芜湖供电公司结构性缺员解决方法初探

芜湖供电公司结构性缺员解决方法初探
史湘波;孙李
【摘要】State Grid has advanced human resources intensive management since 2009.Unified planning,unified organization,unified employment system,unified training,strengthening labor configuration,strengthening the risk of employment and strengthening information system construction of human resources intensive management decision make the thinking and direction of work clear in the future.While the urgent problem to be solved in the company′s new development of management is structural vacancy.In order to effectively solve the problem of structural vacancy of production position,improve the optimization of human resource and human resource operation efficiency and strengthen the overall competitiveness of enterprises,Wuhu Power Supply Company takes a number of measures at the same time such as strengthening the manpower management,executing position dynamic
management,improving the recruitment mechanism,strengthening education training,expanding the development channels and optimizing income allocation.%从2009年开始,国网公司全面推进人力资源集约化管理。

统一规划计划、统一机构编制、统一用工制度、统一人才培养,加强用工配置、加强用工风险、加强信息系统建设的人力资源集约化管理决策已明确了今后工作的思路和方向。

公司新的管理变革中亟待解决的难题就是结构性缺员。

芜湖供电公司通过加强定员管理,实行岗位动态管理,完善招聘机制,加强教育培训,拓展成才通道,优化
收入分配等多项措施的联运,有效解决了生产岗位结构性缺员的矛盾,提高了人员的
优化配置和人力资源运营效率,企业整体竞争力得到进一步加强。

【期刊名称】《安徽电气工程职业技术学院学报》
【年(卷),期】2011(016)004
【总页数】5页(P53-57)
【关键词】芜湖供电公司;结构性缺员;初探
【作者】史湘波;孙李
【作者单位】芜湖供电公司,安徽芜湖241000;芜湖供电公司,安徽芜湖241000【正文语种】中文
【中图分类】F272.92
一、解决结构性缺员矛盾的重要意义
“三集五大”已成为从国网到地市公司乃至县公司共同关注的管理焦点。

从2009年开始，国网公司全面推进人力资源集约化管理。

统一规划计划、统一机构编制、统一用工制度、统一人才培养，加强用工配置、加强用工风险、加强信息系统建设的人力资源集约化管理决策已明确了今后工作的思路和方向。

而公司新的管理变革中亟待解决的难题就是结构性缺员。

在人力资源状况调查时，经常听到类似反映:“我们缺人，缺少能干的人，尤其缺少生产一线的技能人员”，可见，这种结构性缺员已经成为企业发展必须解决的难点。

结构性缺员问题的存在，容易引发安全生产问题，会导致不规范用工现象，若管理、指导、监管不足，容易形成混岗，可能诱发同工同酬矛盾，导致劳动争议产生。

如果结构性缺员问题长期
存在，在人员退出机制不畅通的情况下，将使公司整体技能水平下降，业务市场丧失竞争力，失去市场;另一方面增加公司冗员，增加人工成本，给公司增加沉重的负担。

在国家电网公司对人财物集中、集约化管理的今天，推行主业和多经规范管理的形势下，盘活人力资源，解决结构性缺员问题具有非常重要的现实意义。

二、结构性缺员的含义
结构性缺员是指企业在确定定员的情况下，由于设备数量、技术层级、人员构成、组织机构、工作要求、政策法规等因素发生变化而产生的人力资源配置失衡现象，它对企业的经营生产具有较大的负面作用，严重影响企业劳动效率和经济效益的提高。

三、芜湖供电公司结构性缺员现状
芜湖供电公司结构性缺员问题较为突出。

目前在用工方面还存在“两超两缺”的结构性矛盾，即:总量超员，分量缺员;管理和辅助岗位超员，生产一线缺员。

数据显示，从总量来看，2008年底，芜湖供电公司供电企业定员1059人，实有各类用工1561人，超员502人，超员比例为47.4%。

其中，主营业务定员范围内实有用工1460人，超员545人，超员59.5%。

从岗位结构看，管理人员214人，超定员38.95%;生产辅助78人，超员73.3%;生产人员1246人，超员32.97%，其中，输电人员95人，缺员30.14%;变电人员238人，与定员基本持平;调度通信信息72人，缺员10%;城区配电人员110人，缺员9.8%;城区电力营销225人，缺员23.72%;乡镇及农村配电与营业428人，超员极其严重。

