战略,而不是技术,在推动数字化转型-2015 年全球数字化企业高管和研究项目的调查结果分析报告
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尽管我们发现不同成熟阶段中技术应用有所不同， 但是随着企业的成熟，他们基本同步发展四个技术 （社交媒体，移动互联网，数据分析和云计算）。成 熟的各个阶段最大的不同是企业的业务方面。例如， 趋于成熟的数字化企业拥有一个清晰的数字化战 略 的 可 能 性 是 数 字 化 早 期 阶 段 的 企 业 的 五倍。趋 于成熟的数字化企业也更可能有一个鼓励冒险的 合作文化。
数字化进程是自上而下的 趋于成熟的数字化企业 由 一人 或 一 个 团 队领 导 的 机 率 将近 是 较 不 成 熟 的 数字化企业的两倍。且 趋于成熟的数字化企业的 员工对其领导的数字化能力很有信心。然而，数字 化能力不需 要精 通 数字技术，事实上它需 要能把 数字技术阐述成企业的未来的能力。
数字化架构企业这个能力很大一部分程度上依赖于一个清晰的数字化战略，一个是被领导人所 培育的能够改变和创新的文化支持的战略。然而这些见解和先前的技术发展是连续的，数字化转 型的独特之处在于由于随着更多先进的数字化企业为了追求更大的竞争优势，冒险成为了一种文 化常态。同样重要的是，所有年龄段的员工都想为那些致力于数字化进程的企业工作。企业领导 人需牢记这点来吸引和留住最好的人才。
29%
45%
发展阶段 (4-6)
17%
15% 14% 14%
15%
8%
早期阶段
3%
发展阶段
9%
3%
成熟阶段 2%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 企业的数字成熟化进程
wenku.baidu.com
图 2：当缺少数字化战略阻碍着早期阶段和发展阶段的企业，数字
安全问题成为趋于成熟的数字化企业的关键问题。
今年的研究基于对数字化企业成熟度的评估和趋 于成熟的数字化企业与其他企业的区别。为了评估 数字化成熟度，我们要求受访者“ 想象一个理想的 转型企业：通过数字化技术，改善企业流程的能力， 全面利用人才和推动新的价值创造的商业模式成 功实现转型。” （参照第四页的“ 关于研究” ）然后 在 1 到 10 分之间，以理想的数字化企业为标准， 给自己的企业打分。根据分数得出了数字化成熟的 三个阶段 : 早期阶段（26%），发展阶段（45%）和 成数阶段（29%）。（见图 1）
我们的研究 表明，处于 数字化 早期阶段的企业陷 入了将重点放在技术而不是战略发展上的陷阱。 早期阶段的企业的数字化战略有决定性的运营重 点，将近 80% 来自于早期阶段企业的受访者表示 他们的数字化战略的目标是提高效率和改善用户 体验。只有 52% 的人认为企业转型在数字化日程 中。
而在趋于成熟的数字化企业中，数字技术更清楚的 被认为是用来实现战略目标的手段。将近 90% 的 受访者 认为企业转 型 是 其 数字化战略的指令。这 些企业对运用数字技术来改善创新和决策制定的 重 视 程 度 也 反映了数字 技 术 的 作用远 远 超 过 其 技 术本身。数字化成熟程度较低的企业中，大约 60% 的受访者认为改善创新和决策制定是数字化战略 的目标。而在 成熟的数字化企业中，将近 90% 的 数字化战略的关注在改善决策制定和创新上。（见 图 4）
以下为该研究的主要观点： 数字化战略推动数字化成熟来自于数字化成熟过程中（即企业有数字化转型进程，人才的投入和 商业模式），早期阶段的企业的受访者中仅有 15% 的受访者表示企业有清晰合理的数字化战略。 而在趋于成熟的数字化企业中，这一比例超过了 80%。 数字化转型战略的力量在于其范围和目标较不成熟的数字化企业往往专注于单独的技术和只关 注在运营的战略上，而大多成熟企业的数字化战略着眼于企业转型。
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战略，而不是技术，在推动数字化转型 ● 麻省理工大学斯隆管理评论
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研究报告战略，而不是技术，在推动数字化转型
趋于成熟的数字化企业建立实现战略的能力 趋于成熟的数字化企业为员工提供所需技能的可 能 性 是 非 成 熟 数 字 化 企 业 的 四 倍。与 我 们 总体 研 究相一致的是，在数字化成熟进程的早期阶段，许 多企业仍缺少把数字技术将如何影响企业概念化 的能力。
