业务流程重组中流程建模方法

业务流程重组中流程建模方法
随着我国加入WTO，国内企业面临的市场竞争将比往常更加猛烈。

在这种条件下，企业迫切需要提高企业的综合竞争能力。

而业务流程重组是企业改善治理、提高效益的有效途径。

这一思想尽管差不多显现了十余年，但迄今还未形成一套成熟的理论与方法体系，仍处于起步时期。

对企业业务流程重组的理论进行研究，有助于企业全面改进自身的治理，提高企业的综合竞争力，使企业的效益产生飞跃式的提高。

目前企业业务流程重组存在的要紧问题一方面在于缺乏对业务流程的定量分析手段，关于流程的简化与集成没有现实可行的方法与工具。

另一方面，对流程进行建模以及如何对差不多建立的流程模型进行分析及应用的问题并没有专门好的解决。

本文试图从业务流程建模的角度动身，第一对业务流程的分解方法进行了研究，给出了活动的表示方法。

并研究了活动的分类、活动之间的关系等内容。

然后通过对Meta-Model、UC矩阵、PERT图、GRAI、Petri网模型等建模技术的研究与比较，分析了各种建模方法的特点及适用范畴。

由于这些建模方法都来自其它领域，并非专为业务流程所设计，因此本文以Petri 网模型为例，对业务流程建模方法进行了改进研究。

在此基础上，通过仿真系统对业务流程模型进行仿真，在仿真过程中运算流程的各种参数，从而为流程的简化与集成提供依据。

最后，本文对仿确实运行治理和仿确实数据分析进行了研究。

为业务流程模型仿真在流程简化和集成过程中的应用提供了可借鉴的方法。

关键词BPR；业务流程；业务流程重组；流程建模
Abstract
With our country joining WTO, domestic enterprises are facing further fiercer market competition than before. Under this kind of condition, enterprises need urgently to improve the comprehensive competitiveness. And it is the effective way that enterprises improve management, increase the benefit of the business process reengineered. this thought, Though has already been presented more than ten years, is still at the starting stage so far, and have not been formed a ripe theory and method system yet. To study the theory of Business Process Reengineering , will help enterprises improve one's own management all-side. Improve synthesized competitiveness of enterprise , enable benefit of enterprises to improve at a leap type .
At Present, the main problem of the enterprise business process reengineering, on one hand lie in lacking quantitative analysis means of business process, having no available methods to simplify and integrate the process. On the other hand, the problem to model the process and to analyses and use the existing model efficiently still existing.
This paper attempt to proceed from angle of the business process modeling, first to study the method of resolving business process, present the expression method of the activity, and studied the contents of the classification of the activities, the relation between activities, etc. Then by studying and comparing of modeling technology, such as Meta-Model, UC matrix, PERT chart, GRAI, Petri network model, etc, we can analyse the characteristics of various kinds of modeling methods and scope of application. Because the modeling methods all come from other fields, which are not designed for business process specially, this paper takes Petri network model as an example to improve the process modeling method of the business. On this basis, we carry on emulation to the process model of the business with the emulation system, calculate various kinds of parameters of the procedure in the course of emulation, thus offer basis on which procedure simplifies and integrates. Finally, this paper has studied operation management and data analysis of emulation. The application while the process is simplified and integrated of emulation of model of procedure of the
business has offered the method that can be drawn lessons from.
Keywords BPR; Business Process; Business Process Reengineering; Process Modeling
名目
摘要......................................................................................... 错误!未定义书签。

