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计算结果表明，该利润中心各项考核指标的实际完 成情况。为以其完成情况进行评价，需要将各指标与 责任预算进行对比和分析，并找出产生差异的原因。
四、投资中心
• 投资中心的涵义 • 投资中心的考核指标
投资中心的涵义
投资中心是指对投资负责的责任中心。 其特点是不仅要对成本、收入和利润负 责，又对投资效果负责。
【例12－4】责任预算编制案例（分权管理 方式）
总公司（经理）
A公司
B公司
销售部 （经理）
制造部 （经理）
行政部 （经理）
销售部 （经理）
制造部 （经理）
行政部 （经理）
图12·1 MC公司组织结构示意图
•
假设该公司采取分权组织结构形式
，各成本中心发生的成本费用均为可控
成本。
•
MC公司编制的总公司和A公司
责任会计的内容
□设置责任中心，明确权责范围 □编制责任预算，确定考核标准 □建立跟踪系统，进行反馈控制 □分析评价业绩，建立奖罚制度
责任会计的核算原则
★责任主体原则 ★目标一致原则 ★可控性原则 ★激励原则 ★反馈原则
责任会计制度的实施
1.编制责任预算 2. 核算预算的执行情况 3.分析、评价和报告业绩责任会计的基本原
责任成本变动率＝ F）
×100% ＝-4%（
计算结果表明，该成本中心的成本降低额为24 000元 ，降低率为4%。
其原因分析如下：
由于材料价格上升对成本的影响：
（12-10）×8×6 000＝96 000（元）（U） 由于材料用量降低对成本的影响：
10×（8×6 000-10×6 000）＝-120000（元）(F) 该成本中心的直接材料成本节约了24 000元 原因分析与评价：
如果从整个公司进行评价，就会发 现A追加投资时全公司总体投资利润率由 11%下降到10.1%，剩余收益由1万元下 降到0.2万元；B追加投资时全公司总体投 资利润率由11%上升到11.8%，剩余收益 由1万元上升到2.2万元，这和以剩余收益 指标评价各投资中心的业绩的结果一致。 所以，以剩余收益作为评价指标可以保持 各投资中心获利目标与公司总的获利目标 达成一致。
表12－4 A公司销售部20×4年度责任预算 单位：万元
责任中心类型
收入中心 收入中心 收入中心 收入中心 收入中心 收入中心 收入中心
项目
东北地区收入 中南地区收入 西北地区收入 东南地区收入 西南地区收入 出口销售收入
收入合计
责任预算
1 600 2 000 1 000 2 200 1 400 1 000 9 200
责任人
责任人甲 责任人乙 责任人丙 责任人丁 责任人戊 责任人己 销售部经理
表12－5
成本中心 一车间
二车间 制造部
A公司制造部20×4年度责任预算
项目
责任预算
变动成本
直接材料 直接人工 变动制造费用
小计
1 000 600 200
1 800
固定成本
固定制造费用 成本合计
2 00 2 000
变动成本
20×4年度责任预算（简略形式）如表
12－2、表12－3、表12－4、表12－5
和表12－6所示。
表12—2
MC公司20×4年度责任预算 单位：万元
责任中心类型
项目
责任预算 责任人
利润中心 利润中心
A公司营业利润 4 000 B公司营业利润 3 000
A公司经理 B公司经理
利润中心
合计
7 000 公司总经理
成本中心的特点——责任成本
责任成本是各成本中心当期确定或发 生的各项可控成本之和。
成本中心的特点 ——责任成本与产品成本的关系
区别：
□归集和分配的对象不 同
□分配的原则不同
□核算的主要目的不同
联系： ○成本都是由生产经营
过程中的资金耗费构 成 ○一定时期内，全部责 任成本之和应当等于 全部产品成本之和
责任会计
2024年2月5日星期一
第十章 责任会计
• 第一节 责任会计概述 • 第二节 责任中心 • 第三节 责任预算、责任报告与业绩考核 • 第四节 内部转移价格 • 第五节 内部结算方式、责任成本结转与
内部仲裁 • 本章复习思考题
第一节 责任会计概述