四、解决结构性缺员的主要做法
从源头规范劳动用工抓起，加强定员管理，实行岗位动态管理，完善招聘机制，加强教育培训，拓展成才通道，优化收入分配，最终实现人员优化配置，彻底解决生产岗位结构性缺员矛盾。

图1 解决结构性缺员的主要做法
1.贯彻集约化管理理念，建立扎实的劳动用工规范管理基础
全面贯彻落实《劳动合同法》，以加强劳动合同管理、加强劳动用工规章制度建设、加强职位体系规范、加强完善用工配置机制、加强人才使用与培养等手段，建立扎实的劳动用工规范管理基础，构建和谐稳定的劳动关系。

2.借用科技之力，提高劳动效率
(1)推行集控站建设。

芜湖供电公司共建设4个“监控一体化”集控站，220kV及以下变电站全部实现了无人值班。

(2)加快用电信息采集系统建设。

推广智能电表集抄技术运用，使人工抄表人数需
求大大减少。

目前，芜湖供电公司集中抄表户数共9.2万户，占17%，年底将达
到20万户。

(3)扩大采用光纤技术规模。

大规模采用光纤技术，淘汰微波技术，减少维护量。

3.加强定员管理，优化组织结构
(1)加强定员管理
进一步贯彻实施《供电企业劳动定员标准》，分专业编制本部职能部门、基层单位和供电所的定员测算方案，并严格按照定员标准进行用工配置;规范设备台帐的统计、报送和日常管理制度，建立定期根据业务的发展及时进行劳动定员的测算及核定的正常调整机制，为人力资源配置提供更加科学、合理的依据;加强劳动定员达
标管理，2011年内达到标准水平。

(2)实施业务重组，推进组织构架变革
针对生产系统的变电站集中监控模式、通讯自动装置一体化、机电设备一体化等变化，按照“综合性、大班组”的原则，对配电工区、修试工区、线路工区、调度所、通信所、计量中心、客服中心、电费中心内部班组进行整合，推行“运检合一”等“大班组”建制;针对营销系统的电能量自动采集、计量检定及配送等业务集中到
市公司层面;制定并组织实施本部机构及职能调整方案，通过调整，机关本部由以
前的十五个职能部室精简至十四个部室，管理人员由110人减少到91人，通过业务重新组合，变革组织架构、优化劳动组织方式、优化工作流程，实现扁平化、集约化管理，精简管理人员，减少生产人员需求。

4.规范岗位设置，实行岗位动态管理
(1)强化岗位管理
针对生产岗位规范制定了公司生产岗位工种名称、专业名称、等级、岗位层面等;
针对管理岗位规范了各部室及二级机构管理岗位的岗位名称、岗位层面、岗级区间等，强化了生产和管理岗位的标准化管理。

在规范岗位设置的同时，要求各单位加强对岗位的工作分析，根据工作分析编写岗位说明书。

(2)加强岗位流动，盘活人力资源存量
1)坚持岗位公开竞聘
根据岗位职责与任职资格，结合员工绩效情况，开展岗位动态管理，采用竞聘上岗、选聘等多种方式优化人员配置，实现人岗匹配，人事相宜。

人员配置为分层管理模式，公司人力资源部组织面向全公司范围内的竞(选)聘，基层单位组织本单位范围内的竞(选)聘。

针对营销岗位大量缺员的问题，面向全公司组织了客户受理员、电力负荷控制员等岗位的公开招聘工作，经考试考核，有9名员工从后勤、多经及
变电运行岗位成功转岗至营销岗位，缓解了结构性缺员矛盾。

2)加强岗位异动管理，深化岗位轮换机制
关键敏感岗位定期岗位轮换。

建立完善岗位轮换制度，有序推进部门内部和公司层面的强制定期轮换。

制定《芜湖供电公司关键岗位轮换管理办法》，建立职工跨工区、跨专业的轮岗常态机制，疏通专业、岗位间流动渠道，加大职工跨专业岗位交流力度。

将生产岗位服务年限、基层一线工作经验作为机关、管理岗位招聘和职位晋升必要条件，设置管理岗上岗前提条件，将“具备一定的生产一线岗位工作年限，其中研究生不少于3年，本科生不少于5年”作为刚性条件，严格限制生产岗位
工作年限不足的人员进入管理岗位。