Abstract . (II)
第1章绪论 (7)
1.1 课题背景 (8)
1.1.1 时代的需要 (8)
1.1.2 基于传统分工体制的业务流程的缺点 (9)
1.2 业务流程重组理论产生的背景 (9)
1.2.1 历史背景 (10)
1.2.2 时代背景 (11)
1.2.3 技术背景 (12)
1.3 业务流程重组理论的国内外研究现状 (13)
1.3.1 国外研究现状 (13)
1.3.2 国内研究现状 (14)
1.4 业务流程重组的反思与进展 (15)
1.5 本文研究的要紧内容 (16)
第2章业务流程重组（BPR）的差不多理论 (17)
2.1 业务流程的概念 (18)
2.1.1 业务流程的定义 (18)
2.1.2 业务流程的特点 (18)
2.2 业务流程重组的差不多思想 (20)
2.2.1 业务流程重组的概念 (21)
2.2.2 业务流程重组的特点 (21)
2.2.3 业务流程重组的原则 (24)
2.2.4 业务流程重组的实质 (26)
2.3 实施业务流程重组的条件 (28)
2.4 现代信息技术与业务流程重组的关系 (29)
2.5 业务流程重组的方法 (30)
2.5.1 结果分析 (30)
2.5.2 技术分析（IT能力） (30)
2.5.3 活动去除 (31)
2.5.4 代理基准法 (31)
2.5.5 流程简化 (31)
2.6 本章小结 (32)
第3章业务流程建模方法研究 (32)
3.1 概述 (33)
3.1.1 对业务流程进行建模的目的 (33)
3.1.2 业务流程模型的特点 (34)
3.1.3 业务流程的建模方法概述 (34)
3.2 流程分解 (35)
3.2.1 流程的结构 (35)
3.2.2 活动的表示 (36)
3.2.3 活动的分类 (38)
3.2.4 活动之间的关系 (39)
3.2.5 业务流程图 (39)
3.3 业务流程的结构模型 (41)
3.3.1 业务流程的Meta模型 (41)
3.3.2 利用UC矩阵对流程的结构建模 (45)
3.4 业务流程的状态模型 (47)
3.4.1 PERT模型 (47)
3.4.2 GRAI模型 (48)
3.4.3 Petri网 (50)
3.5 业务流程中信息流的建模方法 (51)
3.5.1 数据流程图（DFD图） (51)
3.5.2 IDEF0模型 (52)
3.6 本章小结 (53)
第4章业务流程建模方法改进与模型仿真研究 (53)
4.1 各种建模方法的优缺点 (54)
4.1.1 业务流程的结构建模方法的优缺点 (54)
4.1.2 业务流程的状态建模方法的优缺点 (55)
4.2 流程建模方法的改进研究 (56)
4.2.1 扩展的Petri网模型 (56)
4.2.2 对流程进行建模 (58)
4.3 流程模型仿真研究 (59)
4.3.1 对业务流程模型的仿真 (59)
4.3.2 仿真运行治理 (62)
4.3.3 仿真数据分析 (62)
4.4 本章小结 (63)
结论 (63)
参考文献 (64)
致谢......................................................................................... 错误!未定义书签。

第1章绪论
第1章
1.1课题背景
业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）的含义是指从全然上对业务流程进行再设计，其目的是实现企业业务流程的最优化，使企业的业绩实现质的飞跃[0]。

在我国BPR有专门多译法：企业过程再工程、企业过程重构、业务流程重组等。

本文使用比较通用的业务流程重组这一译法。

BPR是一种全新的治理理念，是对“劳动分工论”和“科学治理思想”的挑战。

1.1.1时代的需要
随着我国加入WTO，国内企业所面临的市场竞争也将比往常更加猛烈，在如此的情形下，如何谋求自身的生存和进展，是每一个企业所不得不摸索的问题。

在我国，由于企业的进展远远落后于西方工业发达国家，普遍面临资金短缺、技术落后、人才匮乏的局面。

我国加入WTO以后，国内企业差不多开始面临一个更加猛烈的市场竞争环境，这种竞争不仅来自国内，更来自世界其它发达国家。

因此，如何提高企业的竞争力，成为国内企业专门是作为国民经济支柱的国有企业必须解决的问题。

业务流程重组是90年代美国学者哈默第一提出的，目的在于使美国企业能够在经济不景气的情形下通过重新构造企业内部流程，使企业的经营业绩取得质的飞跃。

由于资源的总量是有限的，因此企业所能占有的资源也是有限度的，企业只有高效地利用它所占有的资源，充分发挥人的积极性与制造性，对瞬息万变的市场环境做出迅速的反应，才能在猛烈的市场竞争中立于不败之地，才能使企业能够进展壮大。

