绩效管理系统的设计

绩效管理基础知识汇编之三

绩效管理系统的设计

一.绩效管理设计思路

（一）绩效管理体系的设计原则

绩效管理体系设计的总体目标是应在全组织内建立有效的，以业绩为驱动的经营和管理，在系统设计中应遵循下述原则：

1以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业理念；通过业绩管理程序建立股东回报与公司经营业绩之间的关联。

2业绩透明性：清晰的业绩指标与挑战性目标；坦率的、公开的业绩审核及反馈。

3系统化/结构化：系统的计划、审核流程和会议安排；与其它管理程序紧密相关联，如：战略规划、经营计划、财务预算和人力资源其他管理系统。

4以业绩和激励为导向：清晰地将企业业绩表现与薪酬激励机制相结合；保证个人的业绩表现对个人有明确而直接的影响。

（二）以工作定义为核心构建绩效管理体系Array绩效管理体系系统运作的基础是工作定义。

所谓的工作定义是在公司发展战略框架下，以工

作流程为核心进行组织结构设计，清晰确定部门

职能和岗位职责。工作定义不仅是绩效管理的基

础，也是企业管理的基础。只有部门职能和岗位

职责清晰了，才能展开清晰的绩效规划及绩效管

理的其他环节运作。

（三）基于胜任素质的绩效管理体系构建

传统的绩效考核体系往往从两个部分设计，

工作业绩与工作态度。毫无疑问，工作业绩的考

核必然应构成整个评价体系的核心，但是工作业绩考核一个明显的不足就是：考核的内容是已经发生过的，也即是过去的绩效，对于企业发展而言，显然更必须关注未来，也就意味着，考核必须关注如何确保员工把现在和将来的工作做好，而决定能否把这部分做好的关键，除了良好的态度外，更重要的是这个员工在岗位上能否胜任，如果遵循“考核什么，得到什么”的理念，那么，胜任素质的考核必须要纳入到体系设计中来，才能体现体系设计的发展性和前瞻性，凸显体系的战略性。

二.绩效管理体系操作流程设计

管理出绩效，绩效管理关注企业绩效实现的过程，按照管理的“PDCA”循环，绩效管理的过程包括：绩效规划、绩效实施与管理、分析与评价和激励与改善四个有机环节。其运行的基础是绩效合约，它是员工或部门与其直接上级之间确定的，在一定时间段内

实现某些具体工作目标，并就工作结果进行分析、评价的书面协议。

（一）绩效规划

1绩效规划概述

所谓的绩效规划就是对企业的经营宗旨和经营方针指导下的阶段性发展目标的决策。企业的绩效规划应该是具体、明确的，可量化、可衡量的，是根据企业经营环境综合分析后确定，经过努力后可实现的多方面的目标和标准，从企业发展的角度出发，绩效规划既要考虑到企业的现有环境和资源的现状，又要关注企业将来的发展。与此同时，绩效规划一经确定下来以后应该被分解到相应的部门或岗位去落实，所以企业的绩效规划不仅仅是停留在纸上的口号或数据，而且也是企业经营管理的系统解决工具。如很多跨国公司将绩效规划与企业的组织管理系统、绩效管理系统结合在一起形成一个目标管理体系，通过该体系在绩效管理过程的有效运作，推动企业经营目标的实现，取得了良好的效果。

2关键绩效指标体系

关键绩效指标，也称KPI（Key Performance Indicator），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业（团队）绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确本部门的主要责任，并以此为基础来确定各部门人员的业绩指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

3以“平衡计分卡”的思路确定企业的关键绩效指标体系（KPI）

以往企业在建立绩效指标体系的时候普遍关注的是企业的财务目标，并将以财务指标为主的绩效指标通过经济管理责任制等方式下达到各分公司、部门、岗位及个人，结果一年经营下来，财务指标是完成了，企业的内部管理却一塌糊涂，客户抱怨不断，来年的绩效实现或绩效提升困难重重，问题得根源是什么呢？还是指标设计不合理惹的祸，原来的指标只关注了生存的指标，却没有顾及发展的投入。1992年美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球集团总裁诺顿所提出的“平衡计分卡”能有效地避免此类问题。

