技术问题，以保证业务和IT技术之间达到有机的统一
客观、独立
• 我们的解决方案不和任何特定的技术、方法或开发商捆绑 • 我们没有动机向客户提供需大量投资而投入产出不匹配的解决方案
问题
我们如何处理
最终产品
战略
• 明确战略方向和目标，利用其推动总体BPR
设计和实施
组织/文化
• 评估当前组织结构，发现差距并弥补 • 确定关键职位、责任和所需技能 • 建立良好的业绩管理机制，帮助企业为转型
做好准备
流程 IT系统
• 设计业务和管理流程 • 在整个流程中采用真正“端对端”方法 • 通过与客户密切合作，向客户传授业务、管
IT 杠杆
对BPR的影响
技术基础设施设计
• 决定需的硬件、软件、通信设备、网络设备和服务 • 提供能够提高运营效率的覆盖整个企业的技术平台 • 管理IT发展计划和投资，以改进运营并提高投入产出比
供应商管理流程
• 协调和指挥承包方和供应商，确保项目及时按质交付
项目阶段划分 和实施管理
• 在项目早期就将注意力集中在创造最大价值的项目模块，并确保项目的阶
• 关键的流程描述 • 核心成本/质量/收入分析 • 关键流程优先排序 • 整合的实施方案
• 核心流程/IT应用方案 • IT架构，基础设施和数据模型 • 整合的实施方案 • 项目管理
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PD020508BJ(GB)-IT-BPR
麦肯锡的BPR项目注重帮助客户创造价值
我们的工作
我们通过全面的重新设计并采用IT技术，为客户提供详尽的BPR解决方案，从而创造持续的、可衡量的价值 我们将：
然而，BPR是非常有挑战性的，它需要大量的资 源以及整个企业的努力
严密的实施 详细计划 高层管理者的能 力和决心 大量资源 准备时间长
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PD020508BJ(GB)-IT-BPR
因此，很多中国公司趋向于采用IT驱动的“创可 贴”式解决方案来获得短期收益
IT驱动的解决方案似乎是合理的 …
• 更直观，“看得见” • 比改变公司的组织和文化更容易 • 短期可实现收益 • 某些过去没有建立业务流程的客户
段性成果能够按时交付
• 管理项目范围，减少项目风险，确保项目成果的质量和交付时间
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但是BPR并不仅限于IT
PD020508BJ(GB)-IT-BPR
BPR是
• 由战略目标驱动，是一个总体规划的
自上而下的举措
• 精心设计的和谐的转型过程，需要尽
早考虑与组织结构有关的问题
• 是一个协调所有的关键内部流程并使
希望购买成熟的IT系统以后，通过 反向设计来建立业务流程
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PD020508BJ(GB)-IT-BPR
但是IT驱动的解决方案通常破坏价值，因为它们 并没有解决中国企业的核心问题
战略
• “大众化”的解决方案不能适应特定客户在具体行
业中的要求
• ERP需要的输入数据在中国企业中往往并不存在
组织/文化 流程 IT系统