受访者同意的百分比 100%
80%
60%
改善用户体验和参与 提高效率 改善商业 决策 增强创新 企业转型
40%
20%
0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
早期阶段 发展阶段
成熟阶段
企业的数字化成熟阶段
数字战略的最 终力量来自于它的范围和目标。 《哈佛商业评论（2003）》中常被引用的文章“ IT Doesn't Matter” 中，Nicholas Carr 认为除非是 一个专门的技术公司，否则技术本身最终无法 提 供竞争优势。就像电力和铁路运输，许多技术最终 会普及所以因此无法提供其固有的优势。卡尔认为， 企 业 要避 开只 把 单 纯 发 展 技 术 本身 作为目标 这一 陷阱，而把技术作为实现战略目标的手段。3
人们很难想到改变员工餐厅的餐桌大小标志着企 业的数字化转型。但思考以下例子：一家大型在线 旅游服务公司和麻省理工学院媒体实验室旗下的 分析公司 Humanyze 合作。Humanyze 同时使用 了可穿戴设备，传感器，数字数据和分析来识别谁 和谁说话，说话的地点和方式。对于这些结果的分 析能够确定什么样的合作模式会提高员工的效率。
关于本研究
为了理 解 社 交 媒 体 和 数 字 化企 业 所 带 来 的 挑 战 和 机 遇，《麻
省理工学院斯隆管理评论》和德勤合作进行了第四次年度调 查。调查涵盖了全球超过 4800 家企业高管，经理和分析师。 2014 年秋季进行的调查涵盖了 129 个国家和 27 个行业中 不同人的观点，也同时涵盖了全球不同规模的企业。调查样本 有多种来源，包括麻省理工学院校友，《麻省理工学院斯隆管 理评论》的订阅用户，德勤 Dbrief Webcast 订阅用户和其他 利益相关方。除了调查问卷的结果，我们还采访了一些行业中 的 企 业高 管 和 技 术供 应 商来了解了企 业面临 的实 际 问 题。他 们的简介使对于研究数据的理解更丰富。前三年的调查问卷 关注在社会化商业，今年的调查扩大到涵盖了数字化企业。
麻省理工大学斯隆
管理评论
研究报告
合作伙伴
2015 年全球数字化企业高管和研究项目的调查结果
战略， 而不是技 术， 在推动数字 化转型
成为一个成熟的数字化企业
Gerald C. Kane, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips
本出版物最初由德勤大学出版社提供， 中文
版由德勤中国科技，传媒和电信行业提供
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战略，而不是技术，在推动数字化转型 ● 麻省理工大学斯隆管理评论
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战略， 而不是技术， 在 推动数字化转型
内容摘要
《麻省 - 斯隆管理评论》和德勤 1 2015 年全球数字化商业研究表明 : 较成熟的数字化企业关注 在通过集合例如社交媒体、移动互联网、分析数据和云计算这类数字技术来转变企业的工作方式。 而不够成熟的数字化企业关注在使用单独的某项数字技术来解决离散的企业问题。
在很大程度上，数字化战略推动数字化的成熟进程。 在处于数字化成熟过程的早期阶段的企业中，只有 15% 的受访者认为他们有一个清晰且合理的数字 化战略。（见图 3）在数字化成熟进程进一步阶段 的企业中，这一比例上升至 81%。有效的沟通战略 同样重要，趋于成熟的数字化企业在这方面出类拔
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战略，而不是技术，在推动数字化转型 ● 麻省理工大学斯隆管理评论
图 1：为了评估企业的数字化成熟度，我们要求受访者以理想的数
字化企业（企业通过数字技术和能力实现转型）为标准给自己的企业 在 1 至 10 分之间打分。根据分数得出了数字化成熟的三个阶段 : 早期 阶段（1-3），发展阶段（4-6）和成熟阶段（7-10）。
早期阶段 (1-3) 26%
成熟阶段 (7-10)
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目录
研究报告
2015 夏
3 / 内容摘要
4 / 导论：技术不是 数字化转型的关键
5 / 转变的数字化战略
• 创造一个转型战略 • 人才的挑战