而要做到这一点，企业就必须重新摸索其业务流程。

企业业务流程重组包括企业流程本身的重组、企业流程的组织结构和治理思想的重组[1]。

其中，企业流程简化和集成是企业流程重组的必定途径，而流程的简化和集成目前还缺乏比较具体可操作的方法，专门是在流程建模方面，不管是方法上依旧理论上都还不成熟。

由于业务流程重组的思想和理论并不成熟，因此对如何分析研究企业现
有的流程，如何对现有的流程进行合并和简化，国内外还没有形成一套系统的、成熟的方法，这也是实施业务流程再造项目失败概率专门大的一个缘故。

要实现对流程的简化和集成，就必须第一对业务流程进行建模。

本文试图在他人研究成果的基础上，对流程建模的方法和应用作进一步探讨，进一步完善和进展企业流程的建模方法。

1.1.2基于传统分工体制的业务流程的缺点
(1)分工过细一个流程往往要通过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时刻长、成本高。

企业的经营活动处于低效的运作状态就直截了当导致它在快速多变的市场环境中处于被动。

例如美国一家大型保险公司，随着业务的迅速进展，导致索赔处理工作日益复杂化，客户索赔难道要通过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降[0]。

(2)缺乏整体意识，不能全心全意为顾客服务各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关怀本部门的工作，并以达到本部门中意为准。

“顾客确实是上帝”仅局限于营销人员，企业的其他职员，并不关怀生产的产品或提供的服务是否能满足顾客的需求。

(3)组织机构臃肿，助长官僚作风为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多治理人员。

作为组织治理的信息储备器、和谐器和监视器的治理部门，其人事负担已成为各大企业难以承担的重负。

此外，在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益动身，不可幸免地存在本位主义和相互推诿的现象，这些差不多上不增值的环节，也是造成了企业经营运作成本高的要紧缘故。

(4)职员技能单一、适应性差精细的分工增加了职职员作单调性，致使工作和服务质量下降，职员缺乏积极性、主动性，责任感差[0]，以至于严峻阻碍了企业的生存与进展。

人们迫切需要新的治理理论，借助它的力量在企业中进行一场全然性的治理革命，使企业再度在市场竞争中成为强者。

1.2业务流程重组理论产生的背景
面临竞争日益猛烈的国内外市场，许多企业的治理者都期望通过精简机构与流程，以适应竞争日趋猛烈性，使企业保持产品和服务在技术上领先，使职员具有创新精神以及为用户提供最好的产品和服务，更加灵活地适应多
变的市场环境。

一方面，理想的治理目的是精简、灵敏、灵活、敏锐、富有竞争性、制造性、高效率、重视顾客和盈利。

但另一方面有些企业却是臃肿、笨拙、刻板、迟钝、毫无竞争力和制造力、低效率以及轻视用户需求和放任亏损。

缩小理想与现实的差距关键要解决企业应该如何运作，什么缘故要如此做等问题。

面对先进技术的进展，国家间行将消逝的市场界限以及消费者选择的多样化，要求企业对那些给他们带来过成功的经典目标、方法及差不多的组织原则进行重新摸索，摒弃那些过时的原则和做法。

企业在建立现代企业制度的同时，也应摸索这一问题。

是否仅仅通过提出新的企业战略、推行新的治理方法或生产过程的自动化（运算机集成制造）就能够解决这些问题？答案是否定的！只强调战略可能导致对企业日常经营活动全然改变的忽视；推行治理方法往往成为权宜之计；自动化确能使一些工作的效率提高，但不能从全然上提高绩效，因此应该重新考察企业的工作方式。