• 责任会计的涵义 • 责任会计的产生与发展 • 责任会计的内容 • 责任会计的核算原则
利润中心的涵义
利润中心是指对利润负责的责任中心。 由于利润是收入扣除成本费用之差，因而 ，利润中心既要对成本负责，还要对收入负 责。
利润中心的类型
按照收入来源的性质不同， 利润中心可分为自然利润中心 与人为利润中心两类。
利润中心的成本计算
对利润中心的成本计算，通常有两种方 式可供选择： ◎利润中心只计算可控成本，不分担不可控 成本，即不分摊共同成本 ◎利润中心不仅计算可控成本，也计算不可 控成本
表12－3
A公司20×4年度责任预算
单位：万元
责任中心类型
项目
收中心 成本中心
销售部收入
制造部可控成本 行政管理部可控成本
销售部可控成本
利润中心
合计 营业利润
责任预算
9 200 3 800
600 800
5 200 4 000
责任人
销售部经理 制造部经理 行政管理部经理 销售部经理
A公司经理 A公司经理
利润中心的考核指标
当利润中心不计算共同成本或不可控成本时 ，计算该利润中心的边际贡献总额。
当利润中心计算共同成本或不可控成本时， 计算该利润中心的边际贡献总额、负责人可控 利润总额、可控利润总额、公司利润总额。
【例12－2】利润中心考核指标的计算
• 已知：某企业的第二车间是一个人为利润中心 。本期实现内部销售收入500 000元，变动成 本为300 000元，该中心负责人可控固定成本 为40 000元，中心负责人不可控，但应由该中 心负担的固定成本为60 000元。
投资中心的考核指标——剩余收益
剩余收益（ RI）是指投资中心获得 的利润扣减其最低投资收益后的余额。
【例12－3】投资中心考核指标的计算
已知：某公司下设A和B两个投资中心，该公司 加权平均最低投资收益率为10%。公司拟追加 30万元的投资。有关资料如表12－1所示。
• 要求：根据表12－l中资料评价A和B两个投资 中心的经营业绩。
项目
工资费用 折旧 办公费 保险费 合计
工资费用 办公费 广告费 其他 合计
责任预算
300 200
40 60 600
400 100 240
60 800
• 要求：计算该利润中心的实际考核指标，并评 价该利润中心的利润完成情况。
解
• 依题意 利润中心边际贡献总额＝500 000－300 000 ＝200 000（元） 利润中心负责人可控利润总额＝200 000－40 000 ＝160 000（元） 利润中心可控利润总额＝160 000－60 000 ＝100 000（元） 评价：
投资中心同时也是利润中心，但它又不 同于利润中心，投资中心是处于企业最高 层次的责任中心。
投资中心的考核指标
投资中心除了考核和评价利润指标外 ，还需要利用以下两个指标： 投资利润率 剩余收益 以便计算、分析利润与投资额的关系
投资中心的考核指标——投资利润率
投资利润率（ ROI）是指投资中心所 获得的利润与投资额之间的比率。 该指标的优点在于： ▲能反映投资中心的综合盈利能力 ▲具有横向可比性 ▲可以作为选择投资机会的依据 ▲可以作为评价投资中心经营业绩的尺度
成本中心的涵义
成本中心是指只对其成本或费用承担 责任的责任中心，它处于企业的基础责 任层次。
成本中心一般包括负责产品生产的生 产部门、劳务提供部门以及给予一定费 用指标的管理部门。
成本中心的类型
●技术性成本中心又称标准成本中心 ●酌量性成本中心又称费用中心
成本中心的特点
★成本中心只考评成本费用不考评收益 ★成本中心只对可控成本承担责任 ★成本中心只对责任成本进行考核和控制
第三节 责任预算、责任报告与业绩考核
• 责任预算及其编制 • 责任报告及其编制 • 业绩考核
责任预算及其编制
责任预算是以责任中心为主体，以其可控的成 本、收入、利润和投资等为对象所编制的预算。
责任预算由各种责任指标组成。这些指标可分 为主要责任指标和其他责任指标。
在集权管理制度下，企业通常采用自上而下的 预算编制方式； 在分权管理制度下，则企业往往采用自下而上的预 算编制方式。
成本中心、利润中心和投资中心三者之 间的关系