9 / 数字化企业转型的文化
• 冒险成为一种文化常态 • 激发新思想 • 叙述故事 • 技术是否能够改变未来？
12 / 带领数字化转型 14 / 结论：数字化终态的轮廓 16 / 致谢 17 / 附录：调查报告和结果
Humanyze 对这 家公司的员 工 进行了分析，发 现 他们在共进午餐时会分享重要的且能够让他们效 率更高的见解。分析还发现，同一桌共进午餐的人 数越高，效率也会越高。Humanyze 发现，该公司 通常是 4 个或 12 个员工一起共进午餐。快速检查 一下餐厅就能发现，这是由于餐厅的桌子只有四人 桌和十二人桌两个尺寸。数字技术的集合应用发现 加大餐桌的大小，能够对员工的生 产能力产生直 接且可衡量的影响。
不同成熟 阶段的首 要障碍
26%
早期阶段 1. 缺少战略 2. 太多优先项 3. 缺少对于管理
的理解
45%
发展阶段 1. 太多优先项 2. 缺少战略 3. 技术能力不足
所有受访者 都同意数字化时代已经 来临：76% 的 受访者同意数字技术如今对其企业有着重要的作 用，92% 的受访者认为接下来三年数字技术都 将 起着重要的作用。今年的研究报告基于 4800 名企 业高管和经理所完成的调查问卷和对企业和思想 领导进行的采访，我们具体研究了新兴的数字业务 以及企业是如何开展他们的数字化转型的。
转型的数字化战略
29%
成熟阶段 1. 太多优先项 2. 安全问题 3. 技术能力不足
数字化趋于成熟的过程中会遇到许多困难 : 其中 最大的两个是缺 少战略和竞争优先 项。根据超过 50% 处于早期数字化成熟阶段的受访者表示，早 期数字化成熟过程中最大的障碍就是企业缺少一 个数字化战略。随着企业数字化趋于成熟，竞争优 先项和数字安全的问题成为了首要障碍。（见图 2）
另一 个主要的研究 发现是：数字化领导 者 和其他 领导 者不同的是，数字化领导 者需 要 有一 个清晰 的数字化战略，同时要和驱动数字化 转 型的文化 与领导力结合。企业 只 顾技术进步而忽略了在确 保 技术进步能发 挥作用的企业能力上的投资，这 种例子在企业技术进步的历史上 数不胜 数。未实 现企业资源规划和贯彻前代知识管理系统是许多 企业达不到预期的经典例子，这是因为他们没有改 变思维方式和流程且没有形成一个能培育改变的 文化。去年关于社交商务的报告也发现了科技在释 放其潜力上的类似缺点。2
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研究报告战略，而不是技术，在推动数字化转型
萃。在数字化成熟过程的早期阶段的企业中，63% 的受访企业同意或者强烈同意他们知道他们在数 字领域中做什么。而在趋于成熟的数字化企业中， 这一比例达到 90%。
图 3：一个趋于成熟的数字化企业遵循着清晰合理的数字化战略并且
和员工有着有效的沟通。
“我们企业有清晰合理 的数字化战略。”
今年《麻省理工学院斯隆管理评论》和德勤数字业 务研究的主题为：数字技术（社交媒体，移动互联网， 数据分析和云计算）的力量不在于单独的某个技术。 相反应该在于企业如何集合应用这些技术来转变 他 们 的 业 务 和 工作 方 式。其 中 餐 桌 的 故 事 就 是 一 个有力的例子。
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麻省理工大学斯隆管理评论 ● DELOITTE UNIVERSITY PRESS
（表示同意或强烈同意 的受访者）
81% 49%
15%
早期阶段 发展阶段 成熟阶段 企业的数字化成熟阶段
图 4：企业利用数字化来提高效率和改善用户体验，而更高成熟的企
业则利用数字化来转变他们的企业，使他们在竞争中领先。
在何种程度上你同意以下为贵企业的数字化战略目标？ （回答“强烈同意”或“同意”的受访者）
员工希望为数字化领导者工作 22 岁到 66 岁各年
龄段中，绝大多数受访者希望能在数字化企业工作。 员工将会寻找最好的数字化 机会，企业也需持续 不断地继续数字化进程来留住和吸引他们。
引言：技术不是数字化 转型的关键
冒险成为了一种文化常态 越成熟的数字化企业越
愿 意 承 担 风 险。为了让 企 业 减 少其 风 险 厌 恶，企 业 领 导 者 需 要 接 受 失 败作 为成 功 的 先 决 条 件。他 们 还需要解决员工可能和他们的经理一样有回避风 险的问题，并给予更多的支 持来使员工变得更大 胆。