卡普兰、诺顿认为，企业建立经营目标，除了要关注企业的财务指标，同时，还要关注财务目标实现过程和与之密切相关的产品、流程、顾客和市场开发等关键领域，也就是说企业在建立经营目标的时候要充分考虑企业的财务、内部运营、客户、学习与成长四个方面的均衡发展，通过运用平衡记分卡建立起来的关键绩效指标体系与单一的财务指标体系相比具有以下的特点：

体现了企业价值创造的全过程，范围更全面、更实际、更客观；

全面地表明企业的战略经营方向，进一步地分解并深化了企业的经营目标；

指标体系不仅关注财务目标的实现，更关注企业目标实现过程和将来的发展；

指明了企业绩效管理工作的思路以及工作进步和工作管理的方向。

财务类指标：从财务的角度来看我们如何满足投资者，实现投资回报？它们是投资者关注的重要价值参数，是体现公司价值创造成果最直接的体现，它将全面、综合地衡量企业经营活动的最终成果，衡量公司创造投资价值的能力。

客户类指标：从客户的角度上看，客户如何看待我们，我们要向客户提供什么样的

产品、服务来满足他们的需要，并从中体现企业的价值，顾客关注的时间、服务质量、成本等方面，企业应该采取措施，尽可能地满足客户的需求，从这些方面来设定目标，能够有效地引导员工满足客户的要求。

运营类指标：从企业内部运营的角度思考，我们的核心擅长是什么？我们要在哪些方面拥有优势才能提高客户的满意度，更好地赢得客户。内部运营类指标是与企业的核心业务流程、部门职能、岗位职责紧密结合，制定运营类指标就是要求各单位、部门、岗位关注核心业务流程的运营质量。

学习与成长类指标：从企业的学习与成长的角度看，我们能否持续地提升并创造价值，企业的成长主要体现在：人力资源、产品线、技术、能力等方面的提升，另外在知识经济时代，也要求企业的自我学习与成长的能力，这些能力的要求主要体现在企业及人的管理上，建立学习成长类指标能有效推动企业内部的员工管理、员工激励等工作，提高企业的核心成长能力。

4建立关键绩效指标体系的原则

在建立关键绩效指标体系时，应该从实际出发，立足于企业发展的实际，充分考虑地方政府和用户的实际要求，保证科学性、系统性、实用性等，在制定过程中应该遵循以下原则：

战略性原则——关键绩效指标体系应该基于企业的整体业务发展战略而定。

经营性原则——在制定关键绩效指标体系时应与企业当年的经营目标相关。

组织性原则——关键绩效指标体系要与企业的组织管理系统相匹配，将各职能机构的目标与组织职能相匹配，充分体现组织职能与组织目标的紧密关联。

关键性原则——各单位的关键绩效指标应该体现本单位的核心职能，通过指标规划本单位的重点工作。

可衡量原则——为了便于在绩效管理过程中的有效运用，关键绩效指标应该是能够用确切的计算方法来计算并有明确的数据来源的。

5建立关键绩效指标体系“五步法”

第一步：用“鱼刺图”法和“平衡计分卡”的思路确定关键成功要素。如何围绕企业的战略目标确定关键成功要素呢？

（1）公司高层领导或经营班子应用平衡记分卡的思路和鱼刺图的方法，将公司的总体战略目标在鱼刺图上进行分解，确定关键成功要素。

（2）高层及中层管理人员用鱼刺图的方法再将关键成功要素分解为主要的支持性子目标。

（3）在企业的支持性子目标与主要业务流程之间建立关联，最终形成企业战略目标及相关重要业务流程的关联树。

第二步：确定关键绩效指标

确定关键成功要素以及各要素的支持性子目标之后，要用具体的指标值来描述该项目标最终实现的衡量结果。