最基层的成本中心应就经营的可控成本向其上 层成本中心负责； 上层的成本中心应就其本身的可控成本和下层转来 的责任成本一并向利润中心负责； 利润中心应就其本身经营的收入、成本（含下层转 来成本）和利润（或边际贡献）向投资中心负责 ； 投资中心最终就其经管的投资利润率和剩余收益向 总经理和董事会负责。
则
第二节 责任中心
• 责任中心的涵义及其特征 • 成本中心 • 利润中心 • 投资中心 • 成本中心、利润中心和投资中心三者之
间的关系
一、责任中心的涵义
责任中心是指承担一定经济责任，并 拥有相应管理权限和享受相应利益的企 业内部责任单位的统称。
成本中心 利润中心 投资中心
责任中心
二、成本中心
• 成本中心的涵义 • 成本中心的类型 • 成本中心的特点 • 成本中心的考核指标
• 要求：计算该成本中心消耗的直接材料责任成本的 变动额和变动率，分析并评价该成本中心的成本控 制情况。
• 假定单位标准材料成本＝10元／千克×10千克／件 假定实际单位材料成本＝12元／千克×8千克／件
解
• 依题意 责任成本变动额＝96 × 6 000-100 × 6 000 ＝-24 000（元）（F）
表12－1
投资中心考核指标的计算
单位：万元
项目
追加 A
投资 前
B
∑
A投资 A
中心
追加 B
投资 30
∑
投资额
利润
投资利润 率
剩余收益
40
2
5%
2-40×10％＝－2
60
9
15%
9－60×10％＝＋3
100
11
11%
11－100×10％＝＋1
40+30=70 2+2.2=4.2
6%
4.2－70×10％＝－2.8
直接材料
800
直接人工
500
变动制造费用
200
小计
1 500
固定成本
固定制造费用 成本合计
2 00 1 700
制造部其他费用 成本费用总计
100 3 800
单位：万元
责任人 一车间负责人
二车间负责人
制造部经理 制造部经理
表12一6 A公司行政部及销售部20×4年度责任预算（费用）单位：万元
成本中心 行政部 销售部
成本中心的考核指标
责任成本变动额=实际责任成本-预算责任成本 责任成本变动率=责任成本变动额/预算责任成本
【例12－1】
【例12－1】成本中心考核指标的计算
• 已知：某企业第一车间是一个成本中心，只生产A 产品。其预算产量为5 000件，单位标准材料成本 为100元／件；实际产量为6 000件，实际单位材 料成本96元。假定其他成本暂时忽略不计。
1．由于材料采购价格上升致使成本超支了96 000 元，这属于一车间的不可控成本，应将此超支责任 由该车间转出，转由采购部门承担。
2．由于材料用量降低使得成本节约了120 000元 ，属于该中心的取得成绩。
三、利润中心
• 利润中心的涵义 • 利润中心的类型 • 利润中心的成本计算 • 利润中心的考核指标
15.2－130×10％＝＋2.2
评价：
由表12－l可知，如以投资利润率 作为考核指标追加投资后，A的利润率 由5%提高到了6%，B的利润率由15% 下降到了14.,7 %，则向A投资比向B 投资好；但以剩余收益作为考核指标， A的剩余收益由原来的-2万元变成了2.8万元，B的剩余收益由原来的3万元 增加到3.2万元，应当向B投资。
60
9
100+30=130 11+2.2=13.2
15% 10.1%
9－60×10％＝＋3 13.2－130×10％＝＋0.2
B投资 中心 追加 投资 30
A
40
2
B 60+30=90 9+4.2=13.2
∑ 100+30=130 11+4.2=15.2
5% 14.7%
11.8%
2－40×10％＝－2 13.2－90×10％＝＋3.2
责任会计的涵义
责任会计作为现代管理会计的一个重 要分支，是指为适应企业内部经济责任 制的要求，对企业内部各责任中心的经 济业务进行规划与控制，以实现业绩考 核与评价的一种内部会计控制制度。
分权管理与责任会计
1. 2. 3.下级管理人员的积极性 企业越是下放经营管理权，就越要加强内部控制。 于是很多大型企业将所属各级、各部门按其 权力和责任的大小划分为成本中心、利润中心和投 资中心等责任中心，实行分权管理， 其结果是 各分权单位之间既有自身利益，又不允许各分权 单位在所有方面像一个独立的组织那样进行经营 。