数字化进程是自上而下的 趋于成熟的数字化企业 由 一人 或 一 个 团 队领 导 的 机 率 将近 是 较 不 成 熟 的 数字化企业的两倍。且 趋于成熟的数字化企业的 员工对其领导的数字化能力很有信心。然而，数字 化能力不需 要精 通 数字技术，事实上它需 要能把 数字技术阐述成企业的未来的能力。
数字化架构企业这个能力很大一部分程度上依赖于一个清晰的数字化战略，一个是被领导人所 培育的能够改变和创新的文化支持的战略。然而这些见解和先前的技术发展是连续的，数字化转 型的独特之处在于由于随着更多先进的数字化企业为了追求更大的竞争优势，冒险成为了一种文 化常态。同样重要的是，所有年龄段的员工都想为那些致力于数字化进程的企业工作。企业领导 人需牢记这点来吸引和留住最好的人才。
29%
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发展阶段 (4-6)
17%
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早期阶段
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发展阶段
9%
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成熟阶段 2%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 企业的数字成熟化进程
wenku.baidu.com
图 2：当缺少数字化战略阻碍着早期阶段和发展阶段的企业，数字
安全问题成为趋于成熟的数字化企业的关键问题。
今年的研究基于对数字化企业成熟度的评估和趋 于成熟的数字化企业与其他企业的区别。为了评估 数字化成熟度，我们要求受访者“ 想象一个理想的 转型企业：通过数字化技术，改善企业流程的能力， 全面利用人才和推动新的价值创造的商业模式成 功实现转型。” （参照第四页的“ 关于研究” ）然后 在 1 到 10 分之间，以理想的数字化企业为标准， 给自己的企业打分。根据分数得出了数字化成熟的 三个阶段 : 早期阶段（26%），发展阶段（45%）和 成数阶段（29%）。（见图 1）
我们的研究 表明，处于 数字化 早期阶段的企业陷 入了将重点放在技术而不是战略发展上的陷阱。 早期阶段的企业的数字化战略有决定性的运营重 点，将近 80% 来自于早期阶段企业的受访者表示 他们的数字化战略的目标是提高效率和改善用户 体验。只有 52% 的人认为企业转型在数字化日程 中。
而在趋于成熟的数字化企业中，数字技术更清楚的 被认为是用来实现战略目标的手段。将近 90% 的 受访者 认为企业转 型 是 其 数字化战略的指令。这 些企业对运用数字技术来改善创新和决策制定的 重 视 程 度 也 反映了数字 技 术 的 作用远 远 超 过 其 技 术本身。数字化成熟程度较低的企业中，大约 60% 的受访者认为改善创新和决策制定是数字化战略 的目标。而在 成熟的数字化企业中，将近 90% 的 数字化战略的关注在改善决策制定和创新上。（见 图 4）
以下为该研究的主要观点： 数字化战略推动数字化成熟来自于数字化成熟过程中（即企业有数字化转型进程，人才的投入和 商业模式），早期阶段的企业的受访者中仅有 15% 的受访者表示企业有清晰合理的数字化战略。 而在趋于成熟的数字化企业中，这一比例超过了 80%。 数字化转型战略的力量在于其范围和目标较不成熟的数字化企业往往专注于单独的技术和只关 注在运营的战略上，而大多成熟企业的数字化战略着眼于企业转型。
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战略，而不是技术，在推动数字化转型 ● 麻省理工大学斯隆管理评论
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研究报告战略，而不是技术，在推动数字化转型
趋于成熟的数字化企业建立实现战略的能力 趋于成熟的数字化企业为员工提供所需技能的可 能 性 是 非 成 熟 数 字 化 企 业 的 四 倍。与 我 们 总体 研 究相一致的是，在数字化成熟进程的早期阶段，许 多企业仍缺少把数字技术将如何影响企业概念化 的能力。
受访者同意的百分比 100%
80%
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改善用户体验和参与 提高效率 改善商业 决策 增强创新 企业转型