在当今大多数企业中，没有一个人对企业全过程负责[2]。

企业的直线职能式结构建立在狭义的过程之上，在这一过程中人们的活动仅限于其内部及向上级汇报，专门难与其外部客户建立联系。

过细的专业分工与流程分解，使得某一下属的新方法必须历经从其直截了当上级到公司最高层的漫游，而被扼杀只需一个“不”字！
今天的流程设计条件仅在狭小的、可推测的限度内变化。

今天的组织规模不经济不仅表现在直截了当人工方面，而且表现在由于企业将自然过程过细分工，导致用于和谐与集成工作的治理成本大大增加。

如某一个企业成本高，它能够将其转嫁到消费者身上，而消费者不中意却别无他法。

现在到了以流程为导一直组织企业的时候了[2]。

BPR的理论正是基于以上的缘故产生的。

1.2.1历史背景
流程重组的思想能够追溯到19世纪。

重组的目的是使企业的业务流程达到最优化。

在19世纪80年代，泰勒提出了治理者应该通过流程重组的方法发觉最适合自己企业的流程，从而使产品生产活动最优化。

然而，在泰勒的时代，当时的技术不承诺大公司去设计一种跨功能或跨职能的方式。

在治理学界一致认为亚当·斯密（Adam Smith）在《国富论》中所提出的分工论为第一个里程碑，现在的治理所采纳的理论为本世纪二三十年代由
Heney Ford所提出的用流水线的方法装配汽车的生产方式和Alferd Sloan提出的实施治理阶层的专门科室与生产车间治理相结合的分工型的治理体制，即把分工论带到了生产领域。

这种治理体制的特点是组织结构的金字塔型，上层治理人员负责制定公司实施的战略，中层领导负责制定具体实施的步骤和方案。

传统的企业组织理论形成了企业等级结构，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加治理层次来保证有效领导。

然而在规模一定的情形下，治理幅度与治理层次成反比。

当治理幅度较小，而治理层次较多时，企业就倾向于高耸式（反之则趋向扁平式），从而形成注重纵向分工，强调命令操纵的高耸式等级体制。

1.2.2时代背景
在全球化市场中，三种因素，即顾客、变革和竞争，又称3C因素[0]，使企业面临的形势十分严肃。

第一是顾客（Customer）的多样性。

市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场转变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展。

因此，如何样使顾客中意成为企业奋斗的目标和一切工作的归宿。

其次是变革（Change），指市场需求多变。

科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。

第三是竞争（Competition），以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式──T：按合同及时交货或新产品上市时刻、Q：质量、C成本、S售前咨询服务及售后爱护、升值服务所取代。

谁能提供独占性的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争。

市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的重要指标。

以上三种因素使美国企业家和治理学界的学者认识到，一个企业要想适应外界环境的迅速变化，在猛烈的竞争中求生存、求进展，就不仅要采纳先进的科学技术，而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的治理方法。

企业应建立起便于对外部环境变化做出灵活反应的治理机制和组织结构[3]。

而组织层次过多会引起沟通成本的剧增，同时随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的渠道，从而增加信息传递的时刻，并可能造成信息在传递过程中的失真，导致延误时机和决策失误。

同时，将人视作没有决策能力的“组织人”，评判工作的标准是办事准确与否，任何冒险与创新的行为差不多上不受欢迎的。

这些都极大地抑制了职员自我决策的积极性与制造性。

各下
级单位往往会注重自己部门或单位的利益，使部门目标凌驾于整个组织的目标之上。

这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。

传统的治理模式，会给企业造成种种弊端，如：劳动分工尽管提高了劳动生产率，却使治理费用日益增加；“金字塔”组织结构的不断扩大，使治理效率降低等等。

传统企业组织形状和治理模式是生产主导型而非顾客主导型，缺少创新意识。

现行的层次型治理制度，尽管分工专门细，但增加了各机构间和谐的复杂性。

专门是在信息技术高度发达的今天，许多环节已变得余外。

例如某些中间环节，几乎成了累赘；而企业最重要的面向顾客的许多工作，却常常被某些余外的环节堵塞，不能及时地令顾客得到中意的服务。

因此，BPR主张，要依照信息技术的新形势，重新设计流程，依照新的流程重新设置治理机构，其差不多思路是使机构扁平化，即加强决策层和面向顾客的第一线，砍去余外的中间层次[4]。