安排新进大学生到基层一线工作。

分步实施主多分开，有序引导全民支援到多经的生产骨干回归主业。

加大转岗培训力度，逐步把管理和辅助岗位冗余人员补充到生产、经营的一线岗位。

5.完善招聘机制，严把进人关
依据安徽省电力公司给芜湖供电公司下达的人员需求计划，坚持按照“岗位需要、专业对口、公开择优”的原则引进优秀人才，为公司发展储备精英人才，并重点补充生产一线，以确保公司在不断发展壮大中保持足够的竞争力。

6.拓展成才通道，引导员工有序流转
(1)构建多种职业发展通道
建立员工职业生涯发展规划，为员工构建职业发展通道，制度导向和思想宣传导向双管齐下。

制定了《芜湖供电公司优秀专家人才管理办法》，设立管理序列、专业技术序列和生产技能序列三条通道，遴选国网公司、省公司和市公司不同层面的管理专家、技术专家和首席技师，并给予相应级别的津贴和荣誉，形成多专业、多级别的发展通道，促进人才梯队式发展。

目前，芜湖供电公司有国网公司层面的优秀专家5名，省公司层面的优秀专家9名，专家人才数量在全省供电企业中位居榜首。

市公司层面的优秀专家人才目前正在遴选中。

另外在思想宣传方面，特别是新进大学生应树立“生产一线是成功的奠基石”的思想观念，每年入职培训，都邀请往届优秀毕业生为他们做成长经历工作报告，鼓励大学生从基层开始他们的职业生涯，在生产岗位上踏实苦干，建功立业，争取脱颖而出。

为了加强大学生培养工作，制定了《芜湖供电公司班组长管理办法》，鼓励大学生和后备干部担任班组长，在使用中培养，尽快使其成为骨干力量，积累基层工作经验，为日后职业发展奠定扎实的基础。

(2)配合主多分开，引导员工有序回归
按照国网及省公司的统一部署，规范主多分开，公司做好回归人员的安置工作。

对
在多经企业工作的原主业全民身份员工，愿意回主业的由主业单位进行安置，对暂时留在多经企业工作的员工，签订了借工协议。

根据回归主业人员的特长，经过培训，将他们当中的技术和业务骨干安排到生产一线紧缺岗位，缓解一线人员紧张的矛盾。

7.加强教育培训，实施“大培训、大练兵、大比武”全员培训
(1)针对性培训:根据生产一线结构性缺员的具体情况和人力资源现有存量，按照《国家电网公司生产技能人才职业能力培训规范》的要求，分析员工业务素质和技能水平与岗位要求的差距，针对性制定培训计划，采取优秀专家授课、导师带徒、外送培训等方式，努力提高技能人员技术水平，实现人岗匹配。

(2)培育复合人才队伍:公司积极鼓励一线员工申报专业技术资格，参加技能鉴定，根据企业发展目标、组织架构变革、劳动组织方式和业务流程调整与优化的需要，前瞻性地做出培训规划，组织跨专业综合培训，引导员工成长为具备一专多能的“双师型”复合人才，不断适应可能发生的组织方式变化和业务拓展对自身素质的要求。

复合型人才可以实现以一当多的效果，直接减少人员需求，当某岗位临时缺员时，可以直接启用复合型员工，将缺员消灭于无形中。

(3)广泛开展岗位练兵、技能竞赛:芜湖供电公司组织开展了一市三县计量技能竞赛、电费抄核收技能竞赛、用电检查技能竞赛及青工电工基础竞赛，为技能人员创造展示才能的舞台，并积极使一大批技艺精湛的技能人才脱颖而出，有效促进了技能人才队伍建设。

8.加大薪酬激励，吸引高素质员工
进一步完善生产岗位激励机制，加大向生产一线和优秀人才的倾斜力度，激励员工安心在生产一线工作。

在工资上，一线员工的平均岗级比职能后勤部门的平均岗级高2级左右，调度所、自动化所、送电工区和变电工区的班组长岗级接近或达到
职能部室中层副职的水平;另外，设置生产岗位专项奖励，用于对一线生产部门员
工的激励。

9.用工市场化，缓解缺员矛盾
(1)引入“劳务派遣制”:对缺员较为突出的营销环节劳动密集型岗位，如“95598”坐席员、抄表催费等岗位，采用市场化用工。

选择优质的劳务派遣公司，签订协议，修改、补充重要条款。

既化解了用工风险，又解决了结构性缺员问题。

(2)实行业务外包:为适应芜湖市区规划调整后用电服务工作的新局面，促进城郊营
销一体化工作的发展，芜湖供电公司按照地域划分，分别成立了城南、城东和三山三个供电服务中心。