40%
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早期阶段 发展阶段
成熟阶段
企业的数字化成熟阶段
数字战略的最 终力量来自于它的范围和目标。 《哈佛商业评论（2003）》中常被引用的文章“ IT Doesn't Matter” 中，Nicholas Carr 认为除非是 一个专门的技术公司，否则技术本身最终无法 提 供竞争优势。就像电力和铁路运输，许多技术最终 会普及所以因此无法提供其固有的优势。卡尔认为， 企 业 要避 开只 把 单 纯 发 展 技 术 本身 作为目标 这一 陷阱，而把技术作为实现战略目标的手段。3
人们很难想到改变员工餐厅的餐桌大小标志着企 业的数字化转型。但思考以下例子：一家大型在线 旅游服务公司和麻省理工学院媒体实验室旗下的 分析公司 Humanyze 合作。Humanyze 同时使用 了可穿戴设备，传感器，数字数据和分析来识别谁 和谁说话，说话的地点和方式。对于这些结果的分 析能够确定什么样的合作模式会提高员工的效率。
关于本研究
为了理 解 社 交 媒 体 和 数 字 化企 业 所 带 来 的 挑 战 和 机 遇，《麻
省理工学院斯隆管理评论》和德勤合作进行了第四次年度调 查。调查涵盖了全球超过 4800 家企业高管，经理和分析师。 2014 年秋季进行的调查涵盖了 129 个国家和 27 个行业中 不同人的观点，也同时涵盖了全球不同规模的企业。调查样本 有多种来源，包括麻省理工学院校友，《麻省理工学院斯隆管 理评论》的订阅用户，德勤 Dbrief Webcast 订阅用户和其他 利益相关方。除了调查问卷的结果，我们还采访了一些行业中 的 企 业高 管 和 技 术供 应 商来了解了企 业面临 的实 际 问 题。他 们的简介使对于研究数据的理解更丰富。前三年的调查问卷 关注在社会化商业，今年的调查扩大到涵盖了数字化企业。
麻省理工大学斯隆
管理评论
研究报告
合作伙伴
2015 年全球数字化企业高管和研究项目的调查结果
战略， 而不是技 术， 在推动数字 化转型
成为一个成熟的数字化企业
Gerald C. Kane, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips
本出版物最初由德勤大学出版社提供， 中文
版由德勤中国科技，传媒和电信行业提供
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战略，而不是技术，在推动数字化转型 ● 麻省理工大学斯隆管理评论
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战略， 而不是技术， 在 推动数字化转型
内容摘要
《麻省 - 斯隆管理评论》和德勤 1 2015 年全球数字化商业研究表明 : 较成熟的数字化企业关注 在通过集合例如社交媒体、移动互联网、分析数据和云计算这类数字技术来转变企业的工作方式。 而不够成熟的数字化企业关注在使用单独的某项数字技术来解决离散的企业问题。
在很大程度上，数字化战略推动数字化的成熟进程。 在处于数字化成熟过程的早期阶段的企业中，只有 15% 的受访者认为他们有一个清晰且合理的数字 化战略。（见图 3）在数字化成熟进程进一步阶段 的企业中，这一比例上升至 81%。有效的沟通战略 同样重要，趋于成熟的数字化企业在这方面出类拔
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战略，而不是技术，在推动数字化转型 ● 麻省理工大学斯隆管理评论
图 1：为了评估企业的数字化成熟度，我们要求受访者以理想的数
字化企业（企业通过数字技术和能力实现转型）为标准给自己的企业 在 1 至 10 分之间打分。根据分数得出了数字化成熟的三个阶段 : 早期 阶段（1-3），发展阶段（4-6）和成熟阶段（7-10）。
早期阶段 (1-3) 26%
成熟阶段 (7-10)
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目录
研究报告
2015 夏
3 / 内容摘要
4 / 导论：技术不是 数字化转型的关键
5 / 转变的数字化战略
• 创造一个转型战略 • 人才的挑战
9 / 数字化企业转型的文化
• 冒险成为一种文化常态 • 激发新思想 • 叙述故事 • 技术是否能够改变未来？