现代社会的个人已由“经济人”转为“社会人”，个人实现自己目标的最好途径确实是争取企业的成功。

如此，绝对权威制度明显无法适应这种观点的转变。

所有这些都要求在治理理论和方法上做出深刻的变革，使企业适应新的市场环境。

在这种形势下，业务流程成重组的理论便应运而生。

1.2.3技术背景
在企业生产经营过程中，治理者作决策需要信息，一线生产工人进行生产活动需要信息，企业内部的交流和沟通也需要信息，因此信息在企业生产经营和决策中的作用决定了信息技术在企业中应用和进展[4]。

早在企业规模小、结构简单且市场环境稳固的年代，治理者不需要多少信息便能容易地做出决策，因此信息对企业的生产经营和决策活动无足轻重。

随着企业规模的日益壮大，其组织结构日趋复杂，治理活动范畴不断扩大，面临的市场环境也越来越复杂，这种情形下，企业的经营决策越来越需要大量准确、及时的信息。

与此同时，信息技术本身也已进展到有能力为经营决策提供信息。

信息和信息技术受到普遍重视并得到广泛应用，最终成为企业的一种重要资源，对企业战略的决策和企业战略目标的实现乃至企业的生存和进展差不多上举足轻重的[4]。

随着信息技术的飞速进展，整个世界迅速进入了信息社会。

相伴着这种变化，当今世界社会经济的传统进展秩序也发生了改变，使全球一体化的步伐大大加快。

在这种条件下，企业的经营环境也发生了深刻的变化。

变化了
的市场环境和现代企业旧有治理模式的矛盾促使企业为摆脱逆境、取得竞争优势而实施革新。

在这种背景下产生了BPR的思想与实践。

BPR产生的背景可用图1-1来表示。

图1-1 BPR产生的背景
1.3业务流程重组理论的国内外研究现状
自从上个世纪九十年代BPR的理论产生以来，通过学术界和企业界的不断研究和实践，BPR的思想有了专门大进展，变革的范畴从限于组织内到跨过组织边界，变革的程度由最初的业务流程重组进展到组织结构、企业文化和技术的重组乃至企业战略的转移[5]。

1.3.1国外研究现状
二十世纪初，Henri Fayol首次提出了重组（Reengineering）的概念，以期指导企业以有限的的资源获得最优的业绩。

1990年，哈默先生第一提出了业务流程重组的概念。

后来，他又与H. J. Johanson等合写了《业务流程重组》一书，对该理论又予以进展。

该书指出了重组是及时地并从全然上对经营过程战略的再设计，这包括支持他们的系统、措施及组织结构，其目的是实现企业工作流程和企业生产行为的最优化，即BPR是面向流程的。

而且BPR极为强调企业的核心工作流程，并以此核心流程的重组来重新调整整个企业的生产与经营。

业务流程重组处理问
题的差不多点可概括为：以市场为导向，面向工作流程的变革，着眼于系统总体的优化，依靠现代通讯网络及信息技术的支持和企业决策者的参与。

然而，哈默先生并没有提出业务流程重组的具体方法。

1993年，哈默先生和钱辟先生合作出版了《再造企业-工商治理革命宣言》一书，出版后专门受欢迎，该书对流程重组进行了精辟的论述，称企业业务流程重组是治理史上的一次革命[1]。

两位作者把这次治理革命的矛头直截了当指向亚当.斯密的分工理论，并取分工理论的直截了当作用领域—业务流程作为革命的突破口，建议完全改造业务流程。

1995年，哈默与斯坦顿联合推出了《再造革命》一书，1996年推出了《超越再造—以流程为中心，组织如何样改变我们的生活》一书，分析了企业流程重组对人们生活和工作可能带来的阻碍，以及人们如何做好思想预备。