四、投资中心
• 投资中心的涵义 • 投资中心的考核指标
投资中心的涵义
投资中心是指对投资负责的责任中心。 其特点是不仅要对成本、收入和利润负 责，又对投资效果负责。
【例12－4】责任预算编制案例（分权管理 方式）
总公司（经理）
A公司
B公司
销售部 （经理）
制造部 （经理）
行政部 （经理）
销售部 （经理）
制造部 （经理）
行政部 （经理）
图12·1 MC公司组织结构示意图
•
假设该公司采取分权组织结构形式
，各成本中心发生的成本费用均为可控
成本。
•
MC公司编制的总公司和A公司
责任会计的内容
□设置责任中心，明确权责范围 □编制责任预算，确定考核标准 □建立跟踪系统，进行反馈控制 □分析评价业绩，建立奖罚制度
责任会计的核算原则
★责任主体原则 ★目标一致原则 ★可控性原则 ★激励原则 ★反馈原则
责任会计制度的实施
1.编制责任预算 2. 核算预算的执行情况 3.分析、评价和报告业绩责任会计的基本原
责任成本变动率＝ F）
×100% ＝-4%（
计算结果表明，该成本中心的成本降低额为24 000元 ，降低率为4%。
其原因分析如下：
由于材料价格上升对成本的影响：
（12-10）×8×6 000＝96 000（元）（U） 由于材料用量降低对成本的影响：
10×（8×6 000-10×6 000）＝-120000（元）(F) 该成本中心的直接材料成本节约了24 000元 原因分析与评价：
如果从整个公司进行评价，就会发 现A追加投资时全公司总体投资利润率由 11%下降到10.1%，剩余收益由1万元下 降到0.2万元；B追加投资时全公司总体投 资利润率由11%上升到11.8%，剩余收益 由1万元上升到2.2万元，这和以剩余收益 指标评价各投资中心的业绩的结果一致。 所以，以剩余收益作为评价指标可以保持 各投资中心获利目标与公司总的获利目标 达成一致。
表12－4 A公司销售部20×4年度责任预算 单位：万元
责任中心类型
收入中心 收入中心 收入中心 收入中心 收入中心 收入中心 收入中心
项目
东北地区收入 中南地区收入 西北地区收入 东南地区收入 西南地区收入 出口销售收入
收入合计
责任预算
1 600 2 000 1 000 2 200 1 400 1 000 9 200
责任人
责任人甲 责任人乙 责任人丙 责任人丁 责任人戊 责任人己 销售部经理
表12－5
成本中心 一车间
二车间 制造部
A公司制造部20×4年度责任预算
项目
责任预算
变动成本
直接材料 直接人工 变动制造费用
小计
1 000 600 200
1 800
固定成本
固定制造费用 成本合计
2 00 2 000
变动成本
20×4年度责任预算（简略形式）如表
12－2、表12－3、表12－4、表12－5
和表12－6所示。
表12—2
MC公司20×4年度责任预算 单位：万元
责任中心类型
项目
责任预算 责任人
利润中心 利润中心
A公司营业利润 4 000 B公司营业利润 3 000
A公司经理 B公司经理
利润中心
合计
7 000 公司总经理
成本中心的特点——责任成本
责任成本是各成本中心当期确定或发 生的各项可控成本之和。
成本中心的特点 ——责任成本与产品成本的关系
区别：
□归集和分配的对象不 同
□分配的原则不同
□核算的主要目的不同
联系： ○成本都是由生产经营
过程中的资金耗费构 成 ○一定时期内，全部责 任成本之和应当等于 全部产品成本之和
责任会计
2024年2月5日星期一
第十章 责任会计
• 第一节 责任会计概述 • 第二节 责任中心 • 第三节 责任预算、责任报告与业绩考核 • 第四节 内部转移价格 • 第五节 内部结算方式、责任成本结转与
内部仲裁 • 本章复习思考题
第一节 责任会计概述
• 责任会计的涵义 • 责任会计的产生与发展 • 责任会计的内容 • 责任会计的核算原则
利润中心的涵义