公司农电工超员严重，根据国网公司定员标准，对三个中心农电员工进行定员定编定岗。

优化整合资源，重新设立组织构架，将冗余人员充实到主业缺员严重的营销和配电岗位，将10kV配电线路、10kV配电线缆运检及抄核
收业务，委托给农电工，缓解了营销和配电岗位的缺员矛盾。

五、取得的成效
芜湖供电公司在劳动用工规范化基础上，推广新技术新设备运用，推进企业组织构架变革，实施业务重组，不断加强岗位管理，深化岗位轮换机制，完善一线生产岗位激励，保证企业生产效率。

从而提高人员优化配置水平，基本解决了生产一线结构性缺员等问题，将用工总量有效地控制在定员范围内，提高了人员的优化配置和人力资源运营效率，企业整体竞争力得到进一步加强。

1.人员总量得到有效控制
经过优化组织机构、规范岗位管理、提高人员优化配置的一系列措施后，人员总量得到有效控制。

截至2011年6月，实际用工1598人，其中，主业员工定员1079人，实际在岗人数为1027人;农电工定员269人，实际在岗422人;市场化
用工实际在岗97人。

2.解决结构性缺员比例
解决结构性缺员比例达到100%。

3.人力资源运营效率提升明显
经过人员优化配置，芜湖供电公司在全员劳动率、输电、变电、配电、营销等劳动效率上有了明显的提高。

2008年、2009年、2010年三年的人力资源运营效率指标对比见表1。

表1 人力资源劳动效率指标对比人力资源营运效率指标 2008年 2009年 2010年3.15 4.01 4.41 346178 347048 393126变电效率(千千伏安/人) 0.39 0.43 0.47输电效率(公里/人) 1.79 2.18 2.05配电效率(公里/人) 1.68 2.45 2.64营销效率(百户/人)劳动生产率(元/人年)
六、存在的问题及今后改进的方向
1.存在的问题
(1)由于长期的客观原因，目前劳动用工虽已实行规范化管理，但在实际用工管理中，仍掺杂着不同的身份差异，岗位动态管理机制有待进一步精细化。

(2)农电工超员依然严重。

对于规范化管理中涉及的年纪偏大和低素质农电工的去留问题仍是一个解决难点。

一部分农电工超过50岁，这些职工一方面为企业的农村电网建设做出了很大的贡献，但体质和精力已不太适应现在的工作;另一方面有些农电工素质过低，无法通过培训达到岗位的胜任条件。

2.今后改进的方向
(1)贯彻“大生产、大营销”理念，适应电网快速发展和管理专业化、集约化的需要，探索重组以集控所为中心、运行监控和巡检操作合一的小片区变电集中监控管理模式，推行变电运行大集中监控，采取“电网调度与变电监控一体化设置，变电站运行管理机构分散布点”的“调控一体”管理新模式。

“调控一体”的变电运行大集中监控模式具有组织结构简单、工作流程简化、调度和监控人员协调方便、有利于减人增效等优点。

通过变革组织架构、优化劳动组织方式、优化工作流程，实现扁平化、集约化管理，减少人员需求。

(2)按照国网公司“三集五大”的管理要求，整合优化资源，建立区域检修中心，
就是统筹集约地区检修人力资源和装备资源，建立覆盖到各县公司的各专业检修工作构架和组织体系。

集中检修最为关键的是通过各县级公司的跟班培训和参与检修，不断提高检修人员的素质，以建立一支专业性强、技能强的队伍，共同维护好电网安全。

(3)优化收入分配机制，加大定员因素对工资总额分配的力度。

将各单位工资总额
与定员挂钩，对超员单位按适度比例核减工资，对缺员单位按缺员幅度给予一定的补贴工资，逐步过渡到完全按定员核定单位人工成本的分配机制。

参考文献:
[1]黄文，张保国.供电企业劳动定员管理的问题与对策分析[J].陕西电力，2009，(6):49-52.
[2]孟祥君.科学核定企业劳动定员[J].石油企业管理，2002，(10):52.
[3]苌建强.劳动定员定额在煤炭企业管理中的应用[J].现代商业，2010，(12):185.
[4]国家电网公司供电企业劳动定员标准[S].2008.
[5]熊鲁南.以劳动定员为核心的人力资源管理理论探讨[J].管理观察，2010，(10):98-100.。