两本书的出版是对再造理论的丰富和进展。

近几年，国外对BPR的研究文献日趋增多，许多学者通过研究，提出了一些有价值的理论和方法。

如Alfred Thwaits、Neil Alderman等人提出的价值增值系统的概念，认为企业能够看作是一个社会财宝增值系统的一部分，业务流程重组的范畴不仅包括企业内部的业务流程，还包括价值增值系统内的业务流程，即与企业活动相关的原材料供应、行政治理部门、金融部门、保险部门等部门间的业务流程的重组。

他们认为，只有那个更大范畴的流程得到优化重组，企业效益的进步才能达到极限。

1.3.2国内研究现状
业务流程再造思想引入中国的时刻并不长，国内一些学者在引入时期翻译了一些国外的著作，其中包括：《再造企业——工商治理革命的宣言》、《再造革命——确保改革成功的指导原则》、《再造治理——新领导者的使命》、《再造政府——企业家精神如何改革公共部门》等。

1997年12月，复旦大学治理学院博士生导师芮明杰教授与其学生钱平凡博士合著了《再造流程》一书，全面地总结和分析“再造流程”的实质，并重点研究了流程问题，给出了再造理论的流程图。

1998年3月，西南财经大学出版社翻译了一本名为《脱胎换骨的治理人》一书，从治理者的角度论述了重组的思想。

1999年2月，由中信出版社出版了一套名为工商治理精要的丛书，其中一册为《业务流程再造》，作者从重组的差不多概念、差不多原理和实践指导三方面开展了对BPR的研究和讨论，并认为“本书的首要目的确实是要
澄清关于BPR这一治理观念的不恰当宣传所造成的纷乱情形，理清BPR哲理要旨”[6]，该书对业务流程重组的一样理论进行了深入浅出的说明，提出了一些专门有见地的见解。

然而，国内对业务流程重组的具体可操作方法研究还专门不够，这也是导致BPR项目失败率偏高的缘故之一，专门是对流程的简化与集成的研究，不治理论上依旧实践中，都还处于开始时期。

以上介绍了一下国内外的一些研究现状，尽管专门多学者差不多进行了大量的研究工作，但仍有一些学者认为BPR目前还不能称之为一种理论，认为BPR还未形成一套完整的理论体系，许多在此领域的学者对BPR的差不多认识也在不断更新。

治理理论是一门科学，它在特定的历史环境下产生，在人们的不断实践中完善和进展，同时又对人们的实践活动具有指导意义。

综合国内外学者的研究，业务流程重组实质上是对社会分工理论的再摸索，而重组的目标是业务流程。

在企业竞争日趋猛烈复杂的今天，如何提高企业的应变能力，提高企业的效率，是一个值得我们认真摸索的问题。

1.4业务流程重组的反思与进展
据统计几乎70%的早期的业务流程重组项目失败了或不理想，究其最要紧缘故是：(1) 缺乏连续的治理投入和领导；(2) 不现实的范畴和期望；
(3)抗拒改变的惯性和阻力。

依照对一系列业务流程重组的咨询专家的意见的归纳，总结出有益于业务流程重组成功的先决条件：(1)高级治理的授权和支持；(2)现实和可行的预期；(3)具有授权和协作精神的工作人员；(4)增长和扩展的战略内容；(5)共同的观点和视角；(6)有效的治理实践；(7)一定的全身心参与的人员(在CIGNA中是将业务流程重组作为生活方式)；(8) 足够的财务预算。

相应地总结出有害于业务流程重组成功的条件和因素：在领导方面：(1)错误的支持者(缺乏权威和授权)，(2)为我去做业务流程重组的态度，(3)单纯强调降低成本，(4)单纯和狭窄的技术观点；在组织方面：(1)不健全的财务条件，(2)太多项目在实施中可怕和缺乏优化，(3)敌视信息系统和人力资源专家，没有与其通力合作。

为了逆转不利条件和因素，规划实施业务流程重组项目，企业相应的计策应该是：先做一些较小的情况和项目；引导一些个人的转换；促使信息系统和人力资源等有关方面的介入和参与。