利润中心是指对利润负责的责任中心。 由于利润是收入扣除成本费用之差，因而 ，利润中心既要对成本负责，还要对收入负 责。
利润中心的类型
按照收入来源的性质不同， 利润中心可分为自然利润中心 与人为利润中心两类。
利润中心的成本计算
对利润中心的成本计算，通常有两种方 式可供选择： ◎利润中心只计算可控成本，不分担不可控 成本，即不分摊共同成本 ◎利润中心不仅计算可控成本，也计算不可 控成本
表12－3
A公司20×4年度责任预算
单位：万元
责任中心类型
项目
收中心 成本中心
销售部收入
制造部可控成本 行政管理部可控成本
销售部可控成本
利润中心
合计 营业利润
责任预算
9 200 3 800
600 800
5 200 4 000
责任人
销售部经理 制造部经理 行政管理部经理 销售部经理
A公司经理 A公司经理
利润中心的考核指标
当利润中心不计算共同成本或不可控成本时 ，计算该利润中心的边际贡献总额。
当利润中心计算共同成本或不可控成本时， 计算该利润中心的边际贡献总额、负责人可控 利润总额、可控利润总额、公司利润总额。
【例12－2】利润中心考核指标的计算
• 已知：某企业的第二车间是一个人为利润中心 。本期实现内部销售收入500 000元，变动成 本为300 000元，该中心负责人可控固定成本 为40 000元，中心负责人不可控，但应由该中 心负担的固定成本为60 000元。
投资中心的考核指标——剩余收益
剩余收益（ RI）是指投资中心获得 的利润扣减其最低投资收益后的余额。
【例12－3】投资中心考核指标的计算
已知：某公司下设A和B两个投资中心，该公司 加权平均最低投资收益率为10%。公司拟追加 30万元的投资。有关资料如表12－1所示。
• 要求：根据表12－l中资料评价A和B两个投资 中心的经营业绩。
项目
工资费用 折旧 办公费 保险费 合计
工资费用 办公费 广告费 其他 合计
责任预算
300 200
40 60 600
400 100 240
60 800
• 要求：计算该利润中心的实际考核指标，并评 价该利润中心的利润完成情况。
解
• 依题意 利润中心边际贡献总额＝500 000－300 000 ＝200 000（元） 利润中心负责人可控利润总额＝200 000－40 000 ＝160 000（元） 利润中心可控利润总额＝160 000－60 000 ＝100 000（元） 评价：
投资中心同时也是利润中心，但它又不 同于利润中心，投资中心是处于企业最高 层次的责任中心。
投资中心的考核指标
投资中心除了考核和评价利润指标外 ，还需要利用以下两个指标： 投资利润率 剩余收益 以便计算、分析利润与投资额的关系
投资中心的考核指标——投资利润率
投资利润率（ ROI）是指投资中心所 获得的利润与投资额之间的比率。 该指标的优点在于： ▲能反映投资中心的综合盈利能力 ▲具有横向可比性 ▲可以作为选择投资机会的依据 ▲可以作为评价投资中心经营业绩的尺度
成本中心的涵义
成本中心是指只对其成本或费用承担 责任的责任中心，它处于企业的基础责 任层次。
成本中心一般包括负责产品生产的生 产部门、劳务提供部门以及给予一定费 用指标的管理部门。
成本中心的类型
●技术性成本中心又称标准成本中心 ●酌量性成本中心又称费用中心
成本中心的特点
★成本中心只考评成本费用不考评收益 ★成本中心只对可控成本承担责任 ★成本中心只对责任成本进行考核和控制
第三节 责任预算、责任报告与业绩考核
• 责任预算及其编制 • 责任报告及其编制 • 业绩考核
责任预算及其编制
责任预算是以责任中心为主体，以其可控的成 本、收入、利润和投资等为对象所编制的预算。
责任预算由各种责任指标组成。这些指标可分 为主要责任指标和其他责任指标。
在集权管理制度下，企业通常采用自上而下的 预算编制方式； 在分权管理制度下，则企业往往采用自下而上的预 算编制方式。
成本中心、利润中心和投资中心三者之 间的关系
最基层的成本中心应就经营的可控成本向其上 层成本中心负责； 上层的成本中心应就其本身的可控成本和下层转来 的责任成本一并向利润中心负责； 利润中心应就其本身经营的收入、成本（含下层转 来成本）和利润（或边际贡献）向投资中心负责 ； 投资中心最终就其经管的投资利润率和剩余收益向 总经理和董事会负责。