12 / 带领数字化转型 14 / 结论：数字化终态的轮廓 16 / 致谢 17 / 附录：调查报告和结果
Humanyze 对这 家公司的员 工 进行了分析，发 现 他们在共进午餐时会分享重要的且能够让他们效 率更高的见解。分析还发现，同一桌共进午餐的人 数越高，效率也会越高。Humanyze 发现，该公司 通常是 4 个或 12 个员工一起共进午餐。快速检查 一下餐厅就能发现，这是由于餐厅的桌子只有四人 桌和十二人桌两个尺寸。数字技术的集合应用发现 加大餐桌的大小，能够对员工的生 产能力产生直 接且可衡量的影响。
不同成熟 阶段的首 要障碍
26%
早期阶段 1. 缺少战略 2. 太多优先项 3. 缺少对于管理
的理解
45%
发展阶段 1. 太多优先项 2. 缺少战略 3. 技术能力不足
所有受访者 都同意数字化时代已经 来临：76% 的 受访者同意数字技术如今对其企业有着重要的作 用，92% 的受访者认为接下来三年数字技术都 将 起着重要的作用。今年的研究报告基于 4800 名企 业高管和经理所完成的调查问卷和对企业和思想 领导进行的采访，我们具体研究了新兴的数字业务 以及企业是如何开展他们的数字化转型的。
转型的数字化战略
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成熟阶段 1. 太多优先项 2. 安全问题 3. 技术能力不足
数字化趋于成熟的过程中会遇到许多困难 : 其中 最大的两个是缺 少战略和竞争优先 项。根据超过 50% 处于早期数字化成熟阶段的受访者表示，早 期数字化成熟过程中最大的障碍就是企业缺少一 个数字化战略。随着企业数字化趋于成熟，竞争优 先项和数字安全的问题成为了首要障碍。（见图 2）
另一 个主要的研究 发现是：数字化领导 者 和其他 领导 者不同的是，数字化领导 者需 要 有一 个清晰 的数字化战略，同时要和驱动数字化 转 型的文化 与领导力结合。企业 只 顾技术进步而忽略了在确 保 技术进步能发 挥作用的企业能力上的投资，这 种例子在企业技术进步的历史上 数不胜 数。未实 现企业资源规划和贯彻前代知识管理系统是许多 企业达不到预期的经典例子，这是因为他们没有改 变思维方式和流程且没有形成一个能培育改变的 文化。去年关于社交商务的报告也发现了科技在释 放其潜力上的类似缺点。2
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研究报告战略，而不是技术，在推动数字化转型
萃。在数字化成熟过程的早期阶段的企业中，63% 的受访企业同意或者强烈同意他们知道他们在数 字领域中做什么。而在趋于成熟的数字化企业中， 这一比例达到 90%。
图 3：一个趋于成熟的数字化企业遵循着清晰合理的数字化战略并且
和员工有着有效的沟通。
“我们企业有清晰合理 的数字化战略。”
今年《麻省理工学院斯隆管理评论》和德勤数字业 务研究的主题为：数字技术（社交媒体，移动互联网， 数据分析和云计算）的力量不在于单独的某个技术。 相反应该在于企业如何集合应用这些技术来转变 他 们 的 业 务 和 工作 方 式。其 中 餐 桌 的 故 事 就 是 一 个有力的例子。
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麻省理工大学斯隆管理评论 ● DELOITTE UNIVERSITY PRESS
（表示同意或强烈同意 的受访者）
81% 49%
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早期阶段 发展阶段 成熟阶段 企业的数字化成熟阶段
图 4：企业利用数字化来提高效率和改善用户体验，而更高成熟的企
业则利用数字化来转变他们的企业，使他们在竞争中领先。
在何种程度上你同意以下为贵企业的数字化战略目标？ （回答“强烈同意”或“同意”的受访者）
员工希望为数字化领导者工作 22 岁到 66 岁各年
龄段中，绝大多数受访者希望能在数字化企业工作。 员工将会寻找最好的数字化 机会，企业也需持续 不断地继续数字化进程来留住和吸引他们。
引言：技术不是数字化 转型的关键
冒险成为了一种文化常态 越成熟的数字化企业越
愿 意 承 担 风 险。为了让 企 业 减 少其 风 险 厌 恶，企 业 领 导 者 需 要 接 受 失 败作 为成 功 的 先 决 条 件。他 们 还需要解决员工可能和他们的经理一样有回避风 险的问题，并给予更多的支 持来使员工变得更大 胆。