则
第二节 责任中心
• 责任中心的涵义及其特征 • 成本中心 • 利润中心 • 投资中心 • 成本中心、利润中心和投资中心三者之
间的关系
一、责任中心的涵义
责任中心是指承担一定经济责任，并 拥有相应管理权限和享受相应利益的企 业内部责任单位的统称。
成本中心 利润中心 投资中心
责任中心
二、成本中心
• 成本中心的涵义 • 成本中心的类型 • 成本中心的特点 • 成本中心的考核指标
• 要求：计算该成本中心消耗的直接材料责任成本的 变动额和变动率，分析并评价该成本中心的成本控 制情况。
• 假定单位标准材料成本＝10元／千克×10千克／件 假定实际单位材料成本＝12元／千克×8千克／件
解
• 依题意 责任成本变动额＝96 × 6 000-100 × 6 000 ＝-24 000（元）（F）
表12－1
投资中心考核指标的计算
单位：万元
项目
追加 A
投资 前
B
∑
A投资 A
中心
追加 B
投资 30
∑
投资额
利润
投资利润 率
剩余收益
40
2
5%
2-40×10％＝－2
60
9
15%
9－60×10％＝＋3
100
11
11%
11－100×10％＝＋1
40+30=70 2+2.2=4.2
6%
4.2－70×10％＝－2.8
直接材料
800
直接人工
500
变动制造费用
200
小计
1 500
固定成本
固定制造费用 成本合计
2 00 1 700
制造部其他费用 成本费用总计
100 3 800
单位：万元
责任人 一车间负责人
二车间负责人
制造部经理 制造部经理
表12一6 A公司行政部及销售部20×4年度责任预算（费用）单位：万元
成本中心 行政部 销售部
成本中心的考核指标
责任成本变动额=实际责任成本-预算责任成本 责任成本变动率=责任成本变动额/预算责任成本
【例12－1】
【例12－1】成本中心考核指标的计算
• 已知：某企业第一车间是一个成本中心，只生产A 产品。其预算产量为5 000件，单位标准材料成本 为100元／件；实际产量为6 000件，实际单位材 料成本96元。假定其他成本暂时忽略不计。
1．由于材料采购价格上升致使成本超支了96 000 元，这属于一车间的不可控成本，应将此超支责任 由该车间转出，转由采购部门承担。
2．由于材料用量降低使得成本节约了120 000元 ，属于该中心的取得成绩。
三、利润中心
• 利润中心的涵义 • 利润中心的类型 • 利润中心的成本计算 • 利润中心的考核指标
15.2－130×10％＝＋2.2
评价：
由表12－l可知，如以投资利润率 作为考核指标追加投资后，A的利润率 由5%提高到了6%，B的利润率由15% 下降到了14.,7 %，则向A投资比向B 投资好；但以剩余收益作为考核指标， A的剩余收益由原来的-2万元变成了2.8万元，B的剩余收益由原来的3万元 增加到3.2万元，应当向B投资。
60
9
100+30=130 11+2.2=13.2
15% 10.1%
9－60×10％＝＋3 13.2－130×10％＝＋0.2
B投资 中心 追加 投资 30
A
40
2
B 60+30=90 9+4.2=13.2
∑ 100+30=130 11+4.2=15.2
5% 14.7%
11.8%
2－40×10％＝－2 13.2－90×10％＝＋3.2
责任会计的涵义
责任会计作为现代管理会计的一个重 要分支，是指为适应企业内部经济责任 制的要求，对企业内部各责任中心的经 济业务进行规划与控制，以实现业绩考 核与评价的一种内部会计控制制度。
分权管理与责任会计
1. 2. 3.下级管理人员的积极性 企业越是下放经营管理权，就越要加强内部控制。 于是很多大型企业将所属各级、各部门按其 权力和责任的大小划分为成本中心、利润中心和投 资中心等责任中心，实行分权管理， 其结果是 各分权单位之间既有自身利益，又不允许各分权 单位在所有方面像一个独立的组织那样进